Veränderung verursacht Reibung. Denn nicht immer ziehen alle am selben Strang. Führungskräfte stellt das vor Herausforderungen. Schlüpfen sie in die Rolle des Vermittlers und Mediators, profitieren alle Beteiligte, so Springer-Autor Michael Hübler.
Michael Hübler ist Focusing- und systemischer Coach sowie Mediator.
Michael Hübler/Torsten Weinert
Wir sind an einem Punkt in der Geschichte von Organisationen angekommen, der vermutlich zu den größten Umwälzungen der letzten 50 Jahre zählt. Die Digitalisierung gilt vielerorts als disruptiv und zwingt Firmen, sich intensiv mit ihren Werten auseinanderzusetzen. Die Leitfragen dazu lauten:
- Was soll ein gutes Management leisten?
- Was macht eine gute Führungskraft aus?
- Was halten wir (wirklich) von unseren Mitarbeitern?
Veränderte Marktlagen, der demografische Wandel, wechselhafte Kundenwünsche, Verkehrskollaps in Ballungsräumen und die Interessen der Generation Y und Z sind weitere ausdrucksstarke Treiber, auf die Unternehmen heute eine Antwort finden müssen. Vor ein paar Wochen bezeichneten diese Treiber die größten Zukunftssorgen: Wie sollte New Work – eine neue Arbeit – aussehen, um auf jüngere Mitarbeiter einen solchen Reiz auszuüben, dass sie sich gerne bei uns engagieren anstatt bei der Konkurrenz?
Corona als Härtest für Führungskräfte
In Zeiten von Corona schrumpfen diese Treiber vorübergehend zu Scheinriesen. Corona ist näher, dringlicher und zwingt uns, wirklich zu reagieren. Vielleicht werden wir in Zukunft viel mehr neue Wege gehen müssen: Mehr Homeoffice und Live-Schaltungen. Digitalisierung im Schnelldurchlauf. Wie war das nochmal mit unserer Wertehaltung? Vertrauen wir den Menschen am Heimarbeitsplatz? Und wenn sie sich krank melden, sind sie wirklich krank?
Die Welt ist im Umbruch. Bisher setzten sich Firmen Ziele, stellten mittels messerscharfer Analysen Prognosen zur Zielerreichung auf und leiteten entsprechende Maßnahmen ab. In einer Welt, in der jederzeit etwas passieren kann, mit dem niemand rechnet, greifen diese zielgerichteten Analysen und Planungen nur bedingt. Es ist nach wie vor wichtig, sich mittels möglicher Szenarien auf das Schlimmste vorzubereiten. Genauso sinnvoll ist es, Situationen immer wieder neu zu bewerten. Oder wie ein Virologe des Robert Koch Instituts unlängst verlauten ließ: "Ich lerne jeden Tag dazu." Stellen wir uns vor, eine Führungskraft würde dies sagen. Undenkbar? Warum undenkbar?
Ein Hoch auf die Meinungsvielfalt in Teams
Einzelne Personen besitzen weder hellseherische Begabungen, noch sind sie in der Lage, große oder kleine Krisen im Alleingang zu meistern. Selbst wenn sie mit der Fähigkeit ausgestattet sind, als Experte in eine mögliche Zukunft zu blicken und in Veränderungen Souveränität auszustrahlen, brauchen sie dennoch zur Ergänzung die Intelligenz der Masse, sofern sie eine Situation umfassend einschätzen wollen. Mehr Menschen verfügen über mehr Erfahrungen, Wissen und Kompetenzen. Können wir es uns leisten, in Krisen oder den ganz normalen Anpassungen im Alltag auf Schwarmintelligenz zu verzichten?
Glücklicherweise sind die Meinungen vieler Menschen verschieden. Andernfalls würden wir nicht von Meinungsvielfalt sprechen. Diese Unterschiede könnten wir als Konfliktpotenzial betrachten. Oder wir erkennen an, dass eine Masse individueller Erfahrungen eine Menge Sichtweisen und Ideen beinhaltet. Unklare Situationen – und die Zukunft ist immer zu großen Teilen unklar, ansonsten wären wir alle Lottomillionäre – sind prädestiniert für gruppenintelligente Entscheidungsprozesse:
- Warum stellt unser direkter Konkurrent bessere Produkte her als wir?
- Welche Dienstleistungen könnten wir noch auf den Markt bringen, um nicht den Anschluss zu verpassen?
- Wie sollten Kollegen eingearbeitet werden?
- Was motiviert junge Mitarbeiter, damit sie bei uns bleiben?
- Oder aktuell: Wie kommen wir gut durch die Corona-Krise?
Vielleicht käme ein Schwarm an Mitarbeitern auf die Idee, Konzerte nicht ausfallen zu lassen, sondern zu streamen und die Zuschauer zuhause um Spenden zu bitten. Gruppenentscheidungen sind robuster, da sie auf einer größeren Meinungsvielfalt fußen und insbesondere Bedenken kreativ eingearbeitet werden. Zudem muss niemand zur Umsetzung von Plänen ins Boot geholt werden, wenn er bereits an Bord ist.
Die Rolle von Führungskräften in stetigen Veränderungen
Wir leben in Zeiten stetiger Veränderungen. Und Veränderungen führen immer eine Menge Konfliktpotenzial im Schlepptau. Machtverhältnisse werden neu verteilt, was selbstredend nicht jedem gefällt. Erst recht nicht, wenn wir uns damit auseinander setzen, wie Entscheidungen – sowohl kontinuierlich als auch in Krisen – zukünftig getroffen werden. Solche Aushandlungs- und Beteiligungsprozesse zu moderieren und zwischen Hierarchien zu vermitteln betrachte ich als eine wesentliche zukünftige Aufgabe von Führungskräften, da sie sowohl das Management als auch die operative Seite gut kennen.
Führungskräfte kämen damit weg vom gruseligen Bild einer Führung in Sandwich, hin zu einer Art Vermittel-Management. Ein Unternehmen, das sich zwischen New Work und Agilität aufstellen will, braucht Führungskräfte, die einen solchen Paradigmenwechsel mitgestalten. Führungskräfte als Mediatoren passen hier ideal ins Bild.
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