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2013 | Buch

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Industrielle Services strategisch optimieren

Service Excellence

verfasst von: Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Dieses Buch beschreibt einen neu entwickelten ganzheitlichen Lösungsansatz für das Servicegeschäft in der Industrie, kombiniert mit dem Customer Relationship Management, kurz CRM. Anhand des neu entwickelten Ganzheitlichen Service Geschäftsmodells (GSG-Modell) wird dem Leser ein Weg aufgezeigt, wie das Servicegeschäft von Industrieunternehmen auf einen neuen Level gebracht wird - hin zum Service Excellence. Das Buch erklärt den Weg von den bisher meist transaktionalen Kundenbeziehungen hin zum professionellen Beziehungsmanagement und integriert das CRM ins Servicegeschäft. Aus den theoretischen Themenbereichen CRM und den Leistungssystemen wurde das praxisorientierte GSG-Modell entwickelt. Abschließend wird anhand von 5 Schritten die Umsetzung des Modells hin zum Service Excellence beschrieben.

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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Theorie

Frontmatter

1. Servicegeschäft im internationalen Anlagenbau

Zusammenfassung

Durch die Globalisierung werden die Investitionen von Neuanlagen im internationalen Anlagen- und Maschinenbau vermehrt weltweit angefragt oder durch öffentliche Ausschreibungen publiziert, dadurch erhalten namhafte europäische Firmen ernsthafte Konkurrenz aus allen Kontinenten. Der Kunde sichert sich seine Garantieleistungen vertraglich ab, d. h. bei Nichterreichen der technischen Garantieparameter werden die internationalen Anlagenbauer mit Vertragsstrafen (Pönalen) geahndet. Dadurch verringert sich das technische Risiko des Kunden und die Verhandlungen von Neuinvestitionen werden vermehrt über den Kaufpreis geführt. Die plausible Begründung eines Preisunterschiedes von über 10 % zu einem Konkurrenten wird immer schwieriger, denn für Innovationen und technologischen Vorsprung werden heute oft nicht mehr so große Preisabweichungen akzeptiert. Zusätzlich wollen die Kunden ihre Neuinvestitionen in immer kürzerer Zeit amortisieren, deshalb wollen die Investoren die Kosten möglichst tief halten.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

2. Customer-Relationship-Management

Zusammenfassung

In diesem Kapitel möchten wir dem Leser das Customer-Relationship-Management (CRM) näherbringen, um seine Bedeutung und Stellung im Service-Business von industriellen Anlagen aufzuzeigen. Die Bedeutung vom CRM, auch Kundenbeziehungsmanagement genannt, wird anhand einer theoretischen Abhandlung erklärt. Dies sollte uns danach die Frage beantworten, was sich eigentlich hinter dem Begriff Customer-Relationship-Management bzw. Kundenbeziehungsmanagement verbirgt. Dieses Kapitel ist eine Zusammenstellung der wichtigsten theoretischen Grundlagen des CRMs.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

3. Kundenbindung

Zusammenfassung

Die Kundenbindung ist der Schlüssel zum langfristigen Erfolg einer Unternehmung. Basis der Kundenbindung ist die Kundenzufriedenheit. Es ist uns deshalb wichtig, den Begriff der Kundenbindung theoretisch abzuhandeln, zumal die Kundenbindung nach Helmke/Uebel/Dangelmaier (2008) die zentrale Größe des CRM-Erfolges ausmacht. Weiter verfolgt CRM die primäre Zielsetzung, profitable Kundenbeziehungen aufzubauen. Der Wert einer Kundenbeziehung steht somit im Mittelpunkt der Betrachtung.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

4. Erkenntnisse aus dem CRM-Expertenrat

Zusammenfassung

Der CRM-Expertenrat hat im Jahre 2006 die Erfolgsbausteine von CRM in ein ganzheitliches „House of CRM“ zusammengeführt. Dieses CRM-Haus beschreibt den Aufbau des Customer-Relationship-Managements (Vertiebs-Konzeption und Vertriebssteuerung, S. 236, 2008). Entsprechend dem ganzheitlichen Ansatz des CRM-Modells können die kritischen Erfolgsfaktoren nach der Wichtigkeit abgeleitet werden. CRM-Strategie und -Controlling hat die Aufgabe, sämtliche Abteilungen und Mitarbeiter mit einzubinden. Erste Analysen und Reports sind Aufgaben des Controllings. Als nächstes folgen die CRM-Prozesse, welche permanent an Kundenprozesse abgeglichen werden müssen. Das CRM-Tool umfasst die IT und Database, welches entscheidend ist für eine erfolgreiche Implementation.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

5. Ganzheitlicher Service-Ansatz

Zusammenfassung

Haben wir uns in den vorangegangenen Abschnitten mit der Thematik Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beschäftigt, geht es in diesem Kapitel nun um die Thematik der Differenzierung der Leistungen und die entsprechenden Herausforderungen für eine erfolgreiche Vermarktung.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

6. Service im Anlagen-, Maschinen- und Apparatebau

Zusammenfassung

In diesem Kapitel werden wir mögliche theoretische Ansätze für die Gestaltung des Services ermitteln und daraus eine strategische Erfolgsposition ableiten. Weiter möchten wir auch die bisher gewonnenen CRM-Kenntnisse mit dem Bereich After Sales in Verbindung bringen, um zu überprüfen, welchen Beitrag CRM zum Erfolg der After Sales leistet. Vorab werden wir aber die Themenfelder After Sales Management, die Charakteristik des Maschinen- und Anlagenbaus, die Kommerzialisierung und die Kundenanforderungen im After Sales näher beschreiben.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

7. CRM in Kontext zum Service-Geschäft

Zusammenfassung

Um das Service-Geschäft erfolgreich zu betreiben, müssen die Maschinen- und Anlagenbauer die Anforderungen der Kunden vollumfänglich erfüllen und gleichzeitig dem täglichen Wettbewerb von Service-Anbietern standhalten. Um die Wettbewerbssituation im After-Sales-Geschäft zu ermitteln, können die fünf Wettbewerbskräfte nach dem Modell von Porter angewandt werden. Um einen komparativen Wettbewerbsvorteil bei den Kunden zu erreichen, müssen kontinuierlich Daten der Konkurrenz sowie auch der Kunden und ihrer Bedürfnisse zur Verfügung stehen. Die Maschinen- und Anlagenbauer müssen die Leistungen entsprechend den gegebenen Marktbedürfnissen gestalten. Über die Analyse der Leistungsebene, Kundentypen und Anbietertypen ist eine Einordnung der strategischen Gruppen möglich, die durch das Porter-Modell vorab identifiziert wurden (After-Sales-Management ims Maschinen- und Anlagenbau, zweite überarbeitete Auflage, Transfer Verlag, Regensburg, S. 232–237)

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

8. Die 8 Themenfelder zum GSG-Modell

Zusammenfassung

Fassen wir nun nochmals kurz zusammen: Die Unternehmen müssen zukünftig die Fähigkeiten besitzen, emotionale Kundenbeziehungen herzustellen und zu gestalten. Dazu benötigt es eine übergeordnete CRM-Philosophie und das entsprechende CRM-System. Transaktionale Sichtweisen müssen aufgebrochen und zu einer beziehungsorientierten Sichtweise transferiert werden. Kundenbeziehungen werden nicht nur dazu benutzt, schnell zu einem Abschluss bzw. Erfolg zu kommen. Es geht vielmehr darum, Beziehungen aufzubauen. Weiter muss eine richtige Leistungserbringung für den Kunden stattfinden, welche sich an seinen Bedürfnissen orientiert. Diese Leistungserbringung beinhaltet u. a. auch die richtige Kommerzialisierung und die entsprechende Preisgestaltung. Die Basis dabei bilden die richtigen Kundeninformationen. Ohne diese kann meist auch keine kundenorientierte Preisgestaltung realisiert werden.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

9. Theoretische Schlussbetrachtung

Zusammenfassung

Die theoretische Abhandlung des Customer-Relationship-Managements (CRM) hat gezeigt, dass man mit einem implementierten CRM eine verbesserte Kundenorientierung erreicht. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Kundenzufriedenheit aus und führt schlussendlich zu einer nachhaltigen Kundenbindung.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

Erstellen des Service- Ansatzes

Frontmatter

10. In 5 Schritten vom GSG-Modell zur Service Excellence

Zusammenfassung

Eine allgemein gültige Service-Strategie gibt es nicht. Ist doch auch schön so, denn damit können Sie sich von den anderen Unternehmen abgrenzen! Die Service-Strategie ist jeweils individuell für jedes einzelne Unternehmen zu erstellen, denn die Produkte, der Markt etc. sind für jedes Unternehmen anders. Nun stellt sich die Frage: Ist dieses GSG-Modell denn praxistauglich und wie kann ich es in mein Unternehmen integrieren?

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

11. Interviews bei branchenähnlichen Firmen

Zusammenfassung

Beim 1. Schritt der Umsetzung des GSG-Modells zur Service Excellence finden wir heraus, wie branchenähnliche Firmen den After-Sales-Bereich gestaltet haben: in Bezug auf die Organisation, die Preisgestaltung, die Herausforderungen, die Nutzung im Hinblick auf das CRM sowie als Differenzierung gegenüber den Mitbewerbern. Die gewonnenen Einschätzungen bilden die Grundlage für die Erstellung der Service-Strategie.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

12. Interne Analyse der Firma LeRoSch

Zusammenfassung

Im 2. Schritt der Umsetzung des GSG-Modells hin zur Service Excellence soll die interne Analyse der Firma LeRoSch durchgeführt werden. Daraus werden die Stärken und Schwächen sowie die extern wirkenden Chancen und Gefahren zu erkennen sein.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

13. GSG brush-up

Zusammenfassung

Nun liegt die Aufarbeitung der Theorien über das CRM, die Leistungssysteme und den After Sales Service schon einige Seiten hinter uns. Im 3. Schritt der Umsetzung vom GSG-Modell zum Service Excellence fassen wir die Kernelemente des GSG-Modells nochmals verkürzt zusammen.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

14. Erstellung Service-Module – Hypothesen

Zusammenfassung

In diesem Kapitel werden die Erkenntnisse aus den Analysen von branchenähnlichen Firmen, aus der Situationsanalyse der Firma LeRoSch und aus dem erarbeiteten GSG-Modell zusammengeführt. Die Schnittmenge stellt das angenommene Marktbedürfnis dar und daraus lassen sich die Hypothesen der Service-Strategie ableiten. Anschließend werden die Hypothesen bestätigt und daraus können die Service-Module definiert werden. Dies ist der 4. Schritt bei der Umsetzung des GSG-Modells zur Service Excellence (siehe Abb. 14.1).

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

15. Erstellung Service-Module – Methoden zur Bestätigung der Hypothesen

Zusammenfassung

Die erstellten Hypothesen der Service-Strategie sollen nun bestätigt werden. In diesem Kapitel wird die Methode für die Bestätigung bestimmt. Jochen Gläser/Grit Laudel beschreiben den Begriff Methodologie in „Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse“ (2009) auf folgende Weise: Die relativ ausführliche Abhandlung dieses Themas soll Ihnen die vorhandenen Möglichkeiten der systematischen Informationsbeschaffung für Ihr eigenes Vorhaben näherbringen. Am jeweiligen Ende der Methodenbeschreibungen wird dann kurz die Beurteilung des Verfahrens für das vorliegende Vorhaben der Firma LeRoSch dargelegt. Weiter werden auch Themen wie Objektivität, Repräsentanz und Reliabilität behandelt.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

16. Erstellung Service-Module – Befragung zu den Hypothesen

Zusammenfassung

Die erstellten Hypothesen zur Service-Strategie der Firma LeRoSch sollen nun durch eine quantitative und qualitative Befragung bestätigt oder widerlegt werden. In diesem Kapitel erläutern wir die Vorgehensweise. Vorab gilt es nun, die Teilnehmer der Befragung zu definieren.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

17. Erstellung Service-Module – Die vier Service-Module

Zusammenfassung

Ausgehend von den bestätigten Hypothesen und den Erkenntnissen aus der Befragung in Kap. 16 folgt nun die Erstellung der Service-Module.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

Umsetzung der Service- Strategie

Frontmatter

18. Businessplan

Zusammenfassung

Nun werden wir den 5. Schritt der Umsetzung des GSG-Modells zur Service Excellence (siehe Abb. 18.1) durchführen. In den vorangegangenen Kapiteln haben wir die Service-Produkte und Kundenanforderungen definiert und werden in den folgenden Kapiteln die Servicestrategie resp. den Businessplan für Service Excellence der Firma LeRoSch erstellen.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

19. Strategie für Service Excellence – Marktpotenzial

Zusammenfassung

Mit diversen zusätzlichen internen Studien wurde herausgefunden, dass der entsprechende Markt der Firma LeRoSch jährlich um 5 % wächst. Dieses Wachstum entspricht Neuinvestitionen im Wert von EUR 375 Mio. (siehe Abb. 19.1). Mit dem heutigen Portfolio kann die Firma LeRoSch ein Drittel des Marktes abdecken, was der Investitionssumme von EUR 125 Mio. entspricht. Die Firma LeRoSch ist Marktführer und nimmt heute einen Marktanteil von 60–70 % wahr. Das zukünftige Gesamtpotential der Firma LeRoSch ist groß und entspricht basierend zum aktuellen Marktanteil einem Wert von EUR 75 Mio. Das aktuelle Absatzvolumen der Firma LeRoSch beträgt EUR 55 Mio.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

20. Strategie für Service Excellence – Produktportfolio

Zusammenfassung

Bevor wir uns mit dem eigentlichen Produkt-Portfolio auseinandersetzen, ist es den Autoren wichtig, die aktuelle Position der Firma LeRoSch entsprechend den Marktchancen im Servicegeschäft zu beurteilen. Die eigentliche Grundidee von Portfolio-Modellen ist es, verschiedene oder auch einzelne Geschäftsbereiche (strategische Geschäftsfelder) mit einer zweidimensionalen Matrix darzustellen. Die Marktchance sowie die Attraktivität und das mögliche Wachstum werden den Fähigkeiten im eigenen Unternehmen und deren gegenwärtiger Marktposition gegenübergestellt (Day, Marketingplanung, Einführung in die marktorientierte Unternehmens- und Geschäftsfeldplanung, 2002). Entsprechend der strategischen Ausrichtung der Firma LeRoSch und den bisher gewonnenen Erkenntnissen aus internen und externen Analysen befindet sich der Service der Firma LeRoSch im linken oberen Bereich der Portfolio-Matrix (siehe Abb. 20.1). Das heisst, das Servicegeschäft der Firma LeRoSch soll aufgebaut oder aufgegeben werden. Diese Portfolio-Matrix enthält somit die ersten Ansätze über die zukünftig zu wählende Strategie der Unternehmung. Die entsprechenden Leistungen werden im folgenden Abschnitt noch genauer erläutert.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

21. Strategie für Service Excellence – Positionierung

Zusammenfassung

In diesem Kapitel soll die Positionierungsstrategie der Service Excellence bestimmt werden. Ziel ist es, die zukünftige Positionierung mit dem entsprechenden Leistungsangebot im Markt festzulegen bzw. durchzusetzen, um die dort geforderten Bedürfnisse erfolgreich zu bedienen.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

22. Strategie für Service Excellence – Marketing

Zusammenfassung

Meffert interpretiert Marketing als die Planung, Koordination und Kontrolle der auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Die Unternehmensziele sollen durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse erreicht werden (Meffert, Internationales Marketing, 2000). Während Meffert somit die Kundenbeziehungen in den Vordergrund stellt, fokussieren Homburg/Krohmer auf interne Einsatzvoraussetzungen für die Durchführung marktbezogener Aktivitäten. Weiter sehen Nieschlag/Dichtel/Hörchgen die Gewichtung auf der Mehrdimensionalität des Marketings als wesentlich an. Das heißt, die Marktausrichtung muss mit gezielten Maßnahmen auf strategischer und operativer Ebene erzielt werden (Homburg und Krohmer, Internationales Marketing, 2003). Die oben aufgeführten Interpretationsversuche haben eines gemeinsam: dass Marketing als funktionsübergreifende Aktivitäten definiert werden kann. Marketing hat die Aufgabe, sämtliche Funktionen innerhalb des Unternehmens produktspezifisch auf die entsprechenden Markterfordernisse auszurichten.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

23. Strategie für Service Excellence – Management und Mitarbeiter

Zusammenfassung

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den benötigten Ressourcen der Firma LeRoSch, um die gewählte Strategie im Bereich Service erfolgreich umsetzen zu können. Weiter soll aufgezeigt werden, welche Aspekte für eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie Service Excellence von Bedeutung und welche Defizite noch zu schließen sind. Zuerst werden die Schwerpunkte Kundenbindung und Leistungspflege und deren Anforderungen aufgezeigt. Im folgenden Schritt möchten wir den Betrachtungswinkel öffnen und das Leistungsversprechen mit den CRM-Komponenten in Verbindung bringen. Die daraus resultierenden Anforderungen im Kontext mit den CRM-Komponenten werden anschließend mit der bereits erarbeiteten SWOT-Analyse verglichen und beurteilt. Des Weiteren werden wir noch ein Augenmerk dem Personalmanagement widmen, dem vor allem im Bereich Service eine wichtige Rolle im Bezug auf die Personalentwicklung zukommt.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

24. Strategie für Service Excellence – Risikoanalyse

Zusammenfassung

Das Vorgehen für die Risikobeurteilung erfolgt in Anlehnung an „Der Businessplan“ von Dorizzi und Stocker (Dorizzi und Stocker, Der Businessplan, von der Idee zur Umsetzung, 2006). In unserem Businessplan werden nur die Risiken aufgeführt, welche aus Sicht der Autoren zentralen Einfluss auf das neue strategische Geschäftsfeld bzw. die Umsetzung haben.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

25. Strategie für Service Excellence – Finanzen

Zusammenfassung

Projekte wie der Aufbau des Servicegeschäftes erzielen einen wirtschaftlichen Nutzen und beanspruchen auch finanzielle Ressourcen. Mit einer Investitionsrechnung werden die verbundenen Projektausgaben, die Einnahmen und die Verminderung der Einnahmen und Ausgaben erfasst. Mit der Investitionsrechnung wird berechnet, ob sich der Aufbau des Servicegeschäftes finanziell lohnt oder welche Alternativen berücksichtigt werden müssen. Damit können die Investitionen quantifiziert werden, um eine Entscheidungsempfehlung abzugeben. In diesem Buch erstellen wir keine Investitionsrechnung, denn diese werden jeweils firmenspezifisch oder projektspezifisch erstellt. Dennoch möchten wir die meist verbreiteten Investitionsrechnungs-Methoden den Lesern näher erläutern. Grundsätzlich können bei der Investitionsrechnung zwei Methoden angewendet werden. Die statische Methode und die dynamische Methode.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

26. Zusammenfassung

Zusammenfassung

Die Kundenzufriedenheit ist entscheidend für die Kundenbindung und stellt somit den langfristigen Unternehmenswert dar. Das CRM bringt die Kundenbearbeitung auf eine neue Qualitätsstufe, um innovative Serviceleistungen für profitable Kunden zu entwickeln.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

27. Handlungsempfehlung

Zusammenfassung

Die Integration des Ganzheitlichen Service Geschäftsmodells (GSG-Modells) muss gut durchdacht sein und benötigt Zeit, da es sich um einen Wandel im Unternehmen handelt.

Michael Schawalder, Volker Lenz, Herbert Röllin

Backmatter

Titel: Industrielle Services strategisch optimieren
verfasst von: Michael Schawalder
Volker Lenz
Herbert Röllin
Copyright-Jahr: 2013
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN: 978-3-642-36453-2
Print ISBN: 978-3-642-36452-5
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-642-36453-2

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