Banking & Innovation 2015

Die Zeiten des Verkäufermarktes sind auch in der Finanzindustrie längst vorbei. Früher wurden Produkte und Dienstleistungen im stillen Kämmerchen entwickelt und über gut strukturierte Vertriebseinheiten an den meist wenig informierten Kunden gebracht. Klare Geschäftsprozesse, effizient organisiert und getrennt in Produktion und Vertrieb prägten die Branche. Für den Kunden war in der technisierten Wertschöpfungskette kaum Platz.

Kundenorientierung wurde zu oft bei Banken auf den „goldenen Weg“ zu mehr Profitabilität und Verkaufssteigerung reduziert. Kundenorientierung als ein anderes Wort für Gewinnmaximierung und Kundenausrichtung und als ein anderes Wort für eine verdeckte Shareholder-Value-Ausrichtung.

Die neue Rolle des Kunden vom Zaungast und Objekt der Deckungsbeitragsrechnung hin zum Dreh- und Angelpunkt sowie als gleichrangiger Partner auf Augenhöhe. Kundenzentrierung mit Win-win als das evolutionäre Wirtschaftsprinzip für die Bank der Zukunft!

Bleibt die Frage, was eine Bank konkret tun kann, um die oben beschriebene neue Art der Kundenorientierung einzuführen. Dies wird im 2. Teil des Beitrags anhand der Erfolgsfaktoren Strategie, Struktur, Kultur und Technik vorgestellt. Außerdem wird im Ausblick die Notwendigkeit der Akzeptanzherstellung für eine erfolgreiche Umsetzung thematisiert.

Die Frage stellt sich, wie eine 1857 gegründete Bank als „beste Bank der Welt“ bezeichnet, so Noticias Bancarias, von der Öffentlichkeit jedoch kaum wahrgenommen wird. Guillén und Tschoegel beschreiben die seit 1987 auf dem deutschen Markt aktive spanische Finanzinstitution Banco Santander als eine Synergie zwischen moderner Großunternehmung und Familienunternehmen, professionell geführt in vierter Generation, mit Sitz in Madrid und Wurzeln in Santander in Nordspanien.

Die rasante weltweite Expansion funktioniert in Form von Fusionen und Übernahmen. Dabei dient den Führungskräften Lateinamerika als eine der ersten Regionen zu „Trainingszwecken“, um sich Führungsqualitäten und Know-how rund um das Finanzmanagement anzueignen.

Beschrieben wird, wie die Kreditanstalt kontinuierlich wächst, und wie sie damit – gerade als Unternehmen aus einem geografisch abgelegenen Land wie Spanien – nicht dem landestypischen Klischee entspricht, das der Economist mit wenig Unternehmergeist, niedrigen Gehältern, schwachen Fremdsprachenkenntnissen sowie wenig Rohstoffen und Ressourcen beschreibt. Anhand aktueller Literatur wird aufgezeigt, wie ein solcher Großkonzern gekonnt den Weg an die Spitze geht, ohne dabei den Boden unter den Füßen zu verlieren.

In der Baufinanzierung gibt es zwei große Trends zur Neukundengewinnung: Internet und Finanzierungsvermittler. Der Kunde vergleicht online und entscheidet, mit welchem Anbieter er das Beratungsgespräch führt. Der zweite Trend resultiert unter anderem auch hieraus. Kunden gehen verstärkt zu Hypothekenmaklern, da sie diese im Internet sehen. 30 % der Kunden lassen sich heute schon von Hypothekenmaklern beraten, und 75 % informieren sich im Internet.

Banken, insbesondere Regionalbanken, haben eine sehr gute Offline-Marke. Diese gute Offline-Marke als Online-Marke zu etablieren, wird eine zentrale Aufgabe in der Zukunft sein. Die zweite Herausforderung wird ein schlanker und rechtssicherer Prozess in der Zusammenarbeit mit Hypothekenmaklern sein.

Daneben wird die Ausweitung der Produktpalette zukünftig ebenfalls an Bedeutung gewinnen. Der Trend zur Fremdvermittlung als Ergänzung zum eigenen Produkt wird unter dem Gesichtspunkt „Beratungsqualität“ weiter zunehmen.

Am Praxisbeispiel der Volksbank Düsseldorf Neuss eG wird erläutert, was heute schon möglich ist und was aus unserer Sicht die Zukunft bringen wird.

Betrachtet man die Herausforderungen erfolgreicher Unternehmer, ist die Umwelt des Unternehmers bestimmt von sich ständig verändernden Rahmenbedingungen. Diese werden heutzutage mehrheitlich dominiert durch das Steuerrecht und gesetzliche Auflagen. Die Umweltveränderung ist maßgeblich getrieben von Regierungen, welche die wachsenden Ansprüche ihrer Wähler finanzieren müssen.

Es ist eine große Herausforderung für erfolgreiche und wohlhabende Unternehmer, in dieser Umwelt erfolgreich bestehen zu können. Dazu benötigt er verlässliche und treue Partner, welche seine Bedürfnisse und die Umwelt mit ihren Variablen verstehen. Es sind Partner, die im Einklang mit dem Steuerrecht und den berechtigten Ansprüchen des Unternehmers als Vermögenseigner gemeinsam Lösungen suchen, die weiterhin nachhaltig sind. Lösungen, die also auch dann weiter bestehen, wenn sich die Lage und die Umwelt wieder verändern.

Diese Mittel und Lösungen sollen mit erfahrenen Partnern zugunsten des Unternehmers und seiner Familie individuell erarbeitet werden und können dann auch beispielsweise die Gründung eines Family Offices beinhalten. Alles ist der Veränderung unterworfen, weshalb eine regelmäßige Überprüfung bereits existierender Umsetzungen und Pläne angezeigt ist.

Der Beitrag zeigt am Beispiel der Finanzierung von Windprojekten auf, wie eine Regionalbank genossenschaftliche Existenzgründungen im Geschäftsgebiet unterstützen kann. Diese Form der Existenzgründungen in der Rechtsform einer Genossenschaft boomt. Die aktuellen Neugründungen konzentrieren sich allerdings außerhalb traditioneller Genossenschaftssektoren, wie den Bankbereich, die Landwirtschaft und die Wohnungswirtschaft. Neue Ideen und Betätigungsfelder spielen eine zunehmend wichtige Rolle. Und auch im Bereich der erneuerbaren Energien konnte man in den vergangenen Jahren einen Gründungsboom von lokalen Genossenschaften erleben. Ein großer Teil dieser Genossenschaften fördert die dezentrale Versorgung mit aus erneuerbaren Energien vor Ort produziertem Strom.

Das Hauptziel liegt im Ausbau der regionalen Wertschöpfung durch eine Investition in Windenergieanlagen auf kommunalen Flächen über eine möglichst breite Einbindung der Akteure vor Ort. Es gilt, Aufbauarbeit zu leisten und neue Perspektiven für den ländlichen Raum zu schaffen, die regionale Investitionen auslösen. Regionale Investitionen tragen wiederum dazu bei die regionale Attraktivität zu erhöhen: als Region die l(i)ebenswert ist für Arbeitgeber und Arbeitnehmer aber auch für alle Bürger und Touristen.

Welche konkreten Schritte sind von einer kleinen Bank einzuleiten, die sich bisher erfolgreich als regional verankert, offen und nachhaltig denkend, über Generationen als der verlässliche Partner „Vis-a-Vis“ behauptet hat? Hypi „TradiVation und DigiLog“ beschäftigt sich genau mit dieser Fragestellung.

Die Globalisierung und das anonyme Internet führen bei den Kunden zu einer Steigerung von Werten wie „Gemeinschaft“, „Regionalität“ oder „Individualität“. Regionalbanken können sich in diesem Umfeld klar und kundennah positionieren. Doch „Nähe“ bezieht sich nicht nur auf das Räumliche. Vielmehr geht es um kommunikative und vor allem emotionale „Nähe“.

Wie kann eine Regionalbank also eine durchgängige digitale Kundenerfahrung aufbauen? Der hier vorgestellte Ansatz ist eine serviceorientierte Geschäftsarchitektur. Durch die stärkere Modularisierung und Prozessorientierung wird es möglich, IT-Systeme mit Serviceleistungen und Applikationen von Drittanbietern zu ergänzen.

Doch wo liegt bei der Digitalisierung im persönlichen Kundengespräch der Kundennutzen? Wie kann sichergestellt werden, dass die Berater nicht gegen zwingende Prozessvorgaben verstoßen und ihnen trotzdem die Flexibilität und Möglichkeit empathischer Kundengespräche gelassen wird? Im physischen Beratungsgespräch werden deshalb mit Hypi DigiLog die Kundenberater in den Mittelpunkt gestellt.

Zukunftstrends in Beratung und Vertrieb von Finanzdienstleistungen sind vor dem Hintergrund der neuen technischen Welt der Smartphones und Tablets ein zentrales Thema in der Finanzbranche. Die bisherigen Studien greifen dabei nach Auffassung des Autors zu kurz, da sie in aller Regel nur einzelne Trends aufzeigen. Beispielsweise wird gemessen, wie viele der Bankkunden bereits online ihre Girokonten führen, wie sich die Zahl der Kunden bei reinen Internetbanken verändern oder wie sich der Durchdringungsgrad an Smartphones und Tablets bei einzelnen Zielgruppen oder Altersgruppen entwickelt. Will man aber abschätzen, wie sich die Kunden in der Zukunft, im Jahr 2020 gegenüber den Anbietern an Finanzdienstleistungen verhalten, muss man weitgehend die gesamte Lebenswelt der Kunden und Zielgruppen vor Augen haben. Dieser Fragestellung ist ein Forschungsprojekt der Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe in Kooperation mit dem iaw Köln und vier Sparkassen nachgegangen.

Die Ergebnisse lassen auf gravierende Veränderungen des Marktes schließen. Neue Player werden auf dem Markt auftreten, große global agierende Unternehmen nutzen ihre Informationskanäle und adressieren insbesondere junge Potentials auch auf dem angestammten Terrain der Sparkassen. Auf diese Entwicklungen müssen sehr zeitnah strategische Antworten gefunden werden.

Nachhaltiges Handeln verbunden mit der Endlichkeit der Rohstoffe, dem steigenden weltweiten Energiebedarf, der expandierenden Weltbevölkerung und dem Klimawandel führt zu weiterem Investitionsbedarf in den Bereichen erneuerbare Energien, Nahrungsmittelversorgung, Armutsbekämpfung und Klimaschutz. Durch das Anwachsen der Geldmenge steigt automatisch die Nachfrage nach möglichen Anlagealternativen, zu denen beispielsweise auch nachhaltige Geldanlagen zählen können. Nachhaltig sinnvolle Projekte und Unternehmen sind allerdings begrenzt. Aufgrund fehlender Richtlinien können Fondsanbieter ihre Angebotspalette uneingeschränkt deklarieren, um die steigende Nachfrage zu befriedigen. Um Nachhaltigkeit quantifizieren zu können, müssen Anbieter und Anleger auf die Urteile von Ratingagenturen vertrauen und begeben sich so in eine Abhängigkeit. Unterdessen bleibt es zu hinterfragen, inwieweit die gängigen Screening-Verfahren in der Lage sind, die Nachhaltigkeit einer Geldanlage zu bewerten. Anbieter von nachhaltigen Finanzprodukten treffen die Entscheidung über die Zusammensetzung eines Portfolios meist in Zusammenarbeit mit externen Research- und Ratingagenturen, die Unternehmen anhand von ökologischen, sozialen und ethischen Kriterien analysieren. Zahlreiche Untersuchungen belegen, dass mit einem Investment in nachhaltige Anlageprodukte eine ebenso hohe Rendite wie mit konventionellen Produkten erzielt werden kann.

Die Konsumentenkreditmärkte in Deutschland und Österreich befinden sich seit gut einem Jahrzehnt in einem ständigen Wandel. Von sich ändernden Kundenanforderungen, über neuartige Produkte bzw. Produktvarianten, bis hin zu bisher branchenfremden Anbietern hat der Markt sein ursprüngliches Nischendasein abgelegt und sich zu einem zentralen Spielfeld für alle Retailbanken entwickelt. Attraktive Rahmenbedingungen wie geringe Arbeitslosigkeit führen des Weiteren zu einer sich intensivierenden Wettbewerbsdynamik.

Ein erster Blick auf die Entwicklung der Indizes für Konsumenten- und Ratenkredite zeigt die starke Performance insbesondere der Ratenkredite in Deutschland. In Österreich hingegen ist das Kreditvolumen im Ratenkreditmarkt seit einigen Jahren rückläufig.

In beiden Ländern ist das Segment Internetkredit stark wachsend. Gemäß den regelmäßigen Auswertungen des Bankenfachverbands hat der Internetkredit einen Anteil von circa 18 % am Neugeschäft der Banken. Auch der Durchschnittskredit steigt an diesem Ende und liegt mittlerweile höher als in den stationären Vertriebswegen. Aktuell nehmen Kunden einen mittleren Betrag von 10.000 € im Internet auf.

Der dargestellte Markt wird von wesentlichen Trends beeinflusst. Vier zentrale Trends werden vorgestellt und diskutiert.

Die Musikindustrie hat sich durch die Digitalisierung stark gewandelt. CD-Läden sind verschwunden, und der Umsatz der gesamten Industrie hat sich halbiert. Neue Anbieter mit neuen, digitalen Geschäftsmodellen sind in den Markt eingedrungen und gewinnen laufend an Marktanteilen. Der Online-Anteil der verkauften Musik wächst stetig. Eine ähnliche Entwicklung, wenn auch um ein paar Jahre versetzt, ist in der Bankenindustrie zu beobachten. Die Marktentwicklung und einzelne Beispiele von neuen Dienstleistungen, die es in der Musikindustrie bereits gibt, werden auf die Bankenindustrie extrapoliert. Beispiele von neuen

Netzwerken, Kundenerlebnis, ubiquitäre Verknüpfung, Playlists, Direct-to-Fan, Prosument und Shuffle-Taste

werden für die Musikindustrie erläutert und auf die Bankenindustrie übertragen. Einige Ansätze gibt es schon, andere sind vorstellbar.

„Richtig aufgestellt sein“ gehört zum üblichen Managementvokabular unserer Zeit. Erstaunlicherweise wird diese Formulierung eher selten bei Organisationsthemen benutzt, obwohl es gerade hierbei doch um die richtige Aufstellung geht – um die von einzelnen Teams bis hin zum gesamten Unternehmen. Warum ist das so? „Richtig aufgestellt sein“ umfasst in der Managersprache eben viel mehr als die reine Aufbauorganisation, als Prozesse und Strukturen. Es bezieht sich auf die ganzheitliche Erfolgsfähigkeit des Unternehmens.

„Vom Kunden her denken“ ist eine weitere Aussage, die in keiner Präsentation fehlen darf. Sie kommt auch als „Client Centricity“ vor, gern ergänzt um die „Customer Experience über alle Touchpoints“, nach der sich ein Unternehmen aufzustellen hat, wenn es am Markt überleben will. Überhaupt sind dabei aber „die Mitarbeiter mitzunehmen“ und der Wandel insgesamt will natürlich „erfolgreich gemanagt“ sein.

Auf den ersten Blick scheinen das vor allem Buzzwords zu sein. Auf den zweiten Blick stecken für das Marketing aber viele Wahrheiten und Herausforderungen dahinter. Herausforderungen, die mit der Marketingaufstellung von heute nicht zu meistern sind. Aus diesem Grund hat sich eine branchenübergreifende Arbeitsgruppe zusammengefunden und mögliche Antworten für die Marketingorganisation der Zukunft erarbeitet.

Die Volksbank Heilbronn hat die Idee einer hierarchiefreien Bank umgesetzt. Diese Idee entstand im Rahmen einer Strategiearbeit, die unter Einbeziehung vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiterentwickelt wurde. Die Grundüberlegung dabei war, das zu nutzen, was einen Menschen dazu befähigt und antreibt, angestrebte Resultate zu erreichen. Und zwar ohne die Notwendigkeit, diesen anzutreiben oder mittels Vorgaben zu „überzeugen“.

Im Wesentlichen ging die Bank in diesem Zusammenhang davon aus, dass jeder Einzelne eigeninitiativ die ihm zur Verfügung stehenden Möglichkeiten und Fähigkeiten nutzen würde, um im gegebenen Rahmen die gemeinsamen Ziele zu erreichen.

Üblicherweise werden die Begrifflichkeiten Hierarchie und Führung häufig synonym verwendet. Mangels Erfahrungen mit hierarchiefreien Unternehmen in der Wirtschaft gehen viele davon aus, dass eine hierarchiefreie Organisation automatisch in anarchische Strukturen abdriftet und sich Verhaltensweisen entwickeln, die in kürzester Zeit nicht mehr kontrollierbar sind. Genau an diesem Punkt wird die Differenzierung von Hierarchie und Führung bedeutsam. Kurz gesagt, bedingt eine Reduzierung hierarchischer Strukturen die Intensivierung von wirksamer Führung. Und damit auch ein einheitliches Verständnis hiervon.

Was jedoch die wesentliche Herausforderung bei einer derartig einschneidenden Umstellung darstellt, ist etwas, was jeden Change-Prozess beeinflusst: das Handling der psychologischen Auswirkungen von Veränderungen.

In Zeiten, in denen Banken vor allem negative Schlagzeilen machen und in denen Kunden massenweise ihre Geschäfte im und über das Internet tätigen, stellt sich die Frage, wie kann sich eine Regionalbank ihren Vertrieb ausrichten, um auch künftig erfolgreich zu sein. Die Herausforderung ist gewaltig: mittels gnadenloser Standardisierung nach innen und großer Individualität zum Kunden kann aber auch künftig nachhaltiger Erfolg sichergestellt werden. Anhand der zentralen Erfolgsfaktoren Strategie, Struktur und Kultur wird der Frage nachgegangen, was eine Regionalbank anders machen muss, um auch künftig erfolgreich zu sein. Dabei stehen nicht Patentlösungen im Vordergrund, sondern die Formulierung passender Fragen. Letztlich geht es um einen ausgewogenen Gestaltungsmix, der alle drei Themenbereiche einschließt, fehlt nur ein Bereich oder wird ein Bereich vernachlässigt, schwächt dies das ganze Unternehmen.

Ein nachhaltiges Geschäftsmodell bietet einen deutlichen „MehrWert“ für die Kunden. Es zeigt sich, dass zukünftig nur eine angemessene Balance zwischen ökonomischer, ökologischer und sozial-ethischer Verantwortung der richtige Weg für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung sein kann. Am Beispiel der Evangelischen Kreditgenossenschaft eG (EKK), einer genossenschaftlich organisierten Kirchenbank, wird aufgezeigt, wie ein nachhaltiges Geschäftsmodell entwickelt und wie Nachhaltigkeit in der strategischen wie operativen Bankpraxis erfolgreich umgesetzt wird. Von diesem Geschäftsmodell profitiert nicht nur die Umwelt, sondern auch der Kunde über das nachhaltig ausgerichtete Produkt- und Dienstleistungsangebot.

„Burn-out“ ist in aller Munde – Meldungen wie: „Die Anzahl der Arbeitsunfähigkeitstage aufgrund psychischer Erkrankungen ist so hoch wie nie“, finden wir regelmäßig in den Medien.

Erschöpfungszustände bis hin zu Depression, Energieverluste auch durch anhaltenden Aktionismus und „kontinuierlichen Wechsel“, Unzufriedenheit und innere Kündigungen in der Arbeitswelt und eine vermehrte Sinnsuche jenseits der Arbeit sind Kennzeichen moderner Industriegesellschaften. Gleichzeitig leben wir in einer Zeit, in der wir auf dem Boden der Industrialisierung so viel Gestaltungs- und Spielräume haben wie nie zuvor.

Zur Eingrenzung des Problems bietet sich der Begriff des „Kohärenzsinns“ an. Als Kohärenzsinn wird hier die Empfindungsfähigkeit eines Individuums für die stimmige Verbundenheit mit sich selbst bzw. dem sozialen Gefüge bezeichnet. Die mit dem Kohärenzsinn assoziierten Begriffe „Überschaubarkeit“, „Handhabbarkeit“ und „Sinn“ gelten in diesem Zusammenhang als Schlüsselbegriffe und lassen sich mit folgenden Fragen ergründen:

Ist unsere Arbeit noch „überschaubar“?

Erleben wir unser Leben noch als „handhabbar“, entweder durch uns selbst oder durch Freunde, Kollegen oder unterstützende Teams?

Geben wir unserer Arbeit einen Sinn jenseits der Materialität, die ja bekanntermaßen ab einem bestimmten Wert nicht mehr mit Glück korreliert?

Im Beitrag werden zu diesen Fragen Lösungsansätze aus verschiedenen Perspektiven vorgestellt und diskutiert. Außerdem werden die entsprechenden Herausforderungen und Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung angesprochen.

Der Mensch ist davon überzeugt, ein rationales Wesen zu sein. Die Theorie des Homo oeconomicus oder auch des Econ bildet bis heute einen zentralen Baustein traditioneller wirtschaftswissenschaftlicher Anwendungen. Der Mensch entscheidet rational, er wägt ab und wählt die Option mit den geringsten Opportunitätskosten, oder anders ausgedrückt, mit dem attraktivsten Preis. Hat eine Option keinen Erwartungswert, ist sie wertlos und wird nicht ausgewählt.

Der Autor stellt die These auf, dass sich Menschen in vielen Dingen nicht rational verhalten, und illustriert dies am Verhalten von Truthähnen. An 99 Tagen ist ihre Welt absolut in Ordnung. Sie müssen sich wenig anstrengen, bekommen jeden Tag zu essen, haben wenig existentiellen Stress und Zeit darüber nachzudenken, was sie morgen tun könnten. An Tag 100 ist dann plötzlich alles anders. Das ist der Tag, an dem der Truthahn zur Schlachtbank geführt wird!

Es werden verschiedene Normen menschlichen Verhaltens aufgezeigt und erklärt. Es zeigt sich: Im Gegensatz zu Truthähnen ist der Mensch in der Lage, Wissen zu generieren, zu filtrieren und zu konservieren. Man sollte demnach nicht so naiv agieren und den Tag 100 verkennen, sprich das Negativereignis vernachlässigen. Dadurch, dass sich Menschen beim Entscheiden aber recht schwer tun und es ihnen nicht leicht fällt, zuzugeben, dass sie etwas nicht können, wird derselbe Fehler immer und immer wieder begangen. Ein epistemologisch höchst interessantes Verhalten.

Ein entscheidender Faktor für langfristigen Unternehmenserfolg und profitables Wachstum ist die wechselseitige Beziehung zum Kunden und dessen individueller Wert für ein Unternehmen. Mit der Weiterentwicklung des Internets haben vor allem die qualitativen Parameter des Kundenwertes an Bedeutung gewonnen.

Die Recherche im Internet vor Buchung eines Urlaubs oder vor dem Kauf eines Artikels ist mittlerweile zum Standard geworden – und das nicht nur bei Digital Natives. Bewertungsportale bzw. Bewertungen spielen eine immer größere Rolle. Studien bestätigen den enormen Einfluss auf die Kaufentscheidung des Interessenten. Es besteht eine direkte und messbare Korrelation zwischen der Bewertung durch Kunden und dem Absatz eines Produkts. Von diesem Trend können auch Banken und Finanzdienstleister profitieren. Denn nur zufriedene Kunden können „Fans“ und somit Botschafter des Unternehmens werden. Ist die Kundenzufriedenheit gegeben, dann ist ein höherer Kundenwert die logische Folge. Gerade im aktuell hart umkämpften Retail Banking und mit Blick auf die andauernde Niedrigzinsphase können „Fans“ somit einen entscheidenden Erfolgsfaktor für profitables Wachstum darstellen.

Die Wüstenrot Bank AG Pfandbriefbank (WBP) hat im Sommer 2013 mit der Implementierung eines Kundenempfehlungs-Moduls, basierend auf der bewährten Fünf-Sterne-Logik, zu Produktfeldern begonnen.

Manchen von uns mag der Arbeitsalltag wie Hochleistungssport vorkommen. Dass dies oftmals der Fall ist, beweisen sportpsychologische Studien. In beiden Bereichen kann man Fähigkeiten entwickeln und ausbauen, indem man klare und realistische Ziele verfolgt und mit Rückschlägen richtig umzugehen lernt. Und so können aus beiden Bereichen für den jeweils anderen positive und leistungsfördernde Aspekte gewonnen werden.

Für einige in unserer beruflichen Leistungsgesellschaft mag sich das abstrus anhören. Obwohl Begriffe wie „Work Life Balance“ und „Familien und Beruf in Einklang bringen“ voll im Trend liegen, erkennt man beim genaueren Hinsehen oftmals nur Lippenbekenntnisse. Da arbeiten Berater in Banken, in denen Mitarbeiterführung durch tägliche Kontrolle von Vertriebszahlen definiert wird – bis spät in den Abend. Nicht dass dort noch Kundengespräche geführt werden – vielmehr wird aus Angst Zeit abgesessen, um den Führungskräften vorzugaukeln, wie viel Engagement von ihnen ausgeht. In der Bankenbranche wird zwar genau darauf geschaut, dass die Bezahlung maximal dem Tarifvertrag entsprechend ist, bei der täglichen Arbeitszeit wird aber weniger Wert darauf gelegt.

Der Beitrag zeigt auf, wie Sport, hier sogar Leistungssport, der beruflichen Entwicklung keinesfalls im Weg steht, sondern ganz im Gegenteil, die Erfahrungen aus dem Sport positive Aspekte auf den Berufsalltag haben können.

Unter „End User Developed Applications“ (EUDA) oder individuelle Datenverarbeitung (IDV) versteht man im Allgemeinen die Entwicklung und Pflege von aufgabenspezifischen Anwendungen mithilfe von Endbenutzerwerkzeugen durch Anwender direkt am Arbeitsplatz am Computer. Es handelt sich um die Anwendungen, die direkt in Fachabteilungen von Unternehmen von Benutzern entwickelt und anschließend mit unterschiedlicher organisatorischer Reichweite eingesetzt werden. Diese nützliche Technik ist mit hohen Risiken verbunden, die sowohl im Interesse der Kreditinstitute als auch wegen der hohen gesellschaftlichen Bedeutung des Bankensektors sehr ernst zu nehmen sind. Die mit den EUDA verbundenen Risiken sind operationellen Risiken zuzuordnen und unterliegen damit den aus Basel II und Basel III resultierenden Compliance-Anforderungen. Im vorliegenden Beitrag werden die aus EUDA resultierenden operationellen Risiken systematisch dargestellt. Die Compliance-Herausforderungen für den Banksektor werden analysiert.

Neue Herausforderungen in der Wirtschaft machen die fortwährende Anpassung von Arbeitsabläufen notwendig, um zum einen die Effizienz des Unternehmens und zum anderen die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten. Basis für den Erfolg von Innovationen auf subjektiver Ebene ist die Bereitschaft zur Veränderung, welche unter anderem in der Persönlichkeit und in den Verhaltensmotiven der Menschen begründet liegt. Das Erleben und Verhalten in Organisationen wird weitestgehend über organisations- bzw. wirtschaftspsychologische Modelle und Erklärungsansätze begründet. Ergänzend zu diesen Ansätzen ist es sinnvoll, einen Schritt weiter zu denken und tiefer in die Persönlichkeit und die Verhaltensmotivation des Menschen einzutauchen: Die Einbeziehung der Ergebnisse aus der Gehirnforschung erlaubt es, grundlegende Prozesse aus einem anderen Blickwinkel zu beleuchten und darauf aufbauend neue Konzepte zu entwickeln.

So unterscheiden wir in Bezug auf die Umsetzung von Innovation zwei Gruppen von Menschen: 1)

active spirits

, welche Veränderungen sofort und sehr motiviert annehmen und umsetzen, und 2)

calm spirits

, welche ihre Routinen schätzen und Veränderungen eher zurückhaltend gegenüberstehen.

Diese Unterscheidung ermöglicht es Organisationen, sowohl innovations-motivierte als auch ehemals innovations-aversive Mitarbeiter aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen und Innovationen schnell und effizient umzusetzen.

Wie treffen Finanzkunden ihre Geldentscheidungen? Welchen Einfluss hat die Risikowahrnehmung eines Kunden darauf? Welche Informationen werden durch Shareholder in welcher Form verarbeitet? Und was hat das alles mit Logik, Emotion und Psychologie zu tun? Das sind nur einige jener Fragestellungen, mit denen sich das Forschungsfeld Neurofinance beschäftigt. Ziel des folgenden Beitrages ist es, in einem kurzen Überblick das Feld Neurofinance vorzustellen und Interesse für die Umsetzung in der Praxis zu wecken. Interesse für die praktische Anwendung einer wissenschaftlichen Disziplin, die nicht nur einen aktuellen Trend darstellt, sondern vielmehr innovative Erklärungsansätze liefert, die helfen können, den Kunden bestmöglich zu beraten und eine langfristige, vertrauensvolle Kundenbeziehung aufzubauen.

Der natürliche Spieltrieb und die Lust des Menschen, sich zu vergleichen, eröffnen Unternehmen Chancen, ihre Kunden- und Beratungsprozesse zu optimieren. An diese Erkenntnis anknüpfend, lancierte die BAWAG P.S.K. ein Innovationsprogramm mit dem Ziel, die CRM-Nutzung in der Breite zu steigern und damit die Customer Experience positiv zu beeinflussen. Dazu implementierte die Bank in ihr CRM-Frontend eine Gamification-Lösung, die auf spielerische Art die Mitarbeiter motiviert, Verkaufschancen zu nutzen, Daten einzupflegen oder Erstkontakte zu Kunden herzustellen. Alle Missionen und Aufgaben sind gekoppelt an die Geschäftsziele. Den Nutzern werden neu gewonnene Punkte und ihr Status unmittelbar angezeigt und sie können in einer virtuellen Adelswelt vom „Bürger“ bis zum „Kaiser“ aufsteigen. Im Weiteren entwickelte die Bank ein CRM-Steuerungscockpit, in dem mit wenigen Klicks regionale Sichten und Benchmarks grafisch dargestellt werden können. Durch die einfache Verfügbarkeit der Informationen wird eine datengetriebene Führung forciert. Gleichzeitig bildet das Cockpit ein Instrument im Rahmen des Marketing-Controllings, indem die einzelnen CRM-Aktivitäten in Konkurrenz gesetzt und laufend optimiert werden können.

Die Volksbank Mittelhessen eG, eine der größten Kreditgenossenschaften Deutschlands, beschäftigt sich kontinuierlich mit aktuellen Trends wie dem demografischen und gesellschaftlichen Wandel. In Hessen ansässig ist das Einzugsgebiet größtenteils ländlich geprägt. Aufgrund eines prognostizierten Bevölkerungsrückgangs besteht personalpolitischer Handlungsbedarf. Durch die Entwicklung und Implementierung zielgerichteter Maßnahmen zur Förderung der Arbeitgebermarke bzw. der Arbeitgeberattraktivität nach Innen und Außen, sollen auch zukünftig qualifizierte Mitarbeiter gefunden und gebunden werden. Dieser Beitrag stellt beispielhaft innovative Aktivitäten vor, die sich in der Praxis bewährt haben.

Um den Vertrauensverlust im Private Banking wieder gut zu machen und entsprechend Anstrengungen, Vertrauen zu gewinnen, fruchtbar zu gestalten, bedarf es erwiesenermaßen eines Sets an Kompetenzen, die eine erfolgreiche Kundenberatung ausmachen. Da aber mit der fortschreitenden Industrialisierung und Globalisierung ein einzelner Kundenberater eventuell nicht mehr in der Lage ist, dieses Set in seiner Gänze anzubieten, kann die Netzwerkorientierung, wie sie in der Fachliteratur propagiert wird, als Hilfsmittel dienen, diesen Kompetenzmangel auszugleichen.

Das hier aufgezeigte Modell stellt quasi eine Designstudie dar, die so nicht unbedingt in „Produktion“ gehen kann resp. wird. Es ist die Absicht des Autors auf eine idealisierte Weise ein Konzept darzulegen, aus welchem die geneigten Leser eigene Ideen oder Anregungen gewinnen können.

Co-Browsing ist ein neuer Ansatz, der die Beratung im Netz grundlegend verändert. Co-Browsing bietet Kunden und Beratern einen sicheren Kanal, um Fragen beim Verkaufsprozess zu klären. Die Beratung erfolgt beim Co-Browsing mit einem geteilten Browser-Fenster. Der Berater kann kompetent Fragen etwa zum Kreditantrag beantworten und begleitet den Kunden durch den Kaufprozess. Finanzinstitute können das Tool so administrieren, dass sensible Daten ausschließlich vom Kunden selbst eingetragen werden. Im Gegensatz zu bekannten Screensharing-Lösungen erlaubt Co-Browsing keinen Zugriff auf Inhalte außerhalb des Browsers, so dass auf diesem Weg auch strenge Datenschutzrichtlinien eingehalten werden.

Gemeinsam mit dem Schweizer Unternehmen unblu hat FI-TS eine multibranchenfähige Co-Browsing-Plattform entwickelt, die im besonderen Maße die Bedürfnisse der deutschen Finanz- und Versicherungsbranche berücksichtigt. Die Co-Browsing-Lösung von FI-TS und unblu steht als Software-as-a-Service-Lösung in der sicheren FI-TS Finance Cloud zur Verfügung. Zukunftsorientierten Finanzinstituten bietet Co-Browsing schon heute die Möglichkeit, ihren Kunden im Web eine passende Beratung für komplexe Produkte anbieten zu können.

Online-Banking hat sich in den letzten Jahren auf breiter Front durchgesetzt. In Deutschland erledigt jeder Zweite seine Finanzgeschäfte online, in den skandinavischen Ländern liegt die Online-Banking-Quote sogar bei über 80 %. Bancassurance, die „Bankversicherung“, ergänzt das traditionelle Banking-Geschäftsmodell von Konto, Karte, Kredit und Geldanlage um den Vertrieb von Versicherungsprodukten und fast alle großen Banken haben entsprechende Kooperationen mit Versicherungen. Doch noch findet der Versicherungsvertrieb im Bankgeschäft am Bankschalter im persönlichen Gespräch statt. Attraktive Selbstbedienungsangebote im Versicherungsbereich sind in den Online-Portalen der Banken bisher nur spärlich vertreten.

Welche Anforderungen sind also an die Verschmelzung von Online-Banking und Online-Versicherung zu stellen, um ein digitales Bancassurance-Zukunftsbild zu zeichnen?

Das Retail Banking in Deutschland befindet sich seit mehr als 20 Jahren, aber gerade in der jüngeren Vergangenheit, in einem tief greifenden Veränderungsprozess. Der bereits seit den 90er Jahren postulierte „Umbruch“ im Bankenmarkt offenbarte seine Dramatik über viele Jahre nicht. Spätestens aber seit den letzten zehn Jahren finden sich immer mehr Banken in einem zunehmend dynamischeren Veränderungsprozess, der in einem immer komplexeren Marktumfeld zu bewältigen ist.

Für den klassischen Vertriebsweg Filiale bedeutet diese Entwicklung einen tiefgreifenden Veränderungsprozess. Die ursprüngliche, unangefochtene Nummer Eins der Vertriebswege wird durch neue, bequeme und leicht zu erlernende Technologien zunehmend an den Rand gedrängt. Doch bedeutet diese Entwicklung unweigerlich das Ende des Filialgeschäfts?

Die Commerzbank ist auf Grundlage intensiver Kundenbefragungen, quantitativer Analysen und nationaler/internationaler Wettbewerbsbeobachtung zu der Überzeugung gelangt, dass die Filiale auch in Zukunft ein wesentlicher Vertriebsweg bleiben wird. Allerdings wird sich die Rolle der Filiale im Zuge der Digitalisierung und mit Blick auf die Bedürfnisse moderner Kunden deutlich verändern. Die neue Filialstrategie der Commerzbank zeigt, wie eine moderne Filiale den Wettbewerb der Vertriebskanäle nicht nur bestehen, sondern im Konzert des Multikanal-Bankings eine entscheidende Rolle übernehmen kann.

Das Geschäft mit Firmenkunden und Freiberuflern hat sich in den letzten Jahren rasant gewandelt. Die Kreditinstitute befinden sich auf diesem umkämpften Markt zunehmend in einem Spannungsfeld zwischen Kostensenkungs-/Rationalisierungsmaßnahmen und gestiegenen Kundenansprüchen. Die ganzheitliche Finanzberatung rückt dabei in den Mittelpunkt. Eine konsequent ertrags- und risikoorientierte Fokussierung auf potenzialstarke Kunden mit einer hohen Cross-Selling-Quote soll dabei in Zukunft zum nachhaltigen Erfolg führen.

Vor diesem Hintergrund wurde im genossenschaftlichen Verbund das Vertriebskonzept

VR-FinanzPlan Mittelstand

konzipiert. Mit diesem Konzept bekommt der Firmenkundenberater ein Instrument an die Hand, um komplexe betriebswirtschaftliche Zusammenhänge zu strukturieren und die gesamte Bedarfssituation des Kunden systematisch zu analysieren.

Die Fülle der Möglichkeiten muss dabei jedoch selektiv und segmentspezifisch genutzt werden. Mit dem integrierten Planungsmodul können Finanzierungsvarianten und ihre Auswirkungen auf die Bilanz, Rating- und/oder betriebswirtschaftlichen Kennzahlen simuliert werden.

Von allen Finanzprodukten ist das Wertpapiergeschäft eines der abwechslungsreichsten, aber sicher auch eines der unberechenbarsten. Und es ist gerade diese Besonderheit, die Kunden, welche ihre Entscheidungen selbst treffen, akzeptieren und häufig auch schätzen. Da wird es perspektivisch nicht ausreichen, sich nur auf den Preis einer Wertpapiertransaktion zu fokussieren, um im Wertpapiergeschäft mit Selbstentscheidern erfolgreich zu sein. Der Trade ist ein klassisches „Commodity“-Produkt mit hohem Preisdruck und dient kaum als Differenzierungsmerkmal. Deshalb ist es notwendig, Interessenten und Kunden mit (bezahlten) Mehrwertleistungen zu begeistern, bevor sie eine Transaktion aufgeben.

Der Beitrag beschreibt und diskutiert Möglichkeiten, Vieltrader, aber auch andere aktienorientierte Kunden anzusprechen. Außerdem wird ein Ausblick auf zentrale Trends im Geschäftsfeld Wertpapiertransaktion gegeben, wie ein „sinn- und lustvoller Aktienimpulskauf“ unterstützt werden kann.

Das Internet gilt als größter Treiber der Innovation der Bankenbranche. Es hat die Direktbanken heutiger Prägung erst möglich gemacht. Diese entwickeln sich von reinen Transaktionsanbietern derzeit gerade innovativ weiter und versuchen, ihre Kunden zu beraten. Aber was wird jeweils unter Beratung verstanden und inwieweit ist das auf das Internet übertragbar?

Auf dem aktuellen Stand bringen die Anwendungen des PFM die Transaktionen des Kunden zusammen – kategorisieren diese weitestgehend automatisch bis hin zur Möglichkeit, Budgetvorgaben und deren Einhaltung zu überwachen. Der Kunde bekommt damit recht bequem eine Übersicht über seine aktuellen Finanzgeschäfte und seine finanzielle Gesamtsituation. Von dort ausgehend ist es einfach, Prognoserechnungen vorzunehmen und damit kundenindividuelle Beratung auch online durchzuführen. Doch die Interpretation von den Prognosen und insbesondere Werturteile sind und bleiben für die Lösungsfindung nötig: Sind die Berechnungen einfach, so treten die Annahmen und die Bewertungen in den Vordergrund. Ein persönliches Gespräch wird hier von großem Mehrwert sein, der Bankberater und auch die physische Präsenz der Bank bekommen wieder Sinn.

Langfristig können weder Unternehmen noch ganze Volkswirtschaften ohne Innovation nachhaltig wachsen. Dabei ist die Wahrnehmung der heimischen Innovationskraft typischerweise mit den bedeutenden Industriebranchen verbunden. Man denkt an die Automobilbranche, die vielen mittelständischen „Hidden Champions“ der deutschen Wirtschaft und den Ruf Deutschlands als Land der Ingenieure. Nur selten wird der Begriff der Innovation verbunden mit der Bankenbranche, die eher als konservativ gilt.

Die Geschwindigkeit des technologischen Wandels und die damit einhergehende Veränderung der Kundenerwartungen zwingen gerade auch die Banken, weiterhin immer neue Wege zu beschreiten, um mit diesen Veränderungen in dem erforderlichen Tempo Schritt zu halten.

Methoden wie „Corporate Foresight“ und „Foresight Thinking“ ermöglichen es, die Trends und deren Auswirkungen auf das Bankgeschäft zu verstehen. Mittels „Design Thinking“ können Teams bei dieser Aufgabe methodisch und prozessual unterstützt werden. Zusätzlich verhelfen diese Einsichten dazu, eine sogenannte „Customer Journey“ – also einen Prozessablauf aus Sicht des Kunden und seiner Lebensweise zusammenzustellen.

Der Beitrag beleuchtet die notwendigen Schritte der verschiedenen Vorgehensmodelle und beschreibt Vorteile und Nachteile der Methoden.

Strategische Asset-Allokation ist die langfristige Ausrichtung von Vermögenswerten. Der lange Planungshorizont von meist fünf bis zehn Jahren stellt hierbei eine große Herausforderung dar, denn es wird eine Entscheidung unter hoher Unsicherheit getroffen. Ein strukturierter Ansatz zur Erarbeitung einer strategischen Asset-Allokation ist die Szenarioplanung. Diese versucht die Zukunft nicht nur anhand einiger weniger Größen zu beschreiben, sondern orientiert sich an einer Vielzahl von Faktoren und deren möglichen Entwicklungen. Die Verknüpfung dieser lässt eine große Anzahl an Zukunftsbildern bzw. Szenarien entstehen. Darauf aufbauend gelingt es, die Unsicherheit der strategischen Entwicklungen durch Fokussierung auf plausible Zukunftsbilder einzuschränken. Zur anschließenden Portfoliogestaltung bietet es sich an, eine robuste Optimierung durchzuführen. Robuste Schritte sind insbesondere Allokationen in Anlageklassen, welche in der Mehrzahl der Szenarien die Erreichung der Vermögensziele ermöglichen. Daher erfolgt in einem ersten Schritt eine Portfoliooptimierung innerhalb jedes Szenarios, bevor die robuste Portfoliooptimierung die Allokation szenarioübergreifend breit diversifiziert und optimal auf die Unsicherheit der Zukunft ausrichtet. Szenarioplanung und die Überführung in robuste Portfolios stellen für langfristige Investoren eine valide Alternative zur traditionellen Portfoliogestaltung dar.

Das Thema Schwarminvestments hat im vergangenen Jahr (2014) durch die öffentlichkeitswirksame Vermarktung von „Echtgeld“-Investmentprodukten in der Investmentszene allgemeine Beachtung gefunden. Die wachsende Popularität von digitalen sozialen Netzwerken ermöglicht in diesem Kontext völlig neue Modelle. Verschiedene spezialisierte Social Communitys basieren auf Schwarmansätzen, um Aktieninvestments und verschiedene Formen der Unternehmensanalyse zu unterstützen. Es gibt einen regen Austausch von Investmentideen, Aktieneinschätzungen und Gewinnprognosen. Die Grundidee die hinter diesen Communitys steht ist, dass die Gruppenentscheidung zu besseren Investmentergebnissen führt als die Entscheidung von Einzelnen. Obwohl erste Ideen zum Thema Schwarmintelligenz bereits seit geraumer Zeit bekannt sind, gibt es fortwährend viele offene Fragen über die jeweiligen Funktionsweisen. Aber auch die geläufigen Erkenntnisse aus der Forschung werden vom Business lediglich zum Teil umgesetzt. Gleichwohl ist davon auszugehen, dass digitale Medien und insbesondere Online-Gemeinschaften die Investmentwelt nachhaltig verändern werden. Richtig genutzt können digitale soziale Medien einen wichtigen Beitrag in der Wertschöpfungskette liefern.

UBS hat in den letzten zwei Jahren ihre Medienauswertung konzernweit harmonisiert und digitalisiert. Über ein Intranetportal kann sich jeder UBS-Mitarbeiter rund um die Uhr durch Medienberichte aus weltweit über 1250 Online-, Print- und Social-Media-Quellen gezielt informieren.

Am Anfang stand die zentrale Kommunikationsabteilung der Konzerngruppe vor der Herausforderung zu definieren, wie sie soziale Medien in ihre betrieblichen Prozesse integrieren soll. Eine Analyse zeigte auf, dass nebst einer Vielzahl von Chancen eine Reihe von Risiken bestehen, die eine umfassende Beobachtung der sozialen Medien bedingt. Dabei bestand das Hauptziel darin zu verstehen, welche Themen im Zusammenhang mit dem Bankensektor online diskutiert werden.

In einer ersten Projektphase wurden über 50 Social-Media-Monitoring-Tools auf Wirksamkeit, Quellenabdeckung und Sprachkompetenz geprüft. Nach einem rigorosen Auswahlverfahren entschied die Bank sich für eine Lösung, die auch heute noch zu den Führenden auf dem Markt gehört.

Zwölf Monate nach Einführung der Monitoring-Lösung entschied die Führung der Kommunikationsabteilung den Projektumfang zu erweitern. Die aus dem Social-Media-Monitoring-Projekt gewonnenen Erfahrungen sollten als Basis für eine industrialisierte, skalierbare und integrierte Medienbeobachtungslösung dienen.