Digitalisierung im Vertrieb

Wenn über Digitalisierung gesprochen wird, werden diverse Definitionen genannt. Besonders in Bezug auf den Vertrieb gehen hier die Sichtweisen auseinander. Dass die Digitalisierung im Vertrieb weit über einen Onlineshop oder die Präsenz des Verkäufers auf LinkedIn hinausgeht, sollte mittlerweile deutlich geworden sein. Welche Auswirkung und welchen Nutzen die Digitalisierung im Allgemeinen hat, gilt es zu beleuchten. Dabei gibt es verschiedene Nutzendimensionen, die der Vertrieb aus Unternehmenssicht betrachten muss. Ob diese Dimensionen immer mit denen des Kunden übereinstimmen, ist zu klären. Denn der Vertrieb vergisst nicht selten, die Perspektive des Kunden bei seinen Bemühungen einzunehmen. Schließlich muss der Kunde die Vorteile erkennen und den Weg mitgehen. Damit ist auch schon eine der diversen Herausforderungen bei der Digitalisierung im Vertrieb angesprochen: z. B. die Akzeptanz neuer Kanäle und Prozesse. Diese Akzeptanz gilt es auch innerhalb der Vertriebsorganisation sicherzustellen, um nicht bei der Umsetzung an Widerständen zu scheitern.

Die fortschreitende Digitalisierung bringt auch in rechtlicher Hinsicht Chancen und Herausforderungen für den Vertrieb mit sich. Dies gilt zum einen für den Aufbau einer Vertriebsorganisation, zum anderen für den Vertrieb digitaler Produkte. Es ist daher für Vertriebsprofis unerlässlich, sich mit den regulatorischen Anforderungen an den Vertrieb auseinanderzusetzen und ein Grundwissen aufzubauen, um Fallstricke zu vermeiden. Der Beitrag gibt einen Überblick über typische Praxisprobleme aus den Bereichen Schutz von Mitarbeiter- und Kundendaten, unlauterer Wettbewerb, E-Commerce und Verbraucherrecht, die Vertriebsteams kennen sollten. Ein besonderes Augenmerk wird dabei auf die Konstellation grenzüberschreitenden Vertriebs gelegt, da sowohl die Führung eines internationalen Teams als auch der Vertrieb von Produkten in anderen Jurisdiktionen oder von ausländischen Produkten im Inland gerade bei digitalen Themen von einer anspruchsvollen Regulierung konfrontiert wird.

Neue Entwicklungen und innovative Technologien drängen auf den Markt und verändern das Marktumfeld in nahezu allen Unternehmensbranchen. Wirtschaftliche Krisen, wie beispielsweise die Coronapandemie, nehmen tiefgreifenden Einfluss auf Märkte und Unternehmen. Um weiterhin wirtschaftlich konkurrenzfähig zu bleiben und den zukünftigen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden oder diese sogar zu übertreffen, hinterfragen immer mehr Unternehmen ihre aktuelle Vertriebsstrategie. Die Integration digitaler Vertriebskanäle mit neuen Funktionalitäten, neue Technologien zur Kundendatenanalyse und das größere Interesse von Kunden an Nachhaltigkeitsaspekten von Unternehmen und Produkten sind dabei wichtige Einflussfaktoren. Innovative, an das veränderte Marktumfeld angepasste und adaptierbare Vertriebsmodelle sind daher Kernvoraussetzungen für zukünftiges Wachstum.

Bei der Digitalisierung der Vertriebsprozesse werden zwangsläufig neue Informationstechnologien zum Einsatz kommen. Dadurch wird der Fokus der Digitalisierung sehr schnell auf IT-Systeme und radikal neue Technologien gelenkt und es besteht die Gefahr, dass die Transformation technologiegetrieben erfolgt. Bei diesem Ansatz wird der Einsatz neuer Technologien zum Selbstzweck. Man folgt dem Motto. „Digitalisierte Prozesse sind gute Prozesse und führen zu hoher Kundenzufriedenheit“. Das eigentliche Ziel der Optimierung des Kundenerlebnisses und der Prozesse gerät in der Praxis oft in den Hintergrund. Dieser Gefahr soll mit dem Ansatz des Digineerings begegnet werden. Es wird ein Vorgehensmodell vorgestellt, das die Definition der Anforderungen an die IT systematisch aus der Customer-Journey und den Prozessen ableitet. Dabei werden Methoden des BPM mit denen des Design-Thinkings und agiler SW-Entwicklung verbunden. Das Vorgehen dient dazu, die Forderung von Steve Jobs „You have to start with the customer experience and go backward to the technolgy“ zu erfüllen. Die Methode wird am Beispiel der CRM-Einführung erläutert.

Die Digitalisierung hat im Vertrieb einen Transformationsdruck erzeugt, der im Zuge der Pandemie ab 2020 nochmals an Stärke gewonnen hat. Dieser Beitrag beschäftigt sich vor diesem Hintergrund mit der Frage, welche Rolle Führungskräfte bei der Digitalisierung im Vertrieb spielen. Zunächst werden angesichts des allgegenwärtigen Führungsproblems im Vertrieb die grundsätzlichen Anforderungen an Führungskräfte rekapituliert (Leadership Skills). Sodann wird anhand aktueller Studien gezeigt, dass die digitale Transformation die Rolle der Führungskräfte im Vertrieb signifikant verändert. Die Herausforderung lautet „Digital Leadership“. Dieser Begriff wird kritisch diskutiert und aus organisationaler sowie personaler Perspektive konzeptualisiert. Das resultierende Konzept wird dann im Rahmen eines „Digital Sales Leaderships“ auf den Vertrieb übertragen. Nachdem so die Rolle der Führungskraft bei der Digitalisierung im Vertrieb beleuchtet wurde, werden schließlich mit Change-Management, Sales-Trainings und Data-Value-Management exemplarisch drei erfolgskritische Aspekte der Umsetzung in der Praxis von Vertriebsorganisationen dargestellt.

Während sich Wissenschaft und Praxis lange Zeit mit den unbestreitbaren Chancen der digitalen Transformation beschäftigten, zeigen jüngere Forschungsbeiträge auch die negativen Folgeerscheinungen dieser Entwicklung unter anderem auch durch Technostress auf. Dieser hat dann ebenfalls negative organisatorische Auswirkungen auf die Mitarbeiter*innen, wie z. B. Demotivation, Burnout oder Kündigung zur Folge. Auch für den Vertrieb konnten diese Auswirkungen, empirisch fundiert, bestätigt werden. Als Herausforderung ergibt sich damit die Aufgabe, diesen Auswirkungen entgegenzusteuern. Einen Lösungsansatz dafür könnte das Sales Enablement bieten. Obwohl dieser Ansatz auf die Vertriebsmitarbeiter*innen als ein zentrales Betrachtungsobjekt abstellt, erscheint aus Sicht der Autor*innen ein wichtiges Gestaltungselement jedoch in den existierenden Modellen noch nicht hinreichend berücksichtigt worden zu sein: die Führung. Der vorliegende Beitrag arbeitet daher zunächst die wesentlichen Herausforderungen für den Vertrieb durch einen strukturierten Überblick der aktuellen Studienlage und Entwicklungen zur Thematik heraus. Unter Rückgriff auf die methodische Behandlung ähnlicher Problematiken durch die Forschung rund um das Job-Demand-Ressourcen-Modell wird ein modellhafter Sales-Enablement-Ansatz zur Beherrschung dieser Herausforderungen auf Basis der transformationalen Führung vorgestellt. Die zunächst grundsätzlichen Überlegungen münden in konkrete umsetzungsorientierte Vorschläge zu den als besonders relevant herausgearbeiteten Trainings- und Coachingmaßnahmen.

Die Digitalisierung verändert das Spielfeld für Herstellermarken. Die Verfügbarkeit von mobilem Internet ermöglicht Konsumenten ein hohes Informationsniveau zu jeder Zeit. Zudem konsolidiert sich der Handel weiter und setzt verstärkt auf digitale Technologien, um seine Kunden besser zu verstehen und an sich zu binden. Zwischen beiden Entwicklungen gerät die indirekt absetzende Herstellermarke unter Druck. Vor diesem Hintergrund zeigt dieser Beitrag auf, wie ein digitaler Direktvertrieb der Marke neue Chancen eröffnet. Anhand eines systematischen vierstufigen Modells und umfangreicher Praxisbeispiele wird erläutert, wie der digitale Direktvertrieb erfolgreich aufgebaut und geführt werden kann.

Dieser Beitrag konzentriert sich auf die Omni-Channel Logistics. Es handelt sich dabei um ein Konzept für Unternehmen, um die Logistik auf mehrere Vertriebskanäle auszurichten. Der Fokus liegt dabei auf stationären Händlern, die zusätzlich weitere digitalisierte Vertriebskanäle hinzunehmen. Zunächst werden dazu die Grundlagen des Mehrkanalhandels erläutert, um dann auf die Ansätze der Omni-Channel Logistics einzugehen. Es werden Möglichkeiten für die Distribution und das Fulfillment dargestellt. Die beiden Bereiche umfassen beispielsweise Vorwärts- und Rückwärtsdistribution, Kommissionierung, Sortiment sowie Informationstechnologie und Organisation. Der Schwerpunkt des Beitrags liegt auf einer Fallstudienbetrachtung, in der konkrete Herausforderungen und Optimierungsmöglichkeiten erarbeitet wurden. Die Ergebnisse lassen sich auch auf weitere Unternehmen übertragen, die sich in der Entwicklung zum Omni-Channel Retailer befinden.

Bereits seit einigen Jahren beeinflussen digitale Technologien maßgeblich den Business-to-Business-Vertrieb und können bereits heute die Effizienz und Effektivität der Vertriebsmitarbeitenden nachhaltig steigern. Bisher wurde der Einsatz digitaler Technologien im Vertrieb meist aus einem operativen Blickwinkel betrachtet. Mit diesem Beitrag wollen wir den Einsatz digitaler Technologien im Vertrieb aus einer strategischen Perspektive beleuchten. Unter Berücksichtigung des Konzepts der Vertriebswertkette (Sales Value Chain) zeigen wir systematisch mögliche Arten und Ausgestaltungsformen digitaler Vertriebsmodelle. Diese Systematisierung erlaubt es, die große Heterogenität an digitalen Vertriebsmodellen zu strukturieren, und unterstützt Unternehmen dabei, digitale Transformationsstrategien zu entwickeln, die die Implementierung eines an die jeweilige Situation angepassten digitalen Vertriebsmodells ermöglichen. Darüber hinaus zeigen wir in diesem Beitrag, welche Herausforderungen es bei der Umsetzung eines digitalen Vertriebsmodells zu überwinden gilt und welche Vorteile digitale Vertriebsmodelle mit sich bringen. Abschließend zeigen wir anhand der Ergebnisse einer eigenen Befragung von B-to-B-Vertriebsmitarbeitenden, wie die Aktivitäten der Vertriebswertkette durch Social Selling umgesetzt werden können und welche Erfolgspotenziale damit verbunden sind.

Die Digitalisierung ist zu einer großen Herausforderung für Marketing und Vertrieb geworden – mithin größer als für andere Unternehmensbereiche. Ganze Geschäftsmodelle und Vertriebskonzepte können durch die Digitalisierung obsolet werden. Wie intensiv die Veränderungen sind und wie stark die Digitalisierung vorangeschritten ist, wird durch einen Digitalisierungsindex messbar gemacht, der in zwei Wellen in B-to-B- und B-to-C-Unternehmen erhoben wurde. Dazu wurden vier Teilindizes abgeleitet. Erstens die digitalen Capabilities, also die Rahmenbedingungen, die Unternehmen für eine erfolgreiche Digitalisierung schaffen müssen. Weiterhin die Prozesse, mit denen digitale Bemühungen ineinandergreifen müssen. Drittens digitale Instrumente und letztlich die Performance, die mit den Digitalisierungsbemühungen erzielt wird. In vielen Bereichen gibt es noch dringenden Aufholbedarf. Ein besonderer Fokus wird bei der Untersuchung auf Familienunternehmen gelegt, da hier die Motivation für Veränderungen häufig andere sind. Wie wirken sich beispielsweise die Langfristigkeit der Unternehmensausrichtung, Unternehmenskultur, andere Kapitalverhältnisse etc. auf die Digitalisierung aus? Auch die Sicht von Einkäufern muss berücksichtigt werden, wenn digitale Maßnahmen erfolgreich sein sollen. Weiterhin wird untersucht, welche Auswirkungen Lockdowns während der Corona-Pandemie auf die Digitalisierung hatten. Ist etwa der persönliche Verkauf überflüssig geworden?

Technologischer Fortschritt kann für Menschen im Vertrieb nicht nur als Bereicherung, sondern auch als Belastung gesehen werden. Arbeitsabläufe beschleunigen sich stetig, Erwartungen der Kunden steigen gleichsam wie ihre Ungeduld eine Antwort zu bekommen. Mehr Kommunikationskanäle erfordern eine Omnipräsenz der Mitarbeitenden. Transparenz über den Arbeitsfortschritt im CRM kann motivieren oder auch für ein Gefühl der Überwachung sorgen. Vermehrte Online-Meetings sollen die Zusammenarbeit verbessern, führen aber auch dazu, dass die planbare Arbeitszeit abnimmt und Aufgaben nicht mehr am Stück, sondern in mehreren kleinen Einheiten abgearbeitet werden müssen. Diese und andere Veränderungen sorgen dafür, dass das Stressniveau der Betroffenen weiter ansteigen kann. Leider werden die Konsequenzen erst mit dem Auftreten von Symptomen spür- und sichtbar. Dieser Artikel geht der Frage nach, was Stress im Umfeld des technologischen Fortschritts auslöst und was jeder einzelne bzw. der Arbeitgeber tun kann, um negativen Stress zu vermeiden bzw. zu reduzieren.

In diesem Beitrag wird auf Basis langjähriger Beratungserfahrung dargestellt, wie man eine effektive Digitalisierungsstrategie für den Vertrieb entwickelt und worauf man achten muss, wenn man diese Strategie in eine Roadmap überführt, um später die Strategie erfolgreich zu implementieren. Der Strategieentwicklungsprozess wird systematisch vorgestellt und anhand von Best Practices erläutert. Zudem enthält der Beitrag typische Herausforderungen und Fehler, die von Unternehmen gemacht werden, und skizziert, wie man ihnen begegnet. Zwölf in der Praxis bewährte Tipps bieten konkrete Ansatzpunkte, um den Prozess der Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie unmittelbar anzustoßen oder die eigene Strategieentwicklung spürbar zu verbessern.

Es gibt viele verschiedene Arten von neuen Medien, die einen Einsatz im Vertrieb erlauben. Die voranschreitende Digitalisierung des Vertriebs ermöglicht eine höhere Produktivität, bringt aber auch viele Herausforderungen mit sich. Oft schöpfen Unternehmen die großen Potenziale neuer Medien bei weitem nicht aus. Wollen sie dies tun, sollten sie den Einsatz der neuen Medien aus einer ganzheitlichen Perspektive betrachten und die folgenden wichtigen Fragen beantworten können: Welche Rahmenbedingungen ergeben sich durch Kund:innen und Mitarbeiter:innen im Hinblick auf die neuen Medien? Welche Ziele können mit dem Einsatz neuer Medien erreicht werden? Wie muss eine Strategie für den Einsatz neuer Medien aufgebaut werden? In diesem Beitrag wird diesen Fragen auf Basis aktueller Studien nachgegangen. Wer die ganzheitliche Perspektive beachtet und die drei gestellten Fragen für sein Unternehmen beantworten kann, kann neben der Auswahl der richtigen Instrumente nicht nur mögliche Herausforderungen meistern, die mit dem Einsatz neuer Medien einhergehen, sondern die Potenziale neuer Medien umfassend ausschöpfen – und so Wettbewerber dauerhaft auf die Plätze verweisen.

Social Media haben in den letzten Jahren auf Business-to-Business(B-to-B)-Märkten eine hohe Popularität erreicht. Social Media können auf sehr verschiedene Weisen Nutzen stiften, weshalb sie nicht nur auf Konsumentenmärkten, sondern auch bei Unternehmen, die vornehmlich in B-to-B-Märkten aktiv sind, verstärkt Anwendung finden. Gegenstand unseres Beitrags ist es, die Bedeutung sozialer Medien für B-to-B-Unternehmen und -Märkte zu beleuchten und aktuelle Entwicklungen zu diskutieren. Unser Beitrag widmet sich dabei dem Social-Media-Marketing in B-to-B-Unternehmen, wobei wir zwischen proaktivem und reaktivem Social-Media-Marketing unterscheiden. Der Beitrag diskutiert, welche Stakeholder-Gruppen mit Social Media angesprochen werden können, welche Einsatzpotenziale Social-Media-Marketing haben kann und worauf im Umgang mit Social Media geachtet werden sollte.

Die Digitalisierung schreitet, unter anderem befeuert durch die COVID-Pandemie, so schnell wie noch nie voran. Dabei eröffnen speziell eine verbesserte Digitale Infrastruktur, KI und Big Data neue Chancen für das Preismanagement. Während die grundlegenden digitalen Fähigkeiten sich speziell im Blick auf autonome Preisentscheidungen erweitert haben, hat sich durch KI und Big Data eine signifikante Verbesserung digitaler Unterstützungssysteme für den Vertrieb ergeben. Darüber hinaus hat die Omni-Präsenz der Internetverfügbarkeit, unterstützt durch Lock-downs in der Pandemie, Kunden noch weiter zur Nutzung digitaler Vertriebskanäle getrieben, wodurch der Kunde leichter und über das Smartphone fast 24/7 erreichbar wird. Dieser Beitrag beschreibt die neuen und erweiterten Möglichkeiten durch die Digitalisierung im Preismanagement entlang des Preisentwicklungsprozesses.

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Einsatzmöglichkeiten von Augmented Reality im Vertrieb. Diese Technologie lässt sich in vielfältiger innovativer Weise im Vertrieb einsetzen. Dazu zählen insbesondere augmentierte Produktkataloge, Erlebniswerbung oder Living Environment-Lösungen, die für spezifische Situationen im Vertrieb konzipiert werden. Durch Augmented Reality lassen sich in zahlreichen Vertriebssituationen vor allem die Time-to-Content verringern und Informationsmehrwerte generieren. Insgesamt verändern AR-basierte Lösungen Prozesse und Strukturen im Vertrieb, reduzieren häufig Aufwände und ermöglichen oftmals deutlich nachhaltigere Lösungsansätze.

Digitale Sprachassistenten können genutzt werden, um die Effektivität und Effizienz im Vertrieb zu Endkunden zu steigern. Über den gesamten Kaufprozess hinweg bieten sie sowohl für Unternehmen als auch für die Kunden das Potenzial der Optimierung und Personalisierung der Prozesse und Ergebnisse, der Kommunikation und der Interaktion mit den Kunden. Jedoch spielt gerade bei Konsumenten die Analyse der Akzeptanzfaktoren eine besondere Rolle. Hier stehen funktionale Nutzen und emotionale bzw. soziale Nutzen im Vordergrund. Dabei spielt nicht nur technische Optimierung der Systeme eine Rolle, sondern vor allem auch die Komponente des Anthropomorphismus, also der Verleihung menschlicher Züge, beeinflusst die Wahrnehmung und Nutzung durch Konsumenten. Jedoch sind auch potenzielle Risiken mit Blick auf die individuellen Daten und die Sicherheit der Nutzer von Bedeutung und ihre Reduktion oder Vermeidung ist durch die Unternehmen sicherzustellen, um digitale Sprachassistenten im B-to-C-Vertrieb erfolgreich etablieren zu können.

Sprachassistenten sind inzwischen stark verbreitet bei Konsumenten. Und sie dienen auch im Marketing immer öfter als Schnittstelle zu Kundinnen und Kunden. Wie aber lassen sich Alexa, Google Assistant & Co. im Rahmen von Vertriebsaktivitäten sinnvoll nutzen? Nach einer kurzen Einführung mit Begriffsklärungen sowie einer kurzen Erklärung, wie Sprachassistenten funktionieren, zeigt dieses Kapitel auf der Basis des Phasenmodells des Vertriebs vielfältige Ansätze im Pre-Sales, hinsichtlich der eigentlichen Transaktion und im vertrieblichen After-Sales – sowie ergänzend auch zur Unterstützung der internen vertrieblichen Organisation. Die angesprochenen Themen reichen von der Kundenberatung und mittels Alexa bzw. Google Assistant abrufbaren Produktinformationen über die konkrete Umsatzgenerierung per Sprache bis hin After-Services, die z. B. die Produktnutzung verbessern oder bei Problemen unterstützen. Diskutiert wird außerdem, mithilfe welcher Kriterien sich abschätzen lässt, welche Anwendungsfälle technisch wie aus Rentabilitätssicht umsetzbar sind bzw. sich evtl. auch weniger für Sprachassistenten eignen. So ordnet das Kapitel das Instrument der Sprachassistenten einerseits fachlich-theoretisch in den Vertrieb ein und liefert gleichzeitig Anregungen für konkrete praktische Projekte.

Angetrieben durch Fortschritte im Bereich der künstlichen Intelligenz (KI) kommen auf Online-Plattformen zunehmend Chatbots zum Einsatz, die mit Nutzern automatisiert mittels natürlicher Sprache kommunizieren können. Zielsetzung dieses Beitrags ist es darzustellen, wie Chatbots im vertrieblichen Kontext und E-Commerce gewinnbringend eingesetzt werden können. Hierfür werden die grundlegende Funktionsweise und Potenziale von Chatbots anhand von drei Anwendungsszenarios genauer vorgestellt: (i) Chatbots zur Lead-Generierung, (ii) Chatbots als Shopping-Assistenten und (iii) Chatbots als Assistenten im Customer Service. Zusätzlich diskutiert dieser Beitrag Herausforderungen und Grenzen beim Einsatz aktueller Chatbots im vertrieblichen Kontext und E-Commerce.

SalesTech, hier als Einsatz von Technologie zur Verbesserung des (persönlichen) Vertriebs bezeichnet, bietet viele Möglichkeiten, aber funktioniert nur bei einer Integration der Daten vieler Systeme, die den Vertrieb unterstützen. Der Beitrag zeigt, wie eine solche Integration mit Enterprise iPaaS (Integration Platform as a Service) („EiPaaS“) erfolgen kann, und erläutert die damit verbundenen Möglichkeiten für einen besseren Vertrieb. Ohne eine solche Integration ist der Erfolg für stärker digitalisierte Lösungen im Vertrieb kaum erreichbar.

Anthropomorphe Dienstleistungsroboter gewinnen immer mehr an Popularität. Je leistungsfähiger sie werden und je stärker sie in unserem Alltag integriert sind, desto wichtiger wird die verantwortungsbewusste Gestaltung der Mensch-Roboter-Interaktion (MRI). Hierbei sind Menschenwürde, Transparenz, Privatsphäre, Datenschutz und Compliance im verantwortungsbewussten Einsatz anthropomorpher Dienstleistungsroboter von zentraler Bedeutung. Dieser Beitrag nennt Tätigkeiten von Dienstleistungsrobotern im Handel und bietet einen interdisziplinären Überblick über den aktuellen Forschungsstand zur verantwortungsbewussten Gestaltung der MRI unter besonderer Berücksichtigung der vier Disziplinen Ethik, Recht, Psychologie und Technik. Zudem wird ein interdisziplinärer Bezugsrahmen für die Gestaltung einer verantwortungsbewussten MRI mit anthropomorphen Dienstleitungsrobotern entwickelt und präsentiert. Abschließend werden wissenschaftliche Implikationen abgeleitet und weitere Forschungsfelder hinsichtlich einer verantwortungsbewussten Gestaltung der MRI mit anthropomorphen Dienstleistungsrobotern formuliert.

Der Mega-Trend Digitalisierung hat Messen grundlegend verändert. Waren es zunächst einzelne digitale Tools wie das digitale Besuchermanagement, die Messe-Apps oder AR- und VR-Applikationen auf Messeständen, die physische Messen digital bereicherten, so gab es durch die mit der COVID-19-Pandemie verbundenen Lockdowns einen Digitalisierungsschub im Messebereich. Virtuelle Messen entstanden, die alle Bausteine von traditionellen Messekonzepten wie Messestände, Messeforen usw. auf einer Softwareplattform digital umsetzen. Da der persönliche Kontakt auf Messen jedoch sowohl für Aussteller als auch für Besucher unverzichtbar ist, werden zukünftig vor allem hybride Messen und Messeplattformen an Bedeutung gewinnen.

In einer dynamischen Umwelt, welche von immer kürzeren Produktlebenszyklen, Strukturbrüchen und komplexen Wettbewerbskonstellationen geprägt ist, müssen Firmen innovieren, um zu überleben. Technologische Entwicklungen sind hierfür eine zentrale Komponente – als Ergebnis, aber auch als Treiber von Innovationen. Mit der voranschreitenden Digitalisierung erlangt die additive Fertigung einen immer größeren Stellenwert als Basis für Produkt-, Service-, und Prozessinnovationen, aber auch für die Veränderung und Neugestaltung ganzer Geschäftsmodelle. Insofern ermöglicht die additive Fertigung, auf aktuelle Marktentwicklungen adäquat zu reagieren und einen sichtbaren Beitrag zu Nachhaltigkeitsstrategien von Unternehmungen zu leisten. Zudem erlaubt sie die Nutzung digitaler Wachstumspotenziale sowie die aktive Gestaltung der Digitalisierung von Unternehmungen und bietet dabei wertvolle Potenziale für den modernen Vertrieb.

Künstliche Intelligenz hat heute bereits an vielen Stellen Einfluss auf den Alltag von Konsumenten. Auch wenn die Kundschaft den durch KI-Systeme erzielten Mehrwert schätzt, tun sich Unternehmen häufig schwer mit der erfolgreichen Implementierung von KI-Systemen. In diesem Beitrag zeigen wir fünf Reifegrade künstlicher Intelligenz auf, hier zusammengefasst als Anwendungen, die Inputdaten durch intelligente Algorithmen in Mehrwert schaffenden Output transformieren, und zeigen anhand von fünf praxisnahen Anwendungsbeispielen Einsatzmöglichkeiten entlang der Customer Journey auf. Zuletzt diskutieren wir mögliche Hürden bei der Implementierung von KI-Systemen und wie diese unter Beachtung relevanter Erfolgsfaktoren sinnvoll überwunden werden können.

Die Diskussion um Digitalisierung im Vertrieb ist geprägt von unklaren Begrifflichkeiten, IT-Hypes und Beratergedöns. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich dieser Beitrag mit dem systematischen Einsatz neuer Technologien im Vertrieb. Anhand des Customer-Relationship-Managements (CRM) wird zunächst aufgezeigt, wie sich der Vertrieb seit den 1980er Jahren entwickelt hat, welche Fehler dabei gemacht wurden und wohin die Reise voraussichtlich geht. Es wird deutlich: Strategie schlägt Technik. Daher werden neue Technologien im Vertrieb in einem ersten Schritt aus strategischer Sicht betrachtet. Dabei werden Bausteine erfolgreicher Digitalisierungsstrategien mit vertrieblichen Anforderungen zielorientiert verknüpft. Im Ergebnis entsteht eine Toolbox der Digitalisierung im Vertrieb. Im zweiten Schritt werden sodann konzeptionelle Rahmenbedingungen (Auswahl geeigneter Instrumente aus der Toolbox) und operative Vertriebsprozesse (Anwendung der selektierten Instrumente in der Vertriebspraxis) diskutiert. Der resultierende Ansatz für Digital Sales Excellence erlaubt die erfolgreiche Integration neuer Technologien in die Vertriebsorganisation – ohne Fehler zu begehen, wie sie bei der Einführung von CRM zu beobachten gewesen sind. Abschließend werden mit Product-Information-Management (PIM) und Lead-Management-Automation zwei Anwendungsbeispiele für den systematischen Einsatz neuer Technologien im Vertrieb beleuchtet.

Infolge der zunehmenden Nutzung digitaler Technologien und der daraus resultierenden digitalen Transformation im Vertrieb hat sich Inside Sales für viele Unternehmen als ein vielversprechendes Vertriebskonzept herausgestellt. Im Rahmen des Inside Sales nutzen Vertriebsmitarbeiter Telekommunikationstechnologien für den gesamten Verkaufsprozess. Die Autoren dieses Beitrags erläutern das Konzept des Inside Sales und grenzen es von anderen Vertriebskonzepten, wie Remote Sales und Telemarketing, ab. Sie stellen zudem dar, wie Inside Sales in der Vertriebsorganisation umgesetzt und das Zusammenspiel zwischen Inside Sales und Außendienst gestaltet werden kann. Die Autoren widmen sich außerdem der Frage, welche positiven und negativen Auswirkungen die verstärkte Nutzung digitaler Technologien im Inside Sales für individuelle Vertriebsmitarbeiter mit sich bringt. Daraus ergeben sich zentrale Handlungsempfehlungen für Vertriebsmanager, die es bei der Umsetzung von Inside Sales zu berücksichtigen gilt.

Die Digitalisierung erfordert neue Spielregeln im Vertrieb – und setzt alte außer Kraft. Durch das Hinzukommen zahlreicher neuer Touchpoints wird es für Unternehmen unabdingbar, das ganzheitliche Markenerleben im Rahmen von Omni-Channel-Ansätzen zu orchestrieren. Um den Vertriebserfolg sicherzustellen, muss das Customer-Touchpoint-Management systematisch und ganzheitlich erfolgen. Der Beitrag beleuchtet, wie eine Customer-Touchpoint-Strategie wirkungsvoll in Maßnahmen überführt werden kann. Dabei werden die einzelnen Module des Customer-Touchpoint-Managementprozesses dargestellt und ihre Bedeutung für den Vertriebserfolg herausgearbeitet. In diesem Zuge wird ein besonderes Augenmerk auf das systematische Customer-Touchpoint-Assessment gelegt einschließlich dem Konzept der Customer Journey.

Das Thema KI (künstliche Intelligenz) ist derzeit das große Thema in Industrie und Handel. Vor allem die großen Plattformen, also alle GAFA-TABs, sind Treiber dieser Entwicklung. Nicht nur im Backoffice und in der Supply Chain, sondern auch im Frontend werden enorme Forschungsaufwendungen getätigt, um Kundendaten intelligenter nutzen zu können. Damit der stationäre Einzelhandel nicht auch in der intelligenten Kundenberatung endgültig den Anschluss verliert, sollte auch er sich diesem Thema widmen. KI ermöglicht auch im Laden ein kundendatenbasiertes One-to-One-Marketing und einen intelligenten Kundenservice mit KI. Zugleich können die Kundendaten für eine intelligente Sortiments- und Abverkaufsplanung genutzt werden.

Die Bearbeitung von öffentlichen Auftragsvergaben kennt zwei teilnehmende Seiten, die sich im Rahmen von Ausschreibungsverfahren begegnen. Beide Seiten dieses wettbewerblichen Verfahrens – öffentliche Auftraggeber und anbietende Unternehmen – haben das komplexe und vielschichtige Vergaberecht zu beachten, mit dem der Grundsatz der Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit unter Beachtung der Grundprinzipien sichergestellt und durchgesetzt werden soll. Die einzelnen Vorschriften des Vergaberechts bilden allerdings keinen starren Rahmen, der nur einen einzigen und somit komplett standardisierten Ablauf zulässt, sondern eine flexible Umgebung, die durchaus variable Ansätze für die Durchführung von Ausschreibungen zulässt. Und die in den letzten Jahren umgesetzte weitreichende Digitalisierung der Vergabeprozesse unterstützt dabei sowohl Auftraggeber als auch anbietende Unternehmen.

Der Anspruch eines digitalen Marketings ist es, die Vertriebs- und die Beschaffungsseite „besser“ als auf tradierten, analogen Wegen zu verbinden. Dieser Beitrag nimmt explizit die Perspektive der Beschaffung ein und formuliert aus dieser Sicht Anforderungen, welche notwendig sind, um ein neues, digitales und intelligentes („smartes“) Marketing zu ermöglichen. Aus Beschaffungssicht ist dabei die Steuerung von Lieferanten über Verträge („Contracting“) besonders relevant, da darin die Leistung, der Preis, der Kooperationsmechanismus sowie Belohnungs- und Sanktionsmechanismen festgelegt sind. Vorliegender Beitrag konzeptualisiert die inhaltlichen Bausteine für Smart-Contracting-Systeme und diskutiert die Konsequenzen, welche die Existenz von Smart Contracting für Marketing und Vertrieb haben wird. Neben einer konzeptionellen Analyse enthält dieser Beitrag empirisch die am Markt befindlichen Instrumente für ein digitales Vertragsmanagement.

Das Kundenpotenzial ist das wichtigste Kriterium im Vertriebsmanagement, um die Bedeutung des einzelnen Kunden zu umreißen und so die Vertriebsressourcen möglichst effizient zu verteilen. Im Gegensatz zu den historischen Umsätzen spiegelt das Kundenpotenzial den zukunftsorientierten Wert des Kunden wider; denn es umfasst das Gesamtvolumen, das ein Kunde bei einem Anbieter ausgeben könnte (aber nicht unbedingt ausgeben muss). Obwohl sich Unternehmen der Bedeutung eines potenzialbasierten Kundenmanagements bewusst sind, haben sie Schwierigkeiten, es in der Praxis umzusetzen. Während Unternehmen leicht Informationen über die internen Einkäufe ihrer eigenen Kunden verfolgen können, liegt die Herausforderung darin, Informationen über das Budget zu erhalten, welches ein Kunde bei konkurrierenden Firmen ausgibt oder gar nicht ausgibt. Daher entwickeln die Autoren dieses Beitrages ein Modell zur systematischen Vorhersage des Kundenpotenzials im industriellen Vertrieb. Es werden unterschiedliche Vorgehensweisen diskutiert und der Ansatz wird mit aktuellen Daten von rund 14.000 B-to-B-Kunden aus der Praxis evaluiert. Das Modell liefert eine Methodik und Datenbasis, die dabei unterstützt den digitalen B-to-B-Vertrieb zu professionalisieren. Darüber hinaus liefert es ein weiteres Beispiel für eine anwendungsbezogene Umsetzung von digitalen Vertriebsprognosen und -analysen, auf deren Basis eine Integration der Kaufpotenziale ins CRM-System von B-to-B-Unternehmen vorgenommen werden kann. Hierdurch wird Verkäufern und Führungskräften eine verbesserte Steuerung der Verkaufsaktivitäten ermöglicht.

Die Digitalisierung ist in aller Munde. Sie wirkt sich auch auf die Beziehung zu den wichtigsten Kunden eines Unternehmens, den sogenannten Key Accounts, aus. Dieser Beitrag zeigt, wie das Key-Account-Management agieren sollte.

Während Verhandlungen im Business-to-Business-Bereich seit geraumer Zeit via E-Mail geführt werden, haben die großen technologischen Fortschritte und insbesondere die Covid-Pandemie für einen rasanten Anstieg von Video-Verhandlungen via Online-Plattformen wie Cisco Webex, MS Teams und Zoom gesorgt. Nutzt man solche virtuellen Verhandlungen, statt in Präsenz zu verhandeln, sind die Effizienzgewinne offensichtlich. Ob virtuelle Verhandlungen wirklich vorteilhaft sind, hängt aber insbesondere davon ab, welche Auswirkungen die Nutzung virtueller statt physischer Verhandlungen auf die Effektivität hat. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich der vorliegende Beitrag mit der Frage, wie sich virtuelle Verhandlungen in Verlauf und Ergebnis von Verhandlungen in Präsenz unterscheiden. Dazu werden zunächst die verschiedenen Arten virtueller Verhandlungen systematisiert. Danach werden die Charakteristika text- und videobasierter virtueller Verhandlungen dargestellt und sowohl für E-Mail- als auch für Video-Verhandlungen wichtige Ergebnisse aus der Forschung präsentiert. Die vorgestellten Erkenntnisse führen zu wichtigen Handlungsempfehlungen für größeren Verhandlungserfolg im virtuellen Raum.

Verändertes Kundenverhalten, permanenter Veränderungsdruck durch technologischen Fortschritt sowie neue Lerngewohnheiten der Mitarbeitenden bringen ungenutzte Wachstumspotenziale in Unternehmen zum Vorschein. Wirksame und effektive Weiterbildung in Vertriebsorganisationen kann mit einer zeitgemäßen, teilnehmerzentrierten Bildungsstrategie viel mehr im „Moment of Need“ stattfinden – und somit direkt zum Verkaufserfolg des Unternehmens beitragen. Zudem kann eine hybride Trainingsstrategie im Vertrieb auch in puncto Arbeitgeberattraktivität ein entscheidender Wettbewerbsvorteil beim harten Kampf um immer weniger Talente sein.

Der Vertrieb im Agribusiness richtet sich an unterschiedliche Zielgruppen innerhalb der Landwirtschaft, die alle individuelle Anforderungen an die Funktionsweisen und Kommunikationsformen digitaler Absatzkanäle haben. Während standardisierte Betriebsmittel (z. B. Werkzeuge, Ersatzteile) schon regelmäßig online eingekauft werden, liegt der Online-Anteil bei beratungsintensiven und transportintensiven Produkten wie Futtermittel, Pflanzenschutz- oder Düngemittel auf einem niedrigen Niveau. Zudem sind die Handelsbeziehungen oftmals von genossenschaftlichen und persönlichen Strukturen geprägt, sehr loyal und langfristig angelegt. Dies erschwert einen Wechsel zu digitalen Vertriebskanälen. Der Beitrag gibt einen Überblick über die spezifischen Digitalisierungsherausforderungen im Vertrieb des Agribusiness und zeigt u. a. verschiedene digitalisierungsaffine Zielgruppen in der Landwirtschaft auf: loyale Nichtnutzer, Profi-Nutzer, zögerlich-traditionelle Nichtnutzer und spaßmotivierte Hobby-Nutzer. Der digitale Reifegrad ist im Hinblick auf digitale Absatzkanäle insgesamt eher niedrig. Allerdings nehmen Smartphone-Apps einen besonderen Stellenwert ein und bieten großes Potenzial für digitale Vertriebsentwicklungen. Die digitale Transformation der im Agribusiness tätigen Lieferanten ist allerdings bislang wenig fortgeschritten: In den vielfach traditionell geführten Unternehmen des Agribusiness, in denen feste (Konzern-)Strukturen mit funktional abgegrenzten Abteilungen herrschen, bildet sich eine Kultur der zunehmenden Vernetzung und der datengetriebenen Entscheidungsprozesse nur langsam heraus. Viele Unternehmen sind vertriebsgetrieben, das Marketing spielt in der Regel eine untergeordnete Rolle. Ein Austausch von Daten über Kundenerfahrungen und Kundenwünsche findet kaum statt. Zudem fehlt es in der Branche an Know-how und einem agilen digitalen Mindset. Vor diesem Hintergrund skizziert der Beitrag Entwicklungslinien für den digitalen Vertrieb dieser vielfältigen Branche.

As time goes by, retail progresses faster and faster, so how does Essity keep up? This case study outlines how the leading global hygiene and health company has utilized the idea to bring its washable, absorbent underwear to market in six European countries – from the decision to launch the Direct-to-Consumer (DTC) business model in late 2020, to a first sale and delivery just six months later. The DTC model is helping Essity to not only learn and improve quickly but also to provide the best sustainable hygiene products and consumer experience to a growing audience of environmentally conscious women and girls. We discuss how the DTC model started to change the market and how Essity joined several smaller, innovative brands to populate a new eCommerce world, where quick decisions, experience and data are all-important. Today, in contrast to as little as 10 years ago, a brand’s relevance and success relies on an excellent consumer experience, from order to delivery, as much as product and performance. We will dig into how consumer engagement and data insights are necessary tools for success. See how the DTC model allows Essity to test, innovate and change, while connecting with the women and girls we’re passionate about supporting, through social media, online reviews and other feedback channels. In addition, launching DTC has not all been smooth sailing. We reveal the challenges Essity faced using DTC and how we overcame them. Plus, we look toward our future with next steps and innovation.