Der Handel im Informationszeitalter

Wissen über Kunden, Märkte, Technologien, Produkte, Prozesse etc. ist fir eine der Internetzeit entsprechende Innovationsgeschwindigkeit ein kritischer Erfolgsfaktor. Barth hat schon im Jahr 1976 darauf hingewiesen, dass „durch eine Verbesserung des Informationsstandes der Grad der Unsicherheit infolge einer Erweiterung des ökonomischen Horizontes herabgesetzt werden kann ...“¹. Der Trend zur Professionalisierung des Wissensmanagement in Unternehmungen wird gleichzeitig durch technologische Entwicklungen gefordert. Seit Beginn der digitalen Ökonomie ist es im Grunde zwingend, sich mit neuen Informationstechnologien auseinander zu setzen und immer wieder die Möglichkeiten einer intellektuellen Wertschöpfungssteigerung zu prüfen bzw. zu nutzen. In diesem Sinne sind standardisiertes Handeln aufgrund von Vergangenheitswerten oder auch bisher erfolgversprechende Konzepte wie Reengineering, Diversifikation etc. zur Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit nicht mehr ausreichend. Wichtig wird es, unkonventionelle Wege zu beschreiten und Ideen zur kontinuierlichen Verbesserung zu generieren. Dynamik, Schnelligkeit, intelligente Informationsverarbeitung sowie die unentwegte Entwicklung des intellektuellen Kapitals sind Grundvoraussetzungen dafür, rechtzeitig und kohärent agieren bzw. reagieren zu können und immer wieder Problemlösungen im Sinne der Devise ‚business is detail‘ zu entwickeln.

Seit Beginn des Einsatzes wissenschaftlicher Methoden in der betrieblichen Praxis sind Kennzahlen wichtige Grundlagen einer rationalen Entscheidungsfmdung.¹ Insbesondere der Einzelhandel nutzt seit jeher Größen wie bspw. Umsatz, Handelsspanne, Lagerumschlag oder Rentabilitätskennziffern, um zielorientiert planen, steuern und kontrollieren zu können. Aufgrund unabhängig voneinander erhobener Daten, mangelnder Berücksichtigung von Ursache-Wirkungsbeziehungen sowie einer fehlenden Systemintegration finden Handelsmanager jedoch häufig ein „Informationschaos“² vor.

„Information ist zweckorientiertes Wissen“¹. Diese in der Betriebswirtschaftslehre seit mehreren Jahrzehnten einhellig vertretene Begriffsdefinition besagt, dass aus Daten und Nachrichten erst dann Informationen werden, wenn diese einem bestimmten Zweck dienen: Aus den Verwendungszwecken der Nutzer leiten sich die Ansprüche an Informationssysteme ab.

Aktueller Fokus aller Strategieüberlegungen und Geschäftssystemoptimierungen von Unternehmen ist der Kunde. Erfolgsfaktor ist „to meet the needs“: d. h. in letzter Konsequenz der Umsetzungsgrad von Kundenorientierung. Das Thema Kundenorientierung hat sich als selbstverständliche „Marschroute“ etabliert; die meisten Unternehmen geben an, kundenorientiert zu sein.

Die betriebswirtschaftliche Forschung, die Beratungsunternehmen und die Unternehmenspraxis haben sich in den letzten Jahren in verstärktem Maße den Kundenprozessen zugewandt. Diese Entwicklung ist weder erstaunlich noch unerwartet, denn der stetige Wechsel zwischen Besinnung auf die innere Stärke einer Unternehmung und der Konzentration auf seine Marktposition und Marktanteile hat das Strategische Management seit jeher geprägt. Dennoch hat die Vehemenz dieser Fokussierung auf den Kundenprozess erstaunliche Ausmaße erreicht. Nicht nur die durch die Märkte induzierte Geschwindigkeit der Änderungsprozesse und das grundlegend veränderte Anspruchsverhalten der Kunden begründen diese Entwicklung, sondern auch die Innovationsrate der Kommunikations- und Informationssysteme. Einerseits bedingt der Zeitdruck auf die Markttransaktionen den flächendeckenden Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen, andererseits wirkt die Technologie als Enabler, der Struktur- und Prozesswandel in den Unternehmen forciert. Der Aufschwung und der sich nunmehr einpendelnde Normalzustand der e-Commerce Aktivitäten ist symptomatisch für die Adaption von Innovationsprozessen. Die frühe Euphorie und Hoffnung auf eine schnelle Migration von traditionellen Handelsabwicklungen zu voll integrierten elektronischen Transaktionsverfahren, die Kunden- und Lieferantenprozesse gleichermaßen über Supply Chain Management und Customer Relationship Management verbinden, sind nun einer realistischen Einschätzung der Erfolgspotenziale, Risiken und Hemmnisse gewichen.

Die deutsche Einzelhandelslandschaft dürfte gemessen an den übrigen europäischen Ländern am wettbewerbsintensivsten sein. Die zunehmende Konzentration der deutschen und europäischen Handelsunternehmen geht einher mit der Konzentration auf der Lieferantenseite. In dem Maße, wie sich die Anzahl der zu beliefernden Märkte bzw. Filialen eines Handelsbetriebes in einem wettbewerbsstarken Umfeld ausweiten und eine Standardisierung der Prozesse in den Outlets gefordert ist, nimmt der Stellenwert der Logistik als strategischer Erfolgsfaktor zu. Die METRO MGL LOGISTIK GmbH hat als Querschnittsgesellschaft fir die Vertriebslinien der METRO AG die herkömmliche Organisation der Supply Chain in Frage gestellt und mit ihrem System der Beschaffungslogistik einen Paradigmenwechsel vollzogen. Die bisherige lieferanten-getriebene Logistik wurde in eine handelsgetriebene Logistik umgewandelt.

Verbundgruppen des Handels, die meist als Einkaufsgemeinschaften mittelständischer Unternehmen, z.B. in Form von Einkaufsgenossenschaften, entstanden sind, haben in Deutschland eine lange Tradition — sie entstanden bereits in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts — und eine große empirische Relevanz.¹ Heute operieren etwa 300 Kooperationen des Handels auf dem deutschen Markt. Die rund 80 000 Handelsunternehmen, die in den Kooperationen organisiert sind, erwirtschaften einen Marktanteil von ca. 30%. Den Verbundgruppen kommt somit eine wesentliche Bedeutung zur Aufrechterhaltung und Förderung einer pluralistischen Wirtschafts-, i.e.S. Handelsstruktur zu.²

Der traditionelle Absatzkanal von Konsumgütern soll seit 1994 unter dem Schlagwort „Efficient Consumer Response (ECR)“ derart ‚revolutionär‘ restrukturiert werden, dass die Unternehmungen eine bislang vorherrschende Konfrontation zwischen der Hersteller- und Handelsstufe kooperativ überwinden¹. Anstelle konfliktärer Verhandlungen über Preise, Konditionen und isolierter Verkaufsförderungsmaßnahmen sollen integrativ Marketing- sowie Logistikmaßnahmen koordiniert werden, um die Erwartungen der Konsumenten besser, schneller und kostengünstiger zu befriedigen. In ECRKooperationen stimmen rechtlich und wirtschaftlich selbständige Hersteller- und Handelsunternehmungen ihre absatzwirtschaftlichen Maßnahmen der Warenversorgung (Efficient Replenishment) auf der Logistikseite sowie der Sortimentsführung (Efficient Assortment), der Verkaufsförderung (Efficient Promotion) und der Neuproduktentwicklung und -einfiihrung (Efficient Product Introduction) auf der Marketingseite ab². Diese vertikalen, also wertschöpfungsstufenübergreifenden Partnerschaften sollen Ineffizienzen aufgrund nicht koordinierter oder gar konfliktärer Tätigkeiten durch Restrukturierung der Aufbauorganisationen, der Abläufe und der Arbeitsteilung in den miteinander kooperierenden Unternehmungen abbauen. Ziel der Reorganisation ist die Implementierung eines prozessorientierten anstelle des vorherrschenden hierarchisch-funktionellen Organisationskonzeptes, das Kostensenkung und Kundenbindung für die beteiligten Wertschöpfungspartner bringt³.

In Anbetracht der besonderen Komplexität und Dynamik der Entscheidungsfelder bildet der Einsatz effektiver Methoden und Informationstechnologien zur Erhöhung der Kundenbindung sowie der Effizienz des betrieblichen Faktoreinsatzes eine unabdingbare Prämisse, um die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung auf dem Konsumgütermarkt langfristig zu sichern und zu verbessern. Diesen Ansprüchen an die Unternehmungsstrukturen und -prozesse muss insbesondere im Hinblick auf die Gestaltung der betrieblichen Leistungs- und Entgeltpolitik Rechnung getragen werden; denn den Ausgangspunkt einer das profitable Wachstums fordernden Marktbearbeitung kennzeichnet sowohl fair den Handel als auch für die Industrie die Einsicht in die Bedeutung des Letztverwenders als „Souverän der Wirtschaft“2.

Das Franchising gilt als ein wichtiges Distributionssystem und spielt in vielen Branchen bereits heute eine dominante Rolle. Bezogen auf das Jahr 2000 (Steigerungsraten zum Vorjahr in Klammern) kann in Deutschland von über 800 (plus 12,5%) verschiedenen Systemen mit über 37 000 Franchisenehmern (plus 9,1%) und rund 346 000 Beschäftigten (plus 5,0%) ausgegangen werden. Insgesamt wurde in diesen Betrieben ein Umsatz von etwa 43 Milliarden Mark erwirtschaftet (plus 13,2%). Die Bedeutung des Franchising wird dabei auch zukünftig weiter zunehmen: dies gilt verstärkt gerade auch für wesentliche Bereiche des Einzelhandels, auf den bereits heute rund 37% aller Franchisesysteme in Deutschland entfallen.^l Dies auch deswegen, weil sich Franchising im Besonderen auch als Starthilfe für Existenzgründungen im Handel eignet.² Die nachfolgende Tabelle 1 zeigt die bereits heute vorzufindende Vertretung von Handelsunternehmen bei den nach Verkaufsstellen stärksten Franchisesystemen in Deutschland. Der vorliegende Beitrag geht dabei nun im Besonderen auf die Charakteristika des Franchising im Handel ein.

Das Thema e-Commerce ist in aller Munde. Es herrscht geradezu eine Euphorie, die zu einem Gründerboom in Deutschland im e-Commerce geführt hat. So animieren Erfolgsgeschichten wie die von Amazon oder E-Bay immer wieder junge, aber auch etablierte Unternehmen, ihr Engagement in diesem Bereich zu intensivieren. Schnell stellt sich dann aber heraus, dass sich der Erfolg dieser Engagements nicht von allein einzustellen vermag, wie es oft in den Medien suggeriert wird. So bedarf es eingehender Untersuchungen zur Ergründung der Ursachen des Erfolges.¹

Die Bedeutung von Online-Shops¹ nimmt unumstritten zu. Experten sind sich einig, dass den Händlern im Internet weiteres Umsatzwachstum bevorsteht.² Um von diesen positiven Rahmenbedingungen zu profitieren und den Marktanteil auszubauen, ist jedoch mehr als eine Präsenz im Internet nötig. Dies zeigen die zahlreichen Schließungen von Online-Shops der letzten Monate in drastischer Weise (siehe Abbildung 1).

Eng verbunden mit dem Informationszeitalter ist die zunehmende Individualisierung von Märkten und Vermarktungsprozessen. Zwar werden die Grenzen und Unzulänglichkeiten eines standardisierten Massengeschäftes und die Möglichkeiten einer verstärkten Differenzierung und Individualisierung schon seit längerem diskutiert.^l Neue Impulse hat das Thema jedoch in den letzten Jahren vor allem durch die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien erhalten. Viele Leistungen können nun — im Sinne eines „Mass Customization“— auch in großen Mengendimensionen und zu wettbewerbsfähigen Kosten kundenindividuell zugeschnitten werden.

Mit dem Internet haben neue Marktgesetze Einzug gehalten: globale Verfügbarkeit, verringerte Informationsasymmetrie, steigende Markttransparenz, Abbau von Wechselbarrieren und Reduktion der Transaktionskosten¹. Von Internet-Ökonomie ist die Rede und von der Annäherung an den vollkommenen Markt. Die Begründungen sind nachvollziehbar: Intermediäre helfen bei der Suche nach Produkten, Dienstleistungen und niedrigen Preisen, der nächste Anbieter ist für den Kunden nur „einen Click weit entfernt“, der Zugriff auf ein global verfügbares Angebot zwingt die Anbieter zu schnellen Reaktionen, und für den Verbraucher verlagert sich der Ort des Geschehens von unbeliebten Einkaufsstätten mit unfreundlichem Personal an Orte, an denen er in Ruhe Angebote vergleichen und auswählen kann.

Kaum ein Begriff ist in den letzten Jahren so ausführlich thematisiert worden wie der des Electronic Commerce — und das sowohl im populärwissenschaftlichen als auch im wissenschaftlichen Kontext. Ein einheitliches Begriffsverständnis konnte sich dabei leider noch nicht herausbilden. Die Bandbreite reicht von Definitionen, die,,...jede Art wirtschaftlicher Tätigkeit auf Basis elektronischer Verbindungen (...)“¹ umfassen, damit von elektronischen Märkten bis hin zu elektronischen Hierarchien reichen, und auch Formen elektronisch unterstützter Unternehmensnetzwerke und -kooperationen mit einschließen, bis hin zu einem Verständnis, das vor allem auf die Möglichkeiten der Nutzung der im Electronic Commerce eingesetzten Medien als zusätzliche Tools der effizienteren Gestaltung der Absatzanbahnung oder Distribution² abzielt. Im Mittelpunkt eines solchen Verständnisses steht dann regelmäßig die Plattform, in der sich das e-Business oder das Informationszeitalter am spektakulärsten verdichtet: das Internet.

Bislang gibt es für den Begriff Electronic Commerce noch keine einheitlich und übergreifend gültige Definition. Die Einsatzbereiche des Electronic Commerce sind so vielfältig, dass je nach Perspektive und Fokus des jeweiligen Betrachters ein anderes Verständnis zugrunde gelegt wird. Aus einer allgemeinen Perspektive versteht man unter Electronic Commerce alle Formen der elektronischen Geschäftsabwicklung über öffentliche oder private Computernetzwerke.¹ Diese Sichtweise geht über das häufig auch synonym verwendete Electronic Shopping bzw Online Shopping hinaus, da nicht nur auf den Kaufabschluss abgestellt wird, sondern die Phasen der Anbahnung, Aushandlung und/oder Abwicklung von Transaktionen in ihrer Gesamtheit betrachtet werden. Gerade im hier weiter behandelten Segment des Lebensmitteleinzelhandels ist diese umfassendere Betrachtungsweise essenziell, da erst ein geringer Anteil der Waren über das Internet bestellt und ausgeliefert wird, die hohe Bedeutung des Mediums Internet unter dem Gesichtspunkt der Profilierung und Kundenbindung hingegen unbestritten ist.

Bedingt durch die wachsende Komplexität und Dynamik des handelsbetrieblichen Entscheidungsfeldes im Umfeld des Electronic Commerce kann sich das Handelsmanagement nicht mehr auf die Erfolgswirksamkeit der intuitiven Planung und Steuerung des neuen Absatzkanals Internet verlassen. Die Zeit des „Abtasten“ ist vorüber. Die kommerzielle Nutzung des e-Business als innovative Form des Einzelhandels hat nicht nur begonnen, sondern wandelt sich bereits permanent. Die Wandlungen betreffen nicht nur Unternehmen der „New“ Economy, sondern ganz besonders Unternehmen der „Old“ Economy. Man bezeichnet dies als Prozess der e-Transformation, d.h. der Wandlung traditioneller Unternehmen in e-Companies.

Zielsetzung der folgenden Ausarbeitung ist es, ganzheitliche Marktkommunikation im Rahmen eines realen Anwendungsszenarios zu dokumentieren. Der Fokus liegt dabei auf der Planung und Umsetzung absatzpolitischer Maßnahmen, deren Orientierung sowohl eine Business-to-Business- als auch Business-to-Consumer-Ausprägung erfährt. Vorab folgen jedoch noch einige grundsätzliche Anmerkungen zur Beleuchtung des theoretischen Hintergrundes sowie der Bedeutung des Themas.

Die Optimierung der Prozessabläufe ist traditionell ein wesentliches Instrument innerbetrieblicher Kostensenkungs- und Rationalisierungsvorhaben. Neuei Erkenntnisse werden dazu verwendet, Arbeitsabläufe neu zu definieren, Schnittstellen zu vereinfachen bzw. zu beseitigen und Organisationsstrukturen den veränderten Prozessen anzupassen. Oftmals bilden neue Technologien hierbei den Ausgangspunkt.

Das Internet hat in den vergangenen Jahren unübersehbar an Zentralität im täglichen Leben gewonnen, die Nutzungsmöglichkeiten im geschäftlichen Alltag sind unverzichtbar geworden. Mindestens genauso viel Bedeutung kommt den Möglichkeiten zu, die sich für die individuelle Freizeitgestaltung und den damit verbundenen Medienkonsum ergeben.

Das seit Beginn der 90er Jahre diskutierte Konzept des Category Management findet zunehmende Umsetzung in der Handelspraxis. Dieser Ansatz, der meist im Zusammenhang mit der Kooperation zwischen Herstellern und Händlern diskutiert wird, zielt im Wesentlichen auf eine stärker am Kunden ausgerichtete Sortimentspolitik. Erreicht werden soll die deutlichere Marktorientierung vor allem durch die Umstrukturierung der unternehmensinternen Aufbau- und Ablauforganisation. Die traditionell stark einkaufslastige Funktionsorientierung der Organisation soll einer objektorientierten, an Bedarfskategorien ausgerichteten Struktur weichen. Mit dieser Reorganisation und der Einrichtung einer entsprechenden organisatorischen Instanz entsteht gleichzeitig ein neues Berufsbild: der Category Manager. Seine Aufgaben bestehen in der strategischen und operativen Steuerung „seiner“ Category, und zwar von der Zielgruppe ausgehend. Das Aufgabenfeld des Category Managers beschränkt sich daher nicht nur auf einen Funktionsbereich und einen abgegrenzten zeitlichen Rahmen, sondern beinhaltet die Koordination mehrerer Funktionsbereiche auf mehreren zeitlichen Ebenen (strategisch, taktisch und operativ) bei gleichzeitiger Abstimmung mit den übrigen Categories im Sinne der Unternehmensziele und -strategien.

In einigen Wirtschaftszweigen eröffnen die Hersteller dem Einzelhandel die Möglichkeit, direkt zu bestellen oder die Ware über eingeschaltete Großhändler zu beziehen (Parallelvertrieb). Dies gilt bspw. für die Buch- oder die Pharmabranche. In den angesprochenen Fällen obliegt es der Entscheidung des Einzelhandels, welchen Bezugsweg er bei einzelnen Bestellungen wählt. Häufig zieht der Einzelhandel die Beschaffung über den Großhandel vor, nur in bestimmten Fällen bestellt er direkt beim Hersteller. Vereinfachend könnte man sagen: Größere Bestellungen werden direkt beim Hersteller aufgegeben, bei kleineren Bestellmengen nimmt man den Großhandel in Anspruch. Für Hersteller stellt sich die Frage, ob Schritte unternommen werden sollen, entweder den Bezug über den Großhandel oder den Direktvertrieb anzuregen. Diese Fragestellung berührt strategische Aspekte, wenn es darum ginge, vom Parallelvertrieb zu einem ausschließlichen Direktvertrieb oder zu einem ausschließlichen Vertrieb über den Großhandel überzugehen. Aber es ist auch denkbar — und das ist die Perspektive des vorliegenden Beitrages — nur die Anteile der beiden Vertriebswege im Interesse des Herstellers zu steuern, also die Umstände so zu gestalten, dass in einem für den Hersteller förderlichen Ausmaß Direktbestellungen getätigt werden. Aus der Sicht eines Herstellers stellen sich zwei zentrale Fragen:

In Anbetracht des starken Wettbewerbs um Kundenmärkte und des damit häufig einhergehenden Preiskampfes gestaltet sich die Zielharmonisierung zwischen Kundenorientierung und Kosteneffizienz in Unternehmungen zunehmend schwieriger. Einerseits gilt es, zwecks Bedarfsstimulierung auf Kundenwünsche einzugehen, die Kauffähigkeit und -bereitschaft der Kunden auszuschöpfen und sie langfristig an die Unternehmung zu binden.¹ Andererseits muss aber dem Druck zur Rationalisierung bis hin zur Restrukturierung mit einer weitestgehend standardisierten Markt- bzw. Kundenbearbeitung begegnet werden, um Kostensenkungspotenziale konsequent auszuschöpfen. Ein Rückblick in die vergangenen Jahrzehnte zeigt, dass dieses Spannungsfeld traditionelle Wettbewerbsstrategien obsolet werden lässt. Dementsprechend sind aus Unternehmungssicht ganzheitliche Lösungen gesucht, die relative Wettbewerbsvorteile eröffnen und die Kosten in Bezug zum Profilierungseffekt nur unterproportional erhöhen. Der vorliegende Beitrag stellt zwei unterschiedliche Ansatzpunkte vor, die sowohl die Kunden- als auch die Kostenorientierung gleichermaßen berücksichtigen. In Kapitel 2 wurde ein Ansatz aus dem Business-to-Consumer-Bereich, in Kapitel 3 aus dem Business-toBusiness-Bereich gewählt.

Energieversorgungsunternehmen (EVU) erfüllen traditionelle Handelsfunktionen. Insbesondere Stadtwerke treten im Geschäft mit den privaten Haushalten als klassische (Energie-)Einzelhändler auf. Mit der Liberalisierung der Energiemärkte und der damit verbundenen Auflösung bisheriger Monopolstellungen stehen die EVU unter Druck. Dies erfordert neue Strategien zur Ausschöpfung vorhandener sowie zur Erschließung neuer Absatzpotenziale, um damit langfristig die Existenz zu sichern.

Die Diskussion um den Wert von Marken nimmt in den Veröffentlichungen zum Themenkomplex Markentheorie und -management in den letzten Jahren regelmäßig eine prominente Position ein und gewinnt im Zuge spektakulärer Unternehmensaufkäufe in jüngster Vergangenheit zusätzlich an Brisanz. Die Fülle an Publikationen zur Brand Equity^l sowie die Tatsache, dass nahezu alle großen Marktforschungsinstitute sowie Unternehmensberatungen Instrumente zur Markenbewertung feilbieten,² mögen hier als Belege für die ungebrochene Relevanz fair Theorie und Praxis dienen. Der besondere Reiz und damit der Grund für die intensive Auseinandersetzung mit dem Markenwert liegt in der Vorstellung begründet, den Markenerfolg bzw. die Markenstärke durch eine eindimensionale und in Geldeinheiten ausgedrückte Variable operationalisieren zu können.

Die gegenwärtige strategische Situation im deutschen Einzelhandel ist durch einen scharfen internationalen Wettbewerb gekennzeichnet. In den letzten Jahren hat es in Deutschland einen Bauboom an Einkaufsstätten gegeben, der in vielen Gegenden nur als „Flächenwildwuchs“ bezeichnet werden kann. So wird bspw. allein für den Osten Berlins derzeit eine Überkapazität von ca. 500 000 qm Verkaufsfläche berechnet. Besonders drastisch hat sich die Anzahl der Einkaufszentren (mit einer Verkaufsfläche von 10 000 qm und mehr) erhöht. Während im Jahr 1990 noch 95 Einkaufszentren in Deutschland gezählt wurden, hatte sich diese Zahl bis zum Jahr 1999 auf 284 Einkaufszentren fast verdreifacht.¹ Auch kleinere Passagen sind wie Pilze aus dem Boden geschossen. In manchen Innenstädten haben Konsumenten die Qual der Wahl und können zwischen drei oder vier verschiedenen Einkaufszentren fair ihren Einkaufsbummel auswählen. Die Invasion der Einkaufszentren scheint jedoch noch nicht abgeschlossen zu sein. So plant allein die Deutsche Bahn AG zur Revitalisierung der Bahnhöfe unter dem Stichwort „Einkaufszentren mit Gleisanschluss“ weitere 500 000 qm Verkaufsfläche in Deutschland. Diese Situation ist nicht nur für Deutschland, sondern für die meisten Länder Europas typisch.²