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Über dieses Buch

Unternehmen sehen sich heute mit neuen Herausforderungen und Veränderungen durch die großen Trends der Digitalisierung, des demografischen Wandels, des Wertewandels und der Internationalisierung konfrontiert. Auswirkungen sind zum Beispiel Fachkräfteengpässe, vielfältige Belegschaften und digitalisierte Prozesse. Doch was bedeutet das konkret für Businessmodelle, für Mitarbeiter und für das betriebliche Personalmanagement? Und welche Besonderheiten sind für kleine und mittelständische Unternehmen zu beachten? Autoren aus Wissenschaft und Praxis zeigen theoretisch fundiert und anhand zahlreicher Fallbeispiele, wie Unternehmen dem Anpassungsdruck konstruktiv begegnen und den notwendigen Transformationsprozess hin zu einem agilen Personalmanagement optimal gestalten können. Das Buch richtet sich an Praktiker sowie an Studierende, die sich mit dem Anwendungsbezug ihres konzeptionellen Wissens beschäftigen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlagen

Frontmatter

Kapitel 1. Warum sich Personalmanager in KMUs mit Trends beschäftigen sollten

Zusammenfassung
Digitalisierung, demografische Veränderung, Wertewandel und Globalisierung sind die drei Megatrends unserer Zeit. Sie hängen miteinander zusammen und verursachen eine Mischung aus Komplexität und Dynamik, die alle Unternehmen herausfordert.
Sascha Armutat

Kapitel 2. Personalmanagement im Mittelstand – Aufgaben und Besonderheiten

Zusammenfassung
Das Personalmanagement ist eine unternehmerische Funktion, die durch die Gestaltung von Belegschaften einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Dafür ist es erstens erforderlich, die Aktivitäten des Personalmanagements an der Unternehmensstrategie auszurichten und Einflüsse aus dem Unternehmenskontext zu berücksichtigen. Zweitens müssen die Aufgaben rund um die Integration von Humanressourcen aufeinander abgestimmt sein. In mittelständischen Unternehmen müssen hierbei einige Besonderheiten beachtet werden.
Sascha Armutat

Aktuelle Herausforderungen für das Personalmanagement im Mittelstand

Frontmatter

Kapitel 3. Demografische Entwicklung, Wertewandel und Fachkräftesicherung

Zusammenfassung
Der demografische Wandel prägt das Personalmanagement in vielerlei Hinsicht: Alternde Belegschaften und schrumpfende Bewerbermärkte fordern von Personalmanagern besondere Anstrengungen zur Erhaltung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft von Belegschaften und zur nachhaltigen Fach- und Führungskräftesicherung. Dabei kommt es darauf an, sich zuerst im Rahmen der strategischen Personalplanung einen Überblick über die Entwicklung der Belegschaft zu verschaffen, um dann durch gezieltes Employer Branding, durch alternative Rekrutierungsstrategien und durch fokussierte Gestaltung alternder Belegschaften den Leistungsbeitrag der Mitarbeiter dauerhaft sicherzustellen. Die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Vorgehens zeigt das Beispiel der von Bodelschwinghschen Stiftungen Bethel.
Sascha Armutat

Kapitel 4. Digitalisierung und Industrie 4.0 – neues Arbeiten, veränderte Belegschaften

Zusammenfassung
Die Digitalisierung ist längst im Mittelstand angekommen. Sie führt zu einer Veränderung bei den Geschäftsmodellen, den Produkten und Prozessen und verändert die Anforderungen an die Belegschaft. Mitarbeiter brauchen teilweise andere Kompetenzen, um mit der Digitalisierung der Unternehmenstätigkeit Schritt halten zu können. Das Personalmanagement ist einerseits als Unterstützer der digitalen Transformation im Unternehmen und Entwickler der digitalen Kompetenzen bei den Mitarbeitern gefordert. Andererseits muss es die Möglichkeiten der Digitalisierung auch für die Personalarbeit nutzbar machen. Das illustriert das Beispiel der Weidmüller Gruppe.
Swetlana Franken, Samantha Angela Cutmore-Beinlich

Kapitel 5. Internationalisierung – neue Märkte, veränderte Strukturen

Zusammenfassung
Die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit wirkt sich massiv auf das Personalmanagement aus. Es gilt, ein internationales Personalmanagement aufzubauen, das internationale Personalbewegungen koordiniert und zur Ausbildung eines globalen Mindset im Unternehmen beiträgt. Das zieht Veränderungen in der Personalauswahl und der Personalentwicklung nach sich und bringt gerade bei den Themen Expatriation und Impatriation Know-how-Herausforderungen und prozessuale Anpassungsnotwendigkeiten mit sich. Die CLAAS KGaA mbH setzt in diesem Zusammenhang auf eine strukturierte interkulturelle Kompetenzentwicklung, um die Mitarbeiter fit für das internationale Geschäft zu machen.
Natalie Bartholomäus

Anpackthemen für das Personalmanagement im Mittelstand

Frontmatter

Kapitel 6. Strategisches Personalmanagement: Agilität im Fokus

Zusammenfassung
Wenn die Zeiten unsicher werden, ist strategisches Denken gefragt. Das gilt auch im Personalmanagement, das angesichts der Herausforderungen einer VUKA-Welt gefordert ist, mit einer Strategielandkarte die Belegschaft im Sinne der Unternehmensstrategie zu gestalten. Dafür braucht es eine klare Positionierung, zunehmend aber auch ein Verständnis agiler Organisation. Denn gerade in der VUKA-Welt geht es darum, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu Kernpunkten der Unternehmens- und der Personalstrategie zu machen. Das Personalmanagement ist hier zum einen Agilitätsenabler für das Unternehmen, es ist zum anderen aber auch ein Agilitäts-Hub, das mit gutem Beispiel bei der Umsetzung agiler Strukturen und Prozesse vorangeht. So arbeitet das Personalmanagement der GOLDBECK Gruppe, das durch einen agilen Strategieprozess im Personalmanagement einen passgenauen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leistet.
Sascha Armutat

Kapitel 7. Unternehmenskultur – Erlebbarkeit der Unternehmenskultur von Familienunternehmen

Zusammenfassung
Die Unternehmenskultur nimmt in einer Welt immer kürzerer Veränderungszyklen und vielfältiger Einflussfaktoren, wie z. B. der Wertewandel oder die Digitalisierung, an Bedeutung zu. Wie Studien ergeben haben, können Unternehmen jedoch oft nicht von den zahlreichen Vorteilen einer erlebbaren Unternehmenskultur profitieren, da die Unternehmenskultur nicht ausreichend gelebt wird. Infolge ist es notwendig, die Unternehmenskultur erlebbar für alle Mitarbeiter zu gestalten, damit sie nicht nur auf der Unternehmenshomepage propagiert, sondern wirklich gelebt wird. In Anlehnung an verschiedene psychologische Theorien wird ein konzeptionelles Modell entwickelt, um potenzielle Einflussfaktoren für Unternehmen zu definieren und zu gestalten.
Loreen Hennemann

Kapitel 8. Employer Branding – die Arbeitgebermarke in mittelständischen Unternehmen gestalten

Zusammenfassung
Arbeitgebermarken sind Bilder vom Unternehmen als Arbeitgeber, die sich unter anderem in den Köpfen von potenziellen Bewerbern verankert haben. Die Gestaltung dieser Bilder ist Aufgabe des Employer Brandings, das die Arbeitgebermarke definiert, kommuniziert und dafür sorgt, dass sie in den Personalinstrumenten berücksichtigt wird. Vor diesem Hintergrund lassen sich stimmige Maßnahmen zur Attraktivitätssteigerung, zur Rekrutierung und zur Mitarbeiterbindung initiieren. Worauf bei der Definition einer Arbeitgebermarke zu achten ist, zeigt das Beispiel der CLAAS KGaA mbH.
Sascha Armutat

Kapitel 9. Führung und Führungskräfteentwicklung

Zusammenfassung
In Zeiten der digitalen Transformation und der veränderten Werte ändern sich die Rollen, die Aufgaben und die Verhaltensweisen von Führungskräften. Führung wird einerseits kooperativer: Führungskräfte moderieren Beteiligungsprozesse ihrer Mitarbeiter statt deren Verhalten direktiv zu beeinflussen. Führung wird andererseits resonanzorientierter: Führungskräfte befinden sich ein einem kontinuierlichen und wechselseitigen Feedbackprozess mit ihren Mitarbeitern. Mit einem derartigen Führungsfeedback hat eine Kommunalverwaltung bereits einige Erfahrungen gesammelt.
Bernd Helbich, Volker Herzig

Kapitel 10. Personalentwicklung im Verbund mittelständischer Unternehmen

Zusammenfassung
Die Ausgliederung von Personalfunktionen wird seit vielen Jahren diskutiert. Gerade für kleinere und mittelständische Unternehmen kann die Auslagerung von Personalfunktionen eine Professionalisierung von einzelnen Personalprozessen nach sich ziehen. Das gilt gerade dann, wenn die Auslagerung mit Verbundslösungen kombiniert wird, wie das Beispiel des Personalentwicklungsverbundes MACH2 zeigt.
Bernd Helbich

Kapitel 11. Karriere-Rückbau als Chance im demografischen Wandel verstehen

Zusammenfassung
Mit dem demografischen Wandel und den daraus resultierenden alternden Belegschaften bekommen unter anderem die Themen Nachfolgeplanung und Wissensmanagement eine besondere Relevanz für das strategische Personalmanagement. Genau an dieser Stelle rückt das Thema Karriere-Rückbau immer stärker in den Fokus der Personalverantwortlichen. Diese innovative Maßnahme zur Gestaltung des letzten Berufsabschnittes hilft Unternehmen, den Folgen des demografischen Wandels präventiv zu begegnen und Arbeitnehmer beim gleitenden Übergang in den Ruhestand zu unterstützen. Im Folgenden wird zunächst die Entstehung und Bedeutung des Karriere-Rückbaus vorgestellt. Anschließend wird aufgezeigt, wieso der unaufhaltsame Alternsprozess für alle Beteiligten Chancen birgt. Darauf aufbauend werden konkrete Instrumente des Karriere-Rückbaus vorgestellt. Zum Schluss werden Erkenntnisse einer praktischen Forschungsarbeit in einem mittelständischen Familienunternehmen vorgestellt.
Maren Lauren Schrötgens

Kapitel 12. Leistungsmanagement: Das Ganze im Blick

Zusammenfassung
Beim Leistungsmanagement geht es darum, durch eine Kombination von Ausrichtungs-, Vergütungs- und Feedback-Instrumenten Mitarbeiter dazu zu motivieren, das für das Unternehmen optimale Leistungsverhalten zu zeigen. In der Praxis steht das Unternehmen immer wieder vor Problemen, die etwas mit den Instrumenten, aber auch mit deren Anwendung zu tun haben. Hier gilt es, gerade auch angesichts der Veränderungen in der Arbeitswelt, die Instrumente des Leistungsmanagements neu zu konfigurieren. Das hat auch die Phoenix Contact GmbH & Co. KG gemacht.
Sascha Armutat

Die Transformation beginnen

Frontmatter

Kapitel 13. Verstetigung der Transformation wagen

Zusammenfassung
Wenn Unternehmen agiler werden müssen, um sich den Herausforderungen der Zeit zu stellen, dann führt das zu grundlegenden Veränderungen in den Geschäftsmodellen, den Strukturen und Prozessen sowie den Werten und dem Mindset der Mitarbeiter. Diese Transformation kann nicht mehr als ein einmaliger Change-Prozess aufgefasst werden, sondern muss sich an dem Leitbild einer verstetigten Transformation orientieren. Eine derartige kontinuierliche Selbsterneuerung setzt ein experimentelles Vorgehen und die Bereitschaft zur hierarchiefreien, offenen Kommunikation voraus.
Sascha Armutat

Kapitel 14. Zu guter Letzt: Einfach anfangen!

Zusammenfassung
Die aktuellen Trends üben einen massiven Anpassungsdruck auf Unternehmen aus. Es gibt Ansatzpunkte, um konstruktiv mit dem Anpassungsdruck umzugehen. Zentral ist der Mut., anzufangen.
Sascha Armutat
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