Alles dreht sich bei der Unternehmensnachfolge um die Vorbereitung der Firma auf den Wechsel und um den ausscheidenden Inhaber. Aber wer kümmert sich eigentlich um den Neuen, der in dessen Fußstapfen tritt?
Es ist heute nicht mehr selbstverständlich, dass die Kinder in Familienunternehmen die Nachfolge im Betrieb antreten. Doch an wen sollen Unternehmer dann den Schlüssel übergeben?
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Laut einer KfW-Studie werden 842.000 Inhaber mittelständischer Unternehmen ihre Tätigkeit bis 2025 aufgeben. 61 Prozent wollen den Betrieb an einen Unternehmensnachfolger übergeben. Darunter ist auch ein hoher Anteil von Generationenwechsel, die nicht innerhalb der Unternehmensfamilie vollzogen werden. Im Rahmen des Change Managements findet im Vorfeld seitens des Unternehmens viel Know-how-Transfer in Richtung Nachfolger statt.
Aber wie bereitet sich die designierte Unternehmensleitung auf die neue Herausforderung vor? Was kann derjenige selbst für einen optimalen Start tun, um mit dem richtigen Background seine neue Aufgabe zu meistern? Welche Fragen muss er sich stellen? Welche Erwartungshaltungen erfüllen?
Als Nachfolger keine Zeit verlieren
Die Einarbeitung und das Change Management werden erfahrungsgemäß seitens der bisherigen Unternehmensführung eingeleitet. Doch neben dieser gesteuerten Einführung sollte sich der Nachfolger frühzeitig selbst seiner Positionierung bewusst sein, um in der Übergangsphase aktiv und erfolgreich mitwirken zu können. Dieser Punkt der Vorbereitung wird häufig vernachlässigt, dreht sich doch alles erst einmal um den scheidenden Unternehmer und die Übergabe seines Lebenswerks. Doch schon in dieser Phase gilt es, die Weichen für die Zukunft zu stellen.
Die ersten hundert Tage
Die ersten hundert Tage in einer neuen Position – und damit verbunden auch in einer neuen Rolle – sind entscheidend für den Einfluss, den man zukünftig in der Organisation haben wird. Dies gilt nicht nur für Unternehmensnachfolger, sondern für jeden Positionswechsel im Management. Dieser Zeitraum ist knapp und wertvoll und sollte gut vorbereitet sein. Eine Kennenlernphase, in der eine Führungskraft abwartet und beobachtet, ist eher kontraproduktiv: Wenn der Neue erst einmal Teil des Systems ist, hat sich seine Rolle bereits manifestiert. Erwartungen sind gestellt oder wurden vielleicht gar nicht erst formuliert. Verhalten hat sich etabliert und Verantwortungen sind geklärt – zumindest mit schweigender Zustimmung.
Nachfolger sollte Erwartungshaltungen erkennen
Wurde die Nachfolge mit großer Hoffnung auf Veränderung arrangiert, sind diese ersten hundert Tage um so relevanter. Es bedeutet für den Erfolg von Unternehmen eine große Chance, wenn Leader mit frischem Blick Transformationsprojekte starten. Doch rund 70 Prozent aller Transformationsprojekte und 87,5 Prozent aller Turnaround-Projekte scheitern laut einer McKinsey-Analyse. Warum? Eine gut durchdachte und detaillierte Change-Management Strategie und Infrastruktur fehlen häufig.
Widerstände im Unternehmen gegen Veränderungen sind oft zäh und vielschichtig. Beginnt eine neue Führungskraft erst nach der Zeit des Ankommens mit der eigenen Positionierung und Etablierung, sind die wichtigsten systemischen Chancen oftmals vergeben. Der Bonus verpufft, die Energie aufgerieben.
Neuer Chef muss Hausaufgaben machen
Für den Neuen ist es ein schwieriges Unterfangen, im Vorfeld die relevanten Handlungsfelder zu analysieren und die stärksten Erfolgstreiber zu identifizieren. Wo liegen die Transformationsfelder mit dem größten Impact, welche haben die größte Nachhaltigkeit und wo sind die Widerstände im Unternehmen am geringsten? Der Nachfolger muss sich auch die Frage stellen, wie er seine Rolle entwickeln und ausfüllen möchte, wie er sich die dazugehörige Teamstruktur vorstellt und die Weisungs- und Verantwortungsbefugnisse. Und das möglichst, bevor das Büro bezogen wird.
Und jetzt wird es heikel: Der Nachfolger muss erkennen, an welchen Parametern er schrauben sollte. Wie unterscheidet sich sein Vorgänger bezüglich Persönlichkeit, Führungsverhalten und Kompetenzschwerpunkten? Wie sieht das Führungsteam rund um den neuen Chef aus? Wer gehört zum Inner Circle des zukünftigen Managements, mit dem der Nachfolger sich die Unternehmensleitung und die tägliche Zusammenarbeit gut vorstellen kann? Und was passiert mit den Vertrauten des vorherigen Chefs? Das sind psychologische Themen und strategische Ausrichtungen, die der Nachfolgende nicht mit in die ersten hundert Tage nehmen, sondern im Vorfeld klären sollte.
Der Neue mit dem Blick von außen
Der Neue ist immer im Dilemma: Es geht darum sich selbst treu zu bleiben und seine unternehmerischen Fähigkeiten auszuspielen. Die können aber deutlich von den Vorstellungen der Mitarbeitenden abweichen. Wie nun agieren? Wie kann die Power des vorhandenen erfahrenen Teams mitgenommen werden, ohne ihm gleichzeitig vor den Kopf zu stoßen und den Elan zu nehmen. Zwischen Mut, Euphorie und Selbstbewusstein, liegen Zweifel, Unsicherheit und Aktionismus. Gute Vorbereitung sorgt für mehr Sicherheit und einen schnellen Start am neuen Arbeitsplatz. Der beratende Blick von außen hilft, den Status möglichst objektiv zu analysieren.
Zu den Hausaufgaben zählen:
- Rollenverständnis klären: Eigene Erwartungshaltung bewusst machen.
- Start mit einer aus der eigenen Perspektive erfolgsversprechenden Unternehmensstrategie: Wo will ich hin, was sind meine Ziele, Pläne und Meilensteine?
- Führungsmannschaft zusammenstellen: Mit welchen Führungskräften wird das Unternehmen in die Zukunft geführt? Und was passiert mit den bisherigen Führungskräften, die in dem „Inner Circle“ eine andere Rolle und Bedeutung haben werden.
- Planung der ersten hundert Tage mit dem gewünschten Führungsteam: Wie arbeiten wir zusammen? Was wollen wir erreichen?
- Festlegung der Rolle des jetzigen Inhabers: Welches Engagement bringt er ein? Wie oft ist er noch im Unternehmen präsent?
- Einleitung einer offenen und leistungsorientierten Regelkommunikation mit dem Team und allen Mitarbeitenden: Der regelmäßige Austausch ist Basis für besseres Verständnis der Ideen und der Führung des Nachfolgers.
- Ab dem ersten Tag ist es das Unternehmen und die Verantwortung des Nachfolgers: Mutig sein und ein System gestalten, das man als neuer Chef für richtig hält.
- Gerne den bisherigen Inhaber jederzeit um Rat fragen.
- Professionelle Begleitung im Vorfeld: Erfahrene Nachfolger-Berater helfen bei einem erfolgreichen Start als neuer Chef.