Handbuch Mitarbeiterführung

Mit ‚authentischer Führungauthentische Führung‘ werden das Verhalten und die Merkmale von Führungskräften beschrieben, die sich in der Interaktion mit anderen aufrichtig und transparent verhalten, eine gute Selbstkenntnis bzgl. ihrer Stärken und Schwächen haben, moralische Werthaltungen internalisiert haben und sich kongruent zu diesen verhalten. In diesem Kapitel werden zunächst die theoretischen Grundlagen und die Evidenz aus der bisherigen Forschung zu authentischer Führung und ihren Auswirkungen zusammengefasst. Anschließend werden Maßnahmen zur Förderung und Tipps zur praktischen Umsetzung von authentischer Führung vorgestellt. Schließlich werden zwei Instrumente diskutiert, die zur Messung der Ausprägung authentischer Führung und somit zur Evaluation von entsprechenden Trainingsprogrammen für Führungskräfte eingesetzt werden können.

Empowerment ist ein beliebter Begriff in Praxis und Wissenschaft. In der Organisationspsychologie wird zwischen dem strukturellen und dem psychologischen Empowermentansatz unterschieden. Vier arbeitsbezogene Kognitionen bestimmen das Erleben von psychologischem Empowerment: Bedeutsamkeits-, Kompetenz-, Selbstbestimmungs- und Einflusserleben. Die vier Empowermentkognitionen beeinflussen viele arbeitnehmer- und organisationsrelevante Variablen. Dazu gehören z. B. die Arbeitszufriedenheit, das affektive Commitment, die Arbeitsleistung oder auch die psychische Gesundheit. Beeinflussen können Führungskräfte das Erleben von psychologischem Empowerment ihre Mitarbeitenden durch gezielte Personalauswahl und -entwicklung, Arbeitsgestaltung, einer Anpassung des Team- und Organisationsklimas sowie durch spezifische Führungspraktiken.

In diesem Kapitel beleuchten wir das – für das Verhältnis zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitenden – zentrale Thema des Respekts. Dabei unterscheiden wir zwischen respektvoller und respektierter Führung: Bei respektvoller Führung geht es darum, Mitarbeitenden trotz Hierarchieunterschieds auf Augenhöhe zu begegnen. Bei respektierter Führung geht es darum, dass Führungskräfte von ihren Mitarbeitenden Respekt für ihre Fähigkeiten und Leistungen erhalten. Wir zeigen, welche Konsequenzen Führung in Bezug auf beide Respektformen hat und wie sie zustande kommt bzw. sich fördern lässt.

Der Grad, in dem sich die Mitglieder eines Unternehmens mit diesem identifizieren, sich als Teil einer Familie fühlen und sich selbst durch ihre Unternehmenszugehörigkeit definieren (Ich bin Opelaner oder Ich schaff‘ beim Daimler) nennt man organisationale Identifikationorganisationale Identifikation. In diesem Kapitel wird zunächst kurz dargestellt, welche Konsequenzen eine starke Identifikation für wichtige organisationale Ergebnisfaktoren wie Arbeitszufriedenheit, Leistung, Innovation oder Kündigungsabsichten hat. Anschließend wird das Transfermodell der IdentitätIdentität beschrieben und anhand empirischer Befunde gezeigt, welche wichtige Rolle die Führungskräfte beim Aufbau von Identifikation ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben. Schließlich werden konkrete Gestaltungsmaßnahmen von Identitäten in Teams und Unternehmen beschrieben.

Eine starke Kultur gilt als ein wichtiges Differenzierungsmerkmal von erfolgreichen Unternehmen. Ein erfolgskritischer Faktor sind dabei die Führungskräfte. Sie gelten als Schlüssel für die Pflege der bestehenden UnternehmenskulturUnternehmenskultur und die Initiierung eines Kulturwandels. Das vorliegende Kapitel beleuchtet die wichtige Rolle, die Führungskräfte bei der Gestaltung der Unternehmenskultur spielen. Neben einer theoretischen Einführung werden Handlungsfelder aufgezeigt, die es für Führungskräfte in der Praxis zu beachten gilt. Insbesondere sollten sich Führungskräfte ihrer Vorbildfunktion bewusst sein und das Thema Unternehmenskultur ganzheitlich angehen, um die Kultur nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Dabei können sie sich Methoden und Techniken bedienen, von denen einige in diesem Kapitel vorgestellt werden.

In diesem Beitrag geben wir eine kurze Einführung in das Konstrukt der charismatischen Führung und anschließend beschreiben wir die Ergebnisse einer Reihe von Studien die zeigen, dass Führungspersonen nach ihrem Tod als charismatischer angesehen werden als zu ihren Lebzeiten. Wir zeigen, dass dieser Effekt dadurch zustande kommt, dass verstorbene Führungskräfte als stärker mit der Gruppe (z. B. dem Unternehmen oder dem Land, das sie geführt haben) verschmolzen wahrgenommen werden. Am Ende gehen wir auf Möglichkeiten ein, wie Führungskräfte davon profitieren können, indem sie schon zu Lebzeiten darauf hinwirken, als „eine/r von uns“ wahrgenommen zu werden.

In diesem Beitrag geben wir zunächst einen Überblick über den sogenannten Social Identity Approach und insbesondere die Forschung, die zeigt, dass soziale Identifikation mit Gruppen, wie Teams oder Unternehmen, mit einer Reihe von positiven arbeitsbezogenen Konsequenzen zusammenhängt – wie Leistung, Innovation oder Gesundheit der Mitarbeitenden. Wir stellen dann das Konzept der identitätsorientierten Führungidentitätsorientierten Führung vor und beschreiben Studien, die die Wirksamkeit dieser Art von Führung für Mitarbeitende unterstreichen. Schließlich gehen wir auf die praktische Umsetzung ein und zeigen auf, wie Führungskräfte zu einer von allen geteilten Identitätgeteilten Identität in den Gruppen, die sie führen, beitragen können.

Gerade für Führungskräfte kann informelle Kommunikation ein wertvolles Führungsinstrument darstellen, um wichtige Informationen über die Bedürfnisse und Lebensumstände ihrer Mitarbeiter/-innen zu erhalten. Das hilft nicht nur um die Beziehung zu ihren Mitarbeitern/-innen zu stärken, sondern auch um Maßnahmen zu ergreifen und Entscheidungen zu treffen, die sich positiv auf Motivation, Leistung und Gesundheit auswirken. Daher soll in diesem Beitrag das Konzept der informellen Kommunikation näher beleuchtet werden sowie Gründe, die dafürsprechen, auch diese Art der Kommunikation in die Führungstätigkeit zu integrieren. Darüber hinaus werden Handlungsempfehlungen zur Unterstützung von Führungskräften abgeleitet, um einerseits selbst effektiv informell zu kommunizieren aber auch um informelle Kommunikation zwischen den Teammitgliedern zu fördern.

Selbstführung bedeutet, dass Mitarbeitende selbst entscheiden, was sie tun, warum sie etwas tun und auch wie sie bestimmte Ziele angehen wollen. Selbstführung kann die klassische Führung durch Führungskräfte meist nicht ersetzen. Sie sind vielmehr sehr wichtig, um Selbstführung in Organisationen erst zu ermöglichen. In diesem Kapitel beschreiben wir die Entwicklung des Konzeptes der SelbstführungSelbstführung in der Wissenschaft, ob und unter welchen Umständen Selbstführung die richtige Wahl ist und was Führungspersonen, Teams und Organisationen tun können, um Selbstführung lebendig werden zu lassen.

Zielvereinbarungen sind in Organisationen ein verbreitetes Führungsinstrument. Die Zielsetzungstheorie bildet die theoretische Grundlage dafür. Sie versucht die Frage zu beantworten, welche Merkmale menschlicher Leistungsziele unter welchen Bedingungen die stärksten Leistungswirkungen entfalten. Die Theorie ist insbesondere im Bereich der beruflichen Arbeit erfolgreich angewendet worden, wird aber auch in anderen Kontexten genutzt (z. B. Schule, Sport). Nachdem die grundlegenden Annahmen und Befunde für Einzelarbeit und Gruppenarbeit dargestellt sind, zeigen wir neuere Entwicklungen auf, z. B. Forschung zu unbewussten Zielen. Auch die Stichhaltigkeit kritischer Stimmen, die vor unerwünschten Nebenwirkungen wie z. B. Gesundheitsrisiken oder unethischem Handeln beim Führen mit Zielen warnen, wird erörtert. Obwohl eine unsachgemäße Anwendung der Theorie in der Praxis in der Tat einige Probleme mit sich bringen kann, sind solche Vorwürfe unseres Erachtens nicht angemessen. Wir erörtern zudem, was zum Zusammenhang zwischen dem Führen mit Zielen und der Gesundheit der Mitarbeiter bekannt ist und stellen Studien vor, in denen Zielsetzungen zur Förderung von ErholungFörderung von Erholung bei der Arbeit eingesetzt werden. Unser Überblick belegt, dass die Theorie empirisch gut verankert und in der Praxis sehr nützlich ist. Die Theorieentwicklung kann aber keinesfalls schon als „abgeschlossen“ betrachtet werden. Die Zielsetzungstheorie ist eher als eine „Großbaustelle der Führungsforschung“ zu sehen, die dank sehr stabiler Fundamente auch in der zunehmen digitalisierten Arbeitswelt weiterwachsen wird.

Unter welchen Umständen sind Führungskräfte in der Lage, eine Abteilung, einen Bereich oder sogar ein ganzes Unternehmen effektiv zu führen? Dieser Beitrag lenkt die Aufmerksamkeit auf die Frage, welche Arbeitsbedingungen Führungskräfte bei ihren Führungsaufgaben unterstützen oder behindern können. Mit dem Führungsspielraum stellen wir eine zentrale Ressource für das effektive Führungshandeln vor. Ausgehend von der Tatsache, dass Spielräume für Mitarbeitende mit und ohne Führungsverantwortung eine der wichtigsten Arbeitsbedingungen sind, um Leistung und Motivation zu fördern und Stress abzumildern, wurde das Konzept des Führungsspielraumes entwickelt. Führungsspielraum beschreibt, inwieweit Führungskräfte in den Bereichen Personalverantwortung, Delegation und Kontrolle von Aufgaben sowie Organisation und Koordination ausreichende Freiheiten besitzen, um ihren Führungsaufgaben nachkommen zu können. Es werden das Messinstrument mit seinen zehn Fragen sowie dessen Anwendung in einem betrieblichen Interventionsprozess vorgestellt. Wir schließen mit Hinweisen darauf, wie Führungsspielräume allgemein und spezifisch zur Gesundheits- und Karriereförderung von Mitarbeitern – also für zwei zentrale Führungsaufgaben – genutzt werden können.

Der hier vorgestellte CoachingCoaching-Ansatz stellt die individuellen Motive von (potenziellen) Führungskräften in den Mittelpunkt. Was bewegt Menschen dazu beziehungsweise hält sie davon ab, Verantwortung für Mitarbeitende zu übernehmen? Neben den Rahmenbedingungen und den vorhandenen Kompetenzen, kommt der individuellen FührungsmotivationFührungsmotivation eine besondere Rolle zu. Im Rahmen eines Coaching-Programms wird das Hamburger Führungsmotivationsinventar FÜMO (Felfe et al. 2012) für eine differenzierte MotivdiagnoseMotivdiagnose eingesetzt. Die Ergebnisse der individuellen Motivationsprofile werden als Ausgangspunkt für das darauf aufbauende FÜMO-Coaching genutzt. Erste Evaluationsergebnisse zeigen, dass es mit dem FÜMO-Coaching gelingt, motivationale Chancen und Blockaden bewusster wahrzunehmen, zu nutzen und mit ihnen umzugehen. Auch auf die Karrierezufriedenheit und das eigene Führungsselbstbild zeigen sich positive Einflüsse.

Obwohl die richtige Besetzung von Führungspositionen zu den wichtigsten Investitionsentscheidungen eines jeden Unternehmens gehört, werden an dieser neuralgischen Stelle häufig suboptimale Methoden eingesetzt. Die eklatanteste Folge dieses Missstandes markiert das Phänomen des Derailments: neu eingesetzte Führungskräfte scheitern nach wenigen Monaten ihn ihrer Funktion und müssen das Unternehmen wieder verlassen oder werden zumindest degradiert. Dabei stellt Derailment nur die Spitze des Eisbergs personeller Fehlentscheidungen dar. Ziel des vorliegenden Kapitels ist es, Personalverantwortliche in die Prinzipien einer diagnostisch professionellen Personalauswahl von Führungskräften einzuführen. Hierzu werden sukzessive alle Bausteine eines aussagekräftigen Vorgehens von der Analyse der Anforderungen bis zum Assessment Center vorgestellt und durchgängig anhand eines realen Praxisbeispiels – Der Besetzung einer Geschäftsführungsposition – erläutert.

FührungskompetenzenIn dem folgenden Beitrag beschreiben wir an einem Praxisbeispiel aus der Finanzdienstleistungsbranche, wie ein Managementprogramm für eine entwicklungsorientierte Führungsdiagnostikentwicklungsorientierte Führungsdiagnostik konzipiert und umgesetzt wird. Die bayerischen Sparkassen haben im Rahmen ihres Talentmanagements das sogenannte TopPotenzialProgramm mit dem Ziel aufgesetzt, Potenzialträger*innen für Vorstandspositionen zu identifizieren und zu entwickeln. In dem Führungsentwicklungsprogramm werden Motive und Kompetenzen von Führungskräften diagnostiziert und durch geeignete Feedback- und Trainingsinterventionen entwickelt. Die Grundannahme ist, dass langfristiger FührungserfolgFührungserfolg entscheidend vom Wollen und Können einer Führungskraft abhängt. Die Basis für das TopPotenzialProgramm bilden das wissenschaftlich validierte Kompetenzmodell LEaD zu effektiver Führung (Leadership Effectiveness and Development) und Erkenntnisse aus der Motivforschung zum Leadership Motiv Pattern.

Coaching etabliert sich zunehmend als wirksames Personalentwicklungsinstrument. Hierfür ist es wichtig zu verstehen, was Coaching ist sowie die Anlässe zu kennen, zu denen Coaching eingesetzt wird und welche Bedeutung Coaching im Rahmen der Führungskräfteentwicklung einnimmt. In verschiedenen Forschungsarbeiten konnte gezeigt werden, dass Coaching vielfältige positive Wirkungen erzielt. Darüber hinaus können durch Coaching aber auch unerwünschte Nebenwirkungen entstehen. Darüber hinaus lassen sich einige Wirkfaktoren für erfolgreiches Coaching finden, wie beispielsweise die Beziehungsqualität zwischen Coach und Klient oder die Glaubwürdigkeit des Coaches. Daraus lassen sich wiederum Handlungsempfehlungen für die Praxis ableiten, um für ein möglichst erfolgreiches und nebenwirkungsfreies Coaching zu sorgen. Dies beinhaltet sowohl Vorschläge für die Auswahl des geeigneten Coaches als auch Hinweise für die Auswahl des Klienten und für die organisationale Unterstützung.

Führungsfeedback und Coaching sind im Top-Management etablierte Verfahren der individuellen Entwicklung. Der Beitrag stellt die konzeptionellen Grundlagen für beide Interventionsansätze vor. Dabei wird u. a. auf verschiedene Ebenen der Klärung und Entwicklung für die Zielgruppe hochrangiger Führungskräfte eingegangen. Es werden Studienergebnisse berichtet, die überwiegend positive Wirkeffekte des integrierten Einsatzes von Feedbacks und Coachings belegen. Schließlich werden konkrete Empfehlungen für die Durchführung von Feedbackverfahren und Coachings gegeben.

Gesundheitsförderliche FührungWelchen Beitrag können Führungskräfte zum Erhalt und zur Förderung der Gesundheit ihrer Mitarbeiter/-innen leisten? Gerade durch die Zunahme psychischer Belastungen am Arbeitsplatz wird der Rolle der Führungskraft immer mehr Bedeutung beigemessen. Die Gesundheit der Mitarbeiter/-innen wird aber nicht nur durch das Führungsverhalten selbst beeinflusst, sondern auch durch den Umgang der Führungskraft mit ihrer eigenen Gesundheit. Dieses Kapitel verdeutlicht die verschiedenen Einflussmöglichkeiten von Führungskräften auf die physische und psychische Gesundheit der Belegschaft und stellt darauf aufbauend den praktischen Einsatz des Konzepts Gesundheitsförderlicher Führung (Health-oriented Leadership, HoL) von Franke und Felfe (2011a) vor. HoL ermöglicht die Erfassung gesundheitsförderlicher Selbstführung (SelfCare) und Mitarbeiterführung (StaffCare) aus Führungskräfte- und Mitarbeitersicht (Selbst- vs. Fremdeinschätzung). Es werden konkrete Handlungsempfehlungen zum Einsatz des Instruments gegeben. Der systematische HoL-ProzessHoL-Prozess ist eine Führungs- und Teamentwicklungsmaßnahme und erstreckt sich über (1) die Abstimmungsrunde mit der Geschäftsführung, (2) die Informationsveranstaltung für Führungskräfte, (3) das Vorgespräch mit der Führungskraft, (4) dem Kick-off mit Führungskraft und Team, (5) die Diagnose und Interpretation der HoL-Ergebnisse, (6) das persönliche Coaching der Führungskraft, (7) den Auswertungsworkshop mit Führungskraft und Team, (8) bis hin zum Follow-Up mit der Führungskraft. Ziel des HoL-Prozesses ist es, gemeinsam mit Führungskraft und Mitarbeiter/-innen Maßnahmenpläne zu entwickeln und damit einen langfristigen Beitrag zum Schutz und zur Förderung der Mitarbeitergesundheit zu leisten.

Auf der Basis aktueller Entwicklungen, unter Einbezug systemischer Denkweise und in Anlehnung an die Konzeption von Strategien zur Beeinflussung der Mitarbeitergesundheit nach Wegge, Shemla und Haslam (2014) werden Führungskräften konkrete praktische Handlungswege aufgezeigt, „Gesunde Führung“ im Unternehmen aktiv zu leben.

Manche Menschen empfinden Stresssituationen als tendenziell positiv und eine Herausforderung, an der sie wachsen können – andere sehen sie als tendenziell negativ und eine Bedrohung, die sie vermeiden möchten. Diese Einstellung gegenüber Stress wird als Stress Mindset bezeichnet. Das Stress Mindset einer Person hat vielfältige Auswirkungen auf beispielsweise Gesundheit, Wohlbefinden, Stressbewältigung, Arbeitsleistung, Kündigung(sintentionen) sowie Führungsverhaltensweisen und ist daher für betriebliche Kontexte relevant. In diesem Kapitel wird erklärt, was das Stress Mindset eigentlich ist, welche Auswirkungen es hat und was Sie konkret tun können, um Ihr eigenes Stress Mindset sowie das Ihrer Mitarbeitenden zu verändern, um von der positiven Auswirkung eines gesunden Stress Mindset zu profitieren.

Gesundheitsorientierte Führung ist für die Mitarbeitergesundheit eine wichtige Ressource. Doch was passiert mit gesundheitsorientierter Führung in Krisensituationen? Nicht nur die Corona-Pandemie hat deutlich gemacht, mit welchen Herausforderungen Krisensituationen einhergehen. Während die Gesundheit der Beschäftigten in Krisen bedroht ist, fehlen Führungskräften häufig die notwendigen Ressourcen, um die Mitarbeitergesundheit zu schützen. Zudem wäre es denkbar, dass der positive Effekt gesundheitsorientierter Führung durch eine Krise überschattet wird und wirkungslos verpufft. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass das Ausmaß gesundheitsorientierter Führung in Krisen tatsächlich abnimmt, jedoch auch, dass gesundheitsorientierte Mitarbeiterführung in Krisensituationen besonders wichtig und entscheidend für die Mitarbeitergesundheit ist. Am Ende des Kapitels werden konkrete Handlungsempfehlungen gegeben, die sich für gesundheitsorientierte Führung in Krisensituationen ableiten lassen.

Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist für alle Mitarbeitenden eine Herausforderung, insbesondere jedoch für berufstätige Eltern. Führungskräfte können ihre Mitarbeitenden hierbei unterstützen, indem sie familienfreundlich führen. In diesem Kapitel erklären wir, was familienfreundliche Führung ist und gehen dabei auf die verschiedenen Dimensionen dieses Führungsverhaltens ein, welche neben der Unterstützung der Mitarbeitenden auch das RollenvorbildRollenvorbild der Führungskraft und das gemeinsame Planen und Umsetzen konkreter Maßnahmen beinhalten. Wir erläutern die Auswirkungen dieses Führungsstils und geben Handlungsempfehlungen, was Führungskräfte konkret tun können, um familienfreundlicher zu führen.

Im Kapitel sensibilisieren wir für persönliche, soziale und organisationale Herausforderungen, mit denen Menschen mit chronischen Erkrankungen konfrontiert sind, wenn sie Führungspositionen anstreben und/oder ausüben. Wir erläutern, wie chronische Erkrankungenchronische Erkrankungen die verfügbaren Ressourcen und das Selbstbild von (potenziellen) Führungskräften beeinflussen und wie Mitarbeitende (potenzielle) Führungskräfte mit chronischen Erkrankungen wahrnehmen und mit ihnen interagieren. Schließlich bieten wir Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen an, um Menschen mit chronischen Krankheiten den Zugang zu und das Ausüben von Führungsrollen zu erleichtern.

Zwar ist ein Anstieg von Frauen in Führungspositionen zu verzeichnen, jedoch stellen Frauen immer noch lediglich einen Bruchteil der Führungskräfte dar (Catalyst, 2021). Dieses Kapitel fokussiert auf drei Faktoren, die für erfolgreiche Führungskarrieren entscheidend sind: 1. Wollen (z. B. Führungsmotivation), 2. Können (z. B. Führungskompetenz) und 3. Dürfen (z. B. organisationale Rahmenbedingungen); und zeigt auf, wie weibliche (Nachwuchs-)Führungskräfte gezielt gefördert werden können Im Zentrum dieses Kapitels stehen aktuelle Praxisansätze, welche diese Erfolgsfaktoren besonders hervorheben: 1. FÜMO-Coaching setzt u. a. an den „Motivationsbremsen“ in der Führungsmotivation an (Wollen). 2. Das Stolpersteintraining thematisiert den praktischen Umgang mit potenziellen Karrierehürden für Frauen (Können). 3. Das Training zum Abbau impliziter Vorurteile stärkt sowohl die Wahrnehmung von Frauen als potenzielle Führungskräfte als auch die Führungskompetenzen. 4. Auf struktureller Ebene ermöglichen flexible Arbeitsmodelle wie geteilte Führung eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Dürfen). Für alle Ansätze werden konkrete Handlungsmaßnahmen gegeben, die eine erfolgreiche Umsetzung unterstützen. Eine mögliche Einbettung der weiblichen Nachwuchsförderung in die Personalentwicklung wird schließlich am Beispiel der Otto Group veranschaulicht.

Aufgrund des demographischen Wandels verändert sich die Zusammensetzung der Erwerbsbevölkerung. Führungskräfte stehen deshalb u. a. vor der besonderen Herausforderung, auf jüngere und ältere Mitarbeitende individuell mehr eingehen zu müssen. Zugleich gilt es, die Zusammenarbeit von Jung und AltJung und Alt im Team insgesamt zu fördern. Der vorliegende Beitrag betrachtet das Konzept der alter(n)sgerechten Führung, welches relevante Veränderungen über die Lebensarbeitsspanne berücksichtigt und zugleich Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Anleitung von altersgemischten Teams bietet. Die auch in aktuellen Interviewstudien beschriebenen Probleme und Chancen altersgemischter Teamarbeit werden in konkreten Handlungsempfehlungen gebündelt. Zudem werden zwei Instrumente genauer vorgestellt: Der Fragebogen FAF-16 und dessen Kurzversion FAF-8 als Diagnosetool für die Qualität alter(n)sgerechter Führung und ein Training zur Führung von altersgemischten Teams.

Während die meisten Menschen eine Führungsposition mit Erfahrung, Weisheit und Reife verbinden, sieht die Realität in vielen Unternehmen inzwischen anders aus: Immer häufiger werden die Mitarbeitenden von Führungskräften und Vorgesetzten angeleitet, die deutlich jünger als sie selbst sind. Dies kann problematisch für beide Seiten sein. Wissenschaftliche Theorien gehen z. B. davon aus, dass hieraus eine Verletzung gesellschaftlicher und organisationaler Normen resultiert, die mit negativen Folgen sowohl für Mitarbeitende als auch für Führungskräfte verbunden sein können. Die bisherige Datenlage zu dieser Frage ist allerdings noch eher spärlich. In diesem Kapitel gehen wir den Gründen für diese eher skeptischen Annahmen genauer nach. Zudem stellen wir neue Messinstrumente sowie konkrete Handlungsempfehlungen und Fallbeispiele vor, die sowohl den jungen Führungskräften als auch den Personalverantwortlichen in Unternehmen, die junge Vorgesetzte auf die kommende Führungsaufgabe vorbereiten, dabei helfen können, Probleme der Jung-führt-AltJung-führt-Alt Konstellation zu erkennen und – idealer Weise – dann auch zu vermeiden.

Expertenorganisationen beschäftigen hoch qualifizierte Spezialisten und weisen Merkmale sowie Charakteristika auf, die sie von anderen Unternehmen maßgeblich unterscheiden. Die Führung in Expertenorganisationen steht daher vor besonderen Herausforderungen. Der aktuelle Beitrag strukturiert die wichtigsten Kennzeichen von Expertenorganisationen und skizziert für die Führung relevante Befunde aus der wissenschaftlichen Fachliteratur. Darauf aufbauend werden Fallbeispiele aus der universitären Praxis diskutiert und potenzielle Lösungswege aufgezeigt. Der Beitrag schließt mit konkreten Handlungsempfehlungen für die Adaptierung von Führungsstrukturen, für die Aus- und Weiterbildung von Experten als Führungskräfte sowie für die Auswahl der Experten.

Die Entwicklung und der Transfer von Wissen sind für die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen im heutigen Wirtschaftsumfeld von großer Wichtigkeit. Internationale EntsendungenEntsendungAuslandsentsendung sind dabei ein Mechanismus, um globalen WissenstransferWissenstransfer innerhalb einer Organisation zu ermöglichen. Allerdings zeigen aktuelle Studien, dass die Nutzung des Wissens von RepatriatesRepatriationRepatriate, also Rückkehrern von internationalen EntsendungenEntsendungAuslandsentsendung, nicht ausreichend ist. Das vorliegende Buchkapitel analysiert das Phänomen des WissenstransfersWissenstransfer nach Rückkehr von internationalen EntsendungenEntsendungAuslandsentsendung (Repatriate Knowledge TransferRepatriate Knowledge Transfer) aus der Führungsperspektive, gibt eine kurze theoretische Einführung in das Thema und entwickelt konkrete Handlungsempfehlungen für Organisationen und FührungskräfteFührungskraftFührungskräfte. Organisationen sollten den strategischen Wert des Wissens anerkennen und Maßnahmen implementieren, die die FähigkeitenFähigkeit und die MotivationMotivation zum WissenstransferWissenstransfer von RepatriatesRepatriationRepatriate, WissensempfängernEmpfängerWissensempfänger und Führungskräften fördern. FührungskräfteFührungskraftFührungskräfte können durch ihr Verhalten vor, während und nach der EntsendungEntsendungAuslandsentsendung positiv auf den Erfolg des WissenstransfersWissenstransfer durch RepatriatesRepatriationRepatriate wirken.

FIRA steht für Arbeitszeitmodelle, bei denen die Führungskraft weniger als 100 % Arbeitszeit in der Führungsfunktion arbeitet. Diese Modelle reichen von Teilzeit- über Co-Leitungsmodelle (Doppelspitze) bis hin zu Delegationsmodellen mit neustrukturierten Arbeitsbereichen. Im Beitrag werden vielfältige Anwendungsszenarien skizziert, in denen FIRA zum Einsatz kommen kann. Neben Forschungsbefunden werden praktische Handlungsempfehlungen zur Vorbereitung, Planung, Einführung und Optimierung von FIRAFIRA gegeben. Abschließend werden die Chancen von FIRA für die künftigen Herausforderungen von Unternehmen herausgearbeitet.

Lag der Schwerpunkt der Führungsforschung in der Vergangenheit vor allem auf den Formen, Antezedenzien und Konsequenzen konstruktiver und effektiver Führung, hat sich in den letzten Jahren auch die Betrachtung destruktiver Formen von Führung als eigener Forschungsgegenstand etabliert. Ausgangspunkt dieser Entwicklung sind Befunde, die auf gravierende individuelle und wirtschaftliche Nachteile destruktiver Führung hinweisen. Der vorliegende Beitrag stellt die aktuellen Entwicklungen im Feld vor und diskutiert sie insbesondere hinsichtlich ihrer Implikationen für die Organisationspraxis. Zunächst werden die Definition destruktiver Führung und der Stand der Forschung beleuchtet. Auf dieser Basis werden Perspektiven für die Personal- und Organisationsentwicklung (z. B. mit Blick auf Personalauswahl, Feedbackprozesse, Trainings) diskutiert. Den Abschluss bildet ein Überblick über aktuelle Messinstrumente sowie eine Diskussion potenzieller Probleme bei der Messung destruktiver Führung.

Organisationaler ZynismusOrganisationaler Zynismus ist eine negative Einstellung gegenüber dem eigenen Arbeitgeber, die aus dem Glauben an dessen mangelnde Integrität, negativen Emotionen und negativ-destruktiven Verhaltensweisen besteht. In diesem Kapitel wird dargestellt, wie weit dieses Phänomen verbreitet ist, welches die wichtigsten Ursachen sind und welche Folgen organisationaler Zynismus haben kann. Schließlich wird ein Überblick über mögliche Maßnahmen zur Verhinderung bzw. Reduktion von organisationalem Zynismus gegeben.

Ob kritische Themen in Organisationen angesprochen oder verschwiegen werden, beeinflusst das individuelle und kollektive Lernen, die Qualität von Gruppenentscheidungen, das Erkennen von Fehlern und Fehlentwicklungen und die Gesundheit der Mitarbeiter/innen. Für Führungskräfte bietet die offene Rückmeldung der Geführten eine wichtige Informationsquelle für die Angemessenheit des eigenen Führungshandelns und Anpassungsbedarf im Team. Im Kapitel stelle ich die wesentlichen Motive für Mitarbeiterschweigen vor und beschreibe, welche Faktoren auf der Ebene des Individuums, des Teams und der Organisation diese Motive begünstigen. Im letzten Teil des Kapitels zeige ich Ansatzpunkte auf, wie Führungskräfte Mitarbeiterschweigen überwinden können.

Entscheidungen sind aus dem Arbeitsalltag von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht mehr wegzudenken. Daher ist es wichtig, dass sie dabei immer das Wohl der Organisation im Auge haben. Dennoch sieht die Realität häufig anders aus und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter treffen Entscheidungen, mit denen sie sich vorrangig persönlich absichern, falls nicht das gewünschte Ergebnis eintritt. In diesem Kapitel erläutern wir zunächst das organisationale Phänomen dieser sogenannten „defensiven Entscheidungen“ und beschreiben deren mögliche Ursachen und Gegenmaßnahmen. Daraus abgeleitet geben wir konkrete Handlungsempfehlungen mit Hilfe derer Führungskräfte das Auftreten dieser Art Entscheidungen reduzieren können. Am Ende dieses Kapitels stellen wir einen Leitfaden für einen Workshop vor, mit dem der Mut für konstruktive Entscheidungen gefördert und einer Absicherungskultur entgegengewirkt werden kann.

Vom ScheiternScheitern spricht man wenn Führungskräfte, die lange erfolgreich waren, in ihrem Aufstieg stagnieren und/oder gänzlich vom Karrierepfad abkommen (z. B. entlassen werden). Obwohl ein Großteil der Führungskräfte über ihre (Berufs-)Lebensspanne hinweg die Erfahrung des Scheiterns macht und dies für die Führungskräfte selbst sehr belastend und für die Unternehmen mit hohen Kosten verbunden ist, wird dieses Thema weithin tabuisiert und verdrängt. Das Kapitel soll Wege aufzeigen, das nur vermeintlich plötzliche Scheitern von Führungskräften frühzeitig zu erkennen, in Situationen des Scheiterns adäquat zu reagieren und einen produktiven Umgang mit Scheitern zu finden.

In diesem Kapitel wird zunächst erörtert, was schwierige Führungssituationen und schwierige Mitarbeitende ausmacht und wie sich typische destruktive Interaktionsmuster entwickeln können. Danach werden empirische Befunde zur Charakterisierung schwieriger Führungssituationen anhand der DIAMONDS-Merkmale und zum Umgang mit diesen Situationen dargestellt. Das Kapitel endet mit Empfehlungen für die Führungspraxis, die sich u. a. auf den Umgang mit negativen Emotionen, auf Fragetechniken, das Führen von Kritikgesprächen und auf disziplinarische Möglichkeiten beziehen.

Der BetriebsratBetriebsrat (BR) ist das von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf der Basis des BetriebsverfassungsgesetzBetriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) gewählte Organ zur Vertretung und Durchsetzung der Interessen der Belegschaft in Unternehmen. Der BR und dessen Mitglieder können gemäß des BetrVG und darüber hinaus sowohl das Verhalten des Managements bzw. der Führungskräfte als auch das der Mitarbeitenden auf verschiedene Weise beeinflussen. Dieses Kapitel stellt Formen der Einflussnahme des BR dar und macht am Beispiel des betrieblichen Innovations- und Sanierungsprojektes im Unternehmen SAM deutlich, wie der BR das innovative Verhalten der Mitarbeitenden fördern und auf diese Weise das Unternehmen bei der Bewältigung einer realen Krisensituation aktiv unterstützen kann.

Emotionen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind bedeutsam für den Erfolg von Organisationen. Führungskräfte haben demnach die Aufgabe, nicht nur eigene Emotionen, sondern auch die im Führungsprozess auftretenden Emotionen ihrer Mitarbeitenden zu erkennen, ihre Entstehung zu verstehen und sie zu steuern und in produktive Bahnen zu lenken. Das Kapitel stellt Grundlagen zum Verständnis von Emotionen und deren Regulation dar, diskutiert Einflussmöglichkeiten von Führungskräften und leitet Ansatzpunkte für konkretes Handeln ab. Abschließend werden Instrumente vorgestellt, die Führungskräfte in der Praxis des Emotionsmanagements unterstützen können.

KompetenzmodelleKompetenzmodelle können eine wertvolle Basis für die Entwicklung von Führungskräften sein. Um eine solches Modell mit breiter Akzeptanz im Unternehmen zu entwickeln, braucht es fachliches und strategisches Wissen sowie Feingefühl. Der aktuelle Beitrag skizziert anhand eines Unternehmensbeispiels aus der Automobilbranche die Entwicklung eines Kompetenzmodells für Führungskräfte. Anschließend wird exemplarisch aufgezeigt, wie die im Modell definierten KompetenzenKompetenzen bei der Beurteilung von Führungskräften und bei der Ausarbeitung individueller Entwicklungspläne für diese Führungskräfte dienlich eingesetzt werden können. Der Beitrag verbindet demnach den Kompetenzmanagementansatz mit der FührungskräfteentwicklungFührungskräfteentwicklung.

Viele Führungskräfte können mit manchen Mitarbeitern besser und effektiver zusammenarbeiten als mit anderen. Eine wichtige Bedeutung hierfür hat die Passung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, der sogenannte Person Supervisor (PS) FitPerson Supervisor Fit. PS Fit erfasst, inwieweit Führungskraft und Mitarbeiter auf der gleichen Wellenlänge liegen und hinsichtlich ihrer Eigenschaften, Einstellungen und Werte übereinstimmen. In diesem Kapitel werden zentrale Forschungsergebnisse zu PS FitPS Fit vorgestellt. Darauf aufbauend wird geschildert, was Führungskräfte tun können, um PS FitPS Fit zu fördern und um die negativen Auswirkungen von PS Misfit zu reduzieren.

Das Konzept des „psychologischen Kontrakts“ umfasst die erlebten wechselseitigen Erwartungen bzw. Verpflichtungen zwischen Mitarbeiter*in und Organisation und die erlebte Qualität ihrer Beziehung. Aus Sicht vieler Mitarbeitenden kommt es in Veränderungsprozessen besonders häufig zur Verletzung psychologischer Kontrakte, also dazu, dass die Organisation die ihr zugeschriebenen Erwartungen oder Verpflichtungen enttäuscht. Solche Verletzungen können starke Treiber für Unzufriedenheit, verminderte Bindung und Rückzug sein.Der vorliegende Beitrag stellt Werkzeuge und Aktivitäten zur Gestaltung psychologischer Kontrakte vor. Diese lassen sich in zwei Bereiche untergliedern: Erwartungen managen und Fairness erlebbar machen. Insgesamt zeigt der Beitrag, warum es wichtig ist, in der Beziehung zu Mitarbeitenden auf das Gleichgewicht von Geben und Nehmen zu achten, und wie es Führungskräften gelingen kann, dieses Gleichgewicht zu erhalten.

Unsere heutige Arbeitswelt mit stetigen und schnellen Veränderungen und einer gewissen Unplanbarkeit bringt es mit sich, dass auch in den Führungsetagen personelle Flexibilität gefordert ist – sei es durch spontane Vakanzen, temporäre Projekte oder Change-Prozesse. In derartigen Fällen sind Unternehmen auf kurzfristige, zeitlich begrenzte Unterstützung angewiesen. Interim Managerinnen und Manager sind erfahrene Führungskräfte, welche auf selbstständiger oder freiberuflicher Basis – häufig vermittelt über Agenturen – genau dann zum Einsatz kommen und personelle Lücken in Führungsetagen schließen.

Die komplexen Bedingungen in Hoch Risiko Organisationen stellen besondere Herausforderungen für Führung dar. Dieses Kapitel beleuchtet zunächst Voraussetzungen für eine erfolgreiche operative Führung und stellt empirische Befunde zu transformationaler Führung und wichtigen nicht-technischen Fertigkeiten von Führungskräften vor. In den Handlungsempfehlungen wird erläutert, auf welche Einstellungen von Teammitgliedern Führungskräfte achten sollten und welche Führungskräftetrainings effektiv sind. Abschließend können anhand von zwei Checklisten Erkenntnisse zur eigenen Organisation gewonnen werden.

Krisenstäbe als Sonderorganisation für außergewöhnlich Ereignisse sind als Führungsinstrument in vielen Organisationen bewährt. Ein Stab arbeitet der Person, die in einer Krisensituation entscheidet, zu. Dabei nutzt er spezifische Strukturen und Prozesse. Krisenstabsarbeit erbringt strukturiertes Informationsmanagement, bereichsübergreifende Koordination und Beratung für Führungskräfte bzw. Entscheider/-innen. Die besondere Führungsstruktur und Prozesse dienen der Führungsunterstützung, können aber in sich herausfordernd sein. Im Beitrag werden Merkmale des Führens in und mit Stäben in Unternehmen dargestellt.

Die Messung der Hirnaktivität erlaubt Rückschlüsse auf das Wahrnehmen, Denken und Fühlen von Menschen. Für die FührungsforschungFührungsforschung eröffnen sich dadurch neue Möglichkeiten zur Klärung der Frage, warum manche Führungskräfte erfolgreicher sind und was diese bei ihren Mitarbeitern auslösen. Unter dem Schlagwort NeuroleadershipNeuroleadership wurden bereits Versuche unternommen, die Erkenntnisse der Neurowissenschaften für die Führungspraxis nutzbar zu machen. Warum diese Versuche bisweilen mäßig erfolgreich blieben und was bei der Anwendung neurowissenschaftlicher Führungsforschung bedacht werden sollte, diskutiert dieser Beitrag. Dafür wird zuerst ein Praxisbeispiel skizziert und Einblick in inhaltliche Perspektiven sowie theoretische und methodische Herangehensweisen der neurowissenschaftlicher Führungsforschung gegeben. Anschließend werden aktuelle Befunde strukturiert und Empfehlungen für deren Anwendung gegeben.

In diesem Kapitel wird die Rolle von Führung im Rahmen von organisationalen Veränderungen thematisiert. Nach einer kurzen Einführung in wichtige Grundbegriffe, Prozessmodelle und veränderungsbezogene Reaktionen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden vor dem Hintergrund empirischer Befunde zur Führung in organisationalen Veränderungen Empfehlungen für praktisches Führungshandeln, u. a. für die Überzeugungsarbeit durch Visionen, für Information und Kommunikation, für den Umgang mit auftretenden Emotionen sowie für eine Sensitivität für mikropolitische Vorgänge gegeben.

Führung in der WissenschaftFührung in der Wissenschaft ist herausfordernd und komplex. Gleichzeitig ist effektive Führungeffektive Führung ein zentraler Erfolgsfaktor für ForschungsteamsForschungsteams. Ethikorientierte FührungEthikorientierte Führung kann die Motivation und Leistung von Mitarbeiter*innen steigern, destruktives Führungsverhalten dagegen wirkt sich in der Regel negativ aus. Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die Forschung zu ethikorientierter und destruktiver Führung in der Wissenschaft und praktische, evidenzbasierte Handlungsempfehlungen zur Förderung von Führungskompetenzen in Einrichtungen der Forschung und Lehre.

Unter dem Oberbegriff ‚Digitale Führung‘ werden verschiedene Konzepte, die sich aus der rekursiven Wechselwirkung zwischen Führung(-skräften) und moderner Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) ergeben gefasst. In diesem Kapitel werden virtuelle Führung (wenn eine Führungskraft ihre Führungsfunktionen vermittelt über IKT ausübt) und automatisierte Führung (wenn Führungsfunktionen nicht mehr durch die Führungskraft, sondern durch IKT übernommen werden) in den Fokus gerückt und ihre Vor- und Nachteile sowie damit verbundene Chancen und Risken diskutiert.

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit Führung im digitalen Kontext und geht der Frage nach, welchen Herausforderungen Führungskräfte dabei begegnen und welche Kompetenzen notwendig sind, um diese Herausforderungen zu bewältigen. Dabei wird vor allem der Aspekt der Gesundheitsförderung der Beschäftigten durch die Führungskraft und deren Vorbildwirkung betrachtet. Es wird näher beleuchtet, wie gut gesundheitsförderliche Selbst- und Mitarbeiterführung im digitalen Kontext funktionieren und welche gesundheitsförderlichen Verhaltensweisen im digitalen Kontext darüber hinaus von Bedeutung sind. Es werden wichtige Handlungsempfehlungen abgeleitet, was Führungskräfte konkret tun können, um mit den Herausforderungen des digitalen Führens besser umzugehen.

Leadership ToolboxZunehmende Digitalisierung des Führungsalltags sowie vermehrt nachgefragte agile Arbeitsweisen stellen stetig neue Anforderungen an Führungskräfte, z. B. in Bezug auf die Nutzung digitaler Anwendungen oder Führen auf Distanz. Führungskräfte können im Alltag einerseits durch individuelle Begleitung und Beratung, z. B. durch Coaching, andererseits durch speziell entwickelte Tools und ChecklistenCheckliste unterstützt werden. Beide Ansätze werden in einer so genannten „Leadership ToolboxLeadership Toolbox“ zusammengeführt mit dem Ziel, den Führungsalltag im Zeitalter der Digitalisierung zu entlasten. Die Toolbox einschließlich der dazugehörigen Tools wurde in vier Workshops mit jeweils 20 bis 25 Führungskräften aus verschiedenen Unternehmen und Branchen pilotiert. Die Rückmeldungen aus der Praxis geben Hinweise darauf, dass insbesondere für jüngere, noch eher unerfahrene Führungskräfte das Konzept eines modularen, digitalen Werkzeugkastens sinnvoll ist. Eine exemplarische Motivation, an der Entwicklung der Leadership Toolbox mitzuwirken, wird am Beispiel des Bremer IT-Unternehmens affinis AG veranschaulicht. Abschließend geben konkrete Handlungsempfehlungen aus der Toolbox, wie die Anwendung von Checklisten, Anleitungen in Form von „Tipps und Tricks“, ein Self-AssessmentSelf-Assessment zur reflexiven Standortbestimmung, sowie Online-Coaching als weiterführende Maßnahme einen Einblick in die Umsetzung.

Digitale Formate haben in der Personalentwicklung zunehmend an Bedeutung gewonnen. Dazu zählen u. a. Online-Coachings, Webinare, E-Learning und unterschiedliche Blended-Learning-Formate. In diesem Beitrag werden diese Angebote sowie deren Einsatz in der Führungskräfteentwicklung genauer beleuchtet. Es werden Empfehlungen gegeben, unter welchen Umständen eine Ergänzung des bestehenden Angebots durch digitale Angebote sinnvoll ist und was bei der Planung zu beachten sind, um eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten.