Musik- und Videostreaming statt CD-Kauf und Kabelanschluss, Car- und Ridesharing statt Fahrzeugkauf. Flexible Nutzung statt Besitz lautet das Motto der Subscription Economy. Solche Abo-Modelle verlangen ein Umdenken im Finanzwesen und im Controlling.
Durch Abo-Modelle können Kunden zum Beispiel immer und überall ihre Lieblingsmusik hören. Für das Controlling ist die Subsciption Economy aber eine immense Herausforderung.
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In der digitalisierten Welt verändert sich das bisher typische Verbraucherverhalten. Seit einigen Jahren verzichten Kunden zunehmend darauf, etwas dauerhaft zu besitzen. Stattdessen gehen sie dazu über, Dinge und Services nur zeitweise zu nutzen. Angefangen hat diese Entwicklung bei Software sowie Musik, Video und Audio-Medien, also Dingen, die mittlerweile nicht mehr zwingend physisch vorliegen müssen und die online einfach abgerufen werden können. Doch auch bei anderen Gütern geht der Trend in diese Richtung, etwa in der Automobilbranche. Dort könnte laut einer Studie des CAR-Instituts und dem Technologieanbieter IBM der Marktanteil von Auto-Abos bis 2030 auf bis zu 40 Prozent wachsen.
Subscription Economy in vielen Branchen angekommen
Es ist aber nicht nur der B2C-Markt, der diese Entwicklung befeuert. Auch im B2B-Bereich ist der neue Trend der Subscription Economy längst angekommen. Zahlreiche Beispiele erfolgreicher Unternehmen zeigen, wie sich neue und vor allem auch wiederkehrende Umsätze aus agilen digitalen Angeboten generieren lassen, die beispielsweise in flexiblen As-a-Service-Geschäftsmodellen vermarktet werden. Das Spektrum der Branchen ist dabei sehr breit und reicht vom Baumaschinenhersteller Caterpillar über den Elektrokonzern Schneider Electric bis hin zum Medizintechnik-Spezialisten Siemens Healthineers.
Der von Zuora halbjährlich veröffentlichte Subscription Economy Index (SEI) zeigt für 2020, dass Unternehmen mit diesem Geschäftsmodell bislang deutlich besser durch die Krise kamen. Der Umsatz mit Subscriptions wuchs im vergangenen Jahr um knapp zwölf Prozent, während S&P-500-Unternehmen einen Umsatzrückgang von knapp zwei Prozent zu verzeichnen hatten. Wiederkehrende Einnahmen und die Möglichkeit, dynamisch auf Veränderungen im Kundenverhalten zu reagieren, können die Resilienz und die Wettbewerbsfähigkeit offensichtlich nachhaltig steigern. Aber auch ohne Krise sind Geschäftsmodelle der Subscription Economy gewinnbringender als klassische Einmal-Dienstleistungen und Produkte.
Agile Abo-Modelle verlangen Anpassungen im Finanzbereich
Die Einführung agiler Subscriptions ist allerdings mit zahlreichen Umwälzungen im Unternehmen verbunden. Dies betrifft nicht nur die Produktentwicklung sowie Marketing und Vertrieb, sondern auch die Finanzabteilungen und das Controlling. Die Finanzbuchhaltung ist jedoch weiterhin durch rechtliche Vorgaben, etwa nach den United States Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP) oder innerhalb des Handelsgesetzbuches, weitestgehend standardisiert. Neue agile Geschäftsmodelle, die auf einer alternativen Art der Monetarisierung beruhen, können sie aber an ihre Leistungsgrenze bringen, wenn es um den Nachweis der Compliance geht.
Die Debitoren-Buchhaltung gerät aber in Schwierigkeiten, wenn sich die Geschäftsbeziehungen ständig ändern. Klassische ERP-Systeme sind ebenfalls schnell überfordert. So wird auch das Controlling zum Blindflug, wenn Unternehmen allein auf klassische Kennzahlen setzen und Preise beispielsweise nach Kostenzuschlagskalkulation bilden, statt den Wert für den Kunden zu taxieren.
Hohe Anforderungen an das Management der Zahlungsströme
In der Subscription Economy müssen monatlich wiederkehrende und mitunter stark fluktuierende Einnahmen – etwa bei einer nutzungsbasierten Abrechnung – verwalten werden. Je agiler ein Unternehmen mit seinen Geschäftsmodellen auf Kunden- und Marktanforderungen reagiert, desto anspruchsvoller sind die Anforderungen an das Management der Zahlungsströme. Die Ursache hierfür ist die große Variantenvielfalt der real umgesetzten Subscriptions, die sich zudem noch jederzeit verändern können, etwa nutzungsbasiert, zeitbasiert oder eine Kombination aus beidem.
Erweiterte nutzungsbasierte Monetarisierungsmodelle wie Multi-Attribute- oder High-Water-Mark-Pricing bieten noch mehr Flexibilität, um die eigenen Tarifmodelle und damit den Unternehmenserfolg zu skalieren. So werden beim ersten Ansatz unterschiedliche Preise gebildet, abhängig von der Kombination der Feature-Zuschnitte. High-Water-Mark-Preise werden dynamisch auf Basis des realen Verbrauchs abgerechnet. Der Preis für den Verbrauch wird auf Basis des sinnbildlich höchsten Wasserstands gebildet, wobei je nach Wasserstand unterschiedliche Preisniveaus herrschen können.
Ein Benchmark des Subscribed Institutes zeigt in diesem Zusammenhang, dass Unternehmen, deren nutzungsbasierte Abrechnungen bis 25 Prozent zum Gesamtumsatz beitragen, ein Wachstum von 28 Prozent aufweisen, gegenüber 18 Prozent bei Unternehmen ohne nutzungsbasierte Abrechnungen.
Schnelle Angebotsanpassung in der Krise gefragt
Flexibilität ist auch bei der Zusammenstellung, dem sogenannten Packaging, und der Bepreisung des Angebots gefragt, um sich möglichst schnell geänderten Kundenwünschen und Rahmenbedingungen anzupassen. Bei größeren Kundenzielgruppen sollten Unternehmen zudem mehrere Angebotsoptionen parallel benchmarken, um so iterativ das Optimum zu erreichen. So hat das von der Covid-19-Pandemie verursachte, schwierige Marktumfeld gezeigt, wie wichtig Instrumente wie Kulanzrabatte, zeitliche beschränkte Preisnachlässe, Stundungen, das Pausieren und die Wiederaufnahme von Abonnements sowie die Aussetzung von Zahlungseinzügen sein können, um Kunden zu halten.
Mit der Frage der Zahlungsabwicklung kommt schließlich noch die technische Seite in den Blick. Im B2C-Segment müssen Unternehmen verschiedenste Bezahlmöglichkeiten anbieten, die im internationalen Geschäft nochmals heterogener werden. Zahlungen per Kreditkarte werden zum Beispiel durch Services wie Paypal, Amazon Pay oder Apple Pay ergänzt. Und auch im B2B-Bereich werden Rechnungen nicht mehr nur über Banken beglichen. So müssen Finanzabteilungen in der Subscription Economy zunehmend mehr Zahlungskanäle managen und im internationalen Geschäft auch die jeweiligen Steuergesetze beachten.
Subscription-Management-Plattformen helfen dabei, die hohe Agilität und Flexibilität abseits klassischer Systeme für den Einmalverkauf von Produkten und das Management von Artikelpositionen abzubilden. Sie übernehmen vielfältige Aufgaben im Auftragsmanagement, der Rechnungsstellung, des Inkassos, der Debitorenbuchhaltung und des Berichtswesen inklusive der Kennzahlen an zentraler Stelle.
Klassische IT-Systeme halten mit Subscriptions nicht Schritt
Damit die Transformation zu Geschäftsmodellen mit agilen Subscriptions gelingt, ist die Anpassung der Unternehmens-IT unabdingbar. Die meisten Unternehmen nutzen im Kern ihres Geschäftsmodells (Order-to-Revenue- oder Order-to-Cash-Prozess) in der Regel ein Customer-Relationship-Management (CRM) und ein ERP-System. Diese bilden die Schritte vom Anlegen der Produkte über Angebotserstellung, Auftragsverwaltung und Lieferung bis hin zur Rechnungsstellung und dem Zahlungsverkehrs-Management ab.
Doch solche Systeme sind vergleichsweise starr. Schon eine Produktneueinführung oder eine neue Preisstruktur erfordern größere Anpassung im ERP-System. Mit flexiblen Laufzeiten von Abonnements, hinzubuchbaren und jederzeit wieder änderbaren Leistungen oder Pay-per-Use-Modellen sind diese Systeme allerdings schnell überfordert. Hier müsste storniert, neu angelegt und Bisheriges anteilig berechnet werden, mit entsprechenden Sonderpositionen und oft manuellen Buchungsschritten.
Unternehmen benötigen folglich eine zentrale Stelle, an der sich sämtliche Aufgaben rund um die agilen Subscriptions zusammenführen lassen. Erst mit ihr lassen sich neue, kundenorientierte Geschäftsmodelle einfach umsetzen. Ein solches flexibles und einfach zu handhabendes Management- und Abrechnungssystem versetzt zudem die Verantwortlichen in die Lage, neue Angebote schnell einzuführen und diese an die Kundenanforderungen anzupassen. Wird all das integriert in einer Plattform abgebildet und sind die Prozesse standardisiert, kann das Controlling seinen neuen Aufgaben nachkommen und das Unternehmen nach den essenziellen Kennzahlen der Subscription Economy lenken. Denn auch diese unterscheiden sich vom klassischen Produktverkauf teils erheblich.