Masing Handbuch Qualitätsmanagement

Qualität verkörpert die Übereinstimmung der Beschaffenheit eines Produkts oder einer Dienstleistung mit den Forderungen bzw. Erwartungen des Kunden, welche von diesem stets im Vergleich zu konkurrierenden Produkten und Dienstleistungen bewertet wird. Prof. Masing stellt in diesem Kapitel, das an dieser Stelle aufgrund der hohen Aktualität des Inhalts unverändert aus der vorhergehenden Auflage übernommen wird, die Bedeutung des Qualitätsmanagements für Unternehmen dar und zeigt auf, wie das Qualitätsmanagement diesen hilft im Marktgeschehen zu bestehen. Das für das Marktgeschehen fundamentale Verhältnis von Kunde und Lieferant (Lieferer) wird vor dem Hintergrund der Definition des Qualitätsbegriffs prägnant erläutert.

Wer die Entwicklung des Qualitätsmanagements im 20./21. Jahrhundert ins Zentrum wissenschaftshistorischer Reflexion stellen möchte, kann nicht voraussetzunglos in medias res gehen und diese chronologisch-linear abarbeiten. Für das Verständnis ist es wichtig, zunächst den Rückbezug auf vorausgehende Entwicklungsphasen darzustellen und dann auf die Bestimmung einiger grundlegender Annahmen einzugehen. Auf dieser Basis wird ab Kapitel 2.2 Sir Karl Poppers Vorschlag aufgegriffen, Geschichte immer als Geschichte von Problemsituationen zu begreifen, und dabei die Situationen herauszugreifen, die für die Entwicklung des Qualitätsmanagements bestimmend waren. Auch die hier betrachtete kurze Zeitspanne von einem Jahrhundert verdichtet sich in einzelnen Problemsituationen, die sich überschneiden und sich – je nach Betrachter und eingenommener Perspektive – unterschiedlich darstellen. Auf diese Weise lassen sich differente Facetten bestimmen, wie sich Qualitätsmanagement in verschiedenen Problemkonstellationen entwickelt hat. Ein solches Voranschreiten ist nicht abschließend. In jedem Falle handelt es sich bei der modernen Geschichte des Qualitätsmanagements zugleich um einen Teil der Geschichte der Massenproduktion, die im 20. Jahrhundert begann und die in der Industriellen Revolution ihre Wurzeln hat, welche ab der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts ihren Lauf nahm. Das im 20. Jahrhundert sich entwickelnde Qualitätsmanagement entspringt folglich nicht direkt aus Produktions- und Handlungszusammenhängen von Handwerksbetrieben, sondern aus denen der industriellen Massenproduktion. Zudem gibt es auffällige Berührungspunkte zur Geschichte des Managements der Produktivität, wenn nicht sogar Überschneidungen, denn das moderne Qualitätsmanagement verfolgt auch das Ziel, die Produktivität zu verbessern.

Qualität ist ein ambivalentes Thema. Einerseits zieht jeder die Qualität der Nicht-Qualität vor, andererseits ist Nicht-Qualität in Wirtschaft und Gesellschaft sehr weit verbreitet – und das, obwohl sich die historische Entwicklung und Leistung der deutschen Wirtschaft maßgeblich auf ihre hohe Qualitätsfähigkeit stützt. Die Tatsache, dass „Made in Germany” zur weltweiten Marke und zum Qualitätssiegel wurde, ist ein starker Indikator dafür, dass Qualität eine der Erfolgsursachen für den Exportweltmeister Deutschland war und ist.

Die Aufgaben zur Gestaltung von qualitätsgerechten Organisationsstrukturen werden in hohem Maße mit der Gestaltung von Qualitätsmanagementsystemen assoziiert. Diese Systeme basieren auf der Umsetzung von Führungs-, Organisations- und Qualitätskonzepten, denen Begriffe wie beispielsweise Total Quality Management (TQM), Lean Management und Six Sigma zugeordnet werden. Unterstützt wird die Umsetzung durch Modelle wie dem Prozessmodell der DIN EN ISO 9000-Reihe, welche, global gesehen, die meistgenutzte Basis zur Gestaltung von Qualitätsmanagementsystemen darstellt und in einem Großteil von Unternehmen Anwendung findet. Die organisatorische Verankerung von Aufgaben, Abläufen und Verantwortlichkeiten stellt hierbei eine zentrale Herausforderung dar.

Sachgerecht interpretiert und konsequent angewandt, können die Forderungen der Qualitätsmanagement-Normen die Einführung eines strategischen Geschäftsprozessmanagements (GPM) unterstützen, weil sie das Denken in Prozessen fördern und damit die Leistungsfähigkeit des Unternehmens verbessern. Nichts anderes will das aus der Organisationslehre kommende Geschäftsprozessmanagement.

Kritiker des Qualitätsmanagements stellen trotz dieses wichtigen Postulats von Nietzsche immer wieder heraus, dass das Qualitätsmanagement keinen unmittelbar wertschöpfenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet und der Mitteleinsatz daher auf ein Minimum beschränkt werden sollte. Der Nachweis für die Wirtschaftlichkeit qualitätsbezogener Aktivitäten muss in der Praxis daher stets aufs Neue erbracht werden und ist ohne die Unterstützung durch geeignete Kennzahlen kaum möglich.

Normung – nicht nur die auf Qualitätsmanagement bezogene – soll die Rationalisierung und die Qualitätssicherung in Wirtschaft, Technik, Wissenschaft und Verwaltung fördern und der Sicherheit von Menschen und Sachen sowie der Qualitätsverbesserung in allen Lebensbereichen dienen.

Der nachfolgende Beitrag befasst sich mit den bedeutsamen juristischen Anforderungen an ein Qualitätsmanagement. Die Auswahl der einzelnen Gebiete beruht zum einen auf dem Erfahrungswissen des Autors, sie ist aber auch das Ergebnis einer Befragung mittelständischer Unternehmen verschiedener Branchen über die Anforderungen an ein juristisch orientiertes Qualitätsmanagement. Ausgewählt wurden die Gebiete Produkt-/Produzentenhaftung, Qualitätssicherungsvereinbarungen (Vereinbarungen zwischen Zulieferer und Hersteller), Zertifizierung – insbesondere für die Warenverkehrsfreiheit innerhalb der Europäischen Union – und Umweltrecht. Die Bearbeitung zielt darauf ab, die für das Unternehmen jeweils verbindlichen Rechtsnormen so aufzubereiten, dass sie als Teile von Prozessen verarbeitet werden können, dass Haftung vermieden werden kann, dass Verträge vereinbarungsgemäß erfüllt werden können, und dass die rechtlichen Anforderungen, z. B. für die Warenverkehrsfreiheit oder für die Einrichtung von Umweltmanagementsystemen, von vornherein beachtet werden können. Der Beitrag soll eine konkrete Hilfe dabei sein, Sanktionen zu vermeiden oder die Vorteile rechtlicher Vorgaben auszunutzen.

Das Qualitätsmanagement entwickelte sich seit seinen Anfängen von einem begrenzten zu einem umfangreichen Ansatz stetig weiter. Zunächst standen ausschliesslich das Produkt sowie die damit in Verbindung stehenden technischen Spezifikationen und Standards im Fokus. Heute aber zeigen vielfältige Qualitätskonzepte und -modelle auf, dass sich das Unternehmen als Ganzes im Zentrum der Aufmerksamkeit sämtlicher Qualitätsbemühungen befindet und nicht einzelne Produkte oder Parameter. Des Weiteren stellt das zunehmende Engagement von Industrieunternehmen bei Dienstleistungen, die an ihre Produkte gekoppelt sind, neue Anforderungen an das Qualitätsmanagement. Zusätzlich zur klassischen Produktqualität muss nun auch die Servicequalität berücksichtigt werden. Nicht zuletzt sind die in allen Branchen und Unternehmensgrößen zu findenden Ansätze operativer Exzellenz ein Indikator dafür, dass Qualität heute als ein umfassendes und übergreifendes Konstrukt verstanden wird.

Qualitätsmanagement auf den Punkt gebracht bedeutet: Kunden-, Mitarbeiter-, Prozessorientierung, präventives Verhalten und ständige Verbesserung. Diese fünf Aspekte sind nicht nur an einer Hand abzählbar, sondern auch die Basis für jedes erfolgreiche Unternehmen.

Unternehmen haben heute die Herausforderung, ihre Wettbewerbsposition weiter zu verbessern, die Prozessabläufe effektiver zu gestalten und die Normen und gesetzlichen Vorschriften anzuwenden. Dabei stellt sich auch die Frage, wie die Anforderungen durch die internationalen Normen und Regelwerke zu Qualitätsmanagement (QM), Umweltmanagement (UM) und Sicherheitsmanagement (SIM) im Unternehmen berücksichtigt werden können. Bei der Umsetzung dieser Normen und Regelwerke im Unternehmen gab es Fehlentwicklungen. Zu den bereits vorhandenen QM-Handbüchern wurden Kapitel ergänzt oder sogar getrennte Handbücher zu UM und SIM eingeführt. Es ist verständlich, dass mit drei Organisationshandbüchern eine effektive Unternehmensführung und Geschäftsabwicklung nicht möglich ist.

Six Sigma ist eine strategische Initiative zur Verbesserung der Qualität von Prozessen und Produkten in Unternehmen und Organisationen. Die in der Vergangenheit realisierten Erfolge belegen, dass durch Six Sigma eine deutliche Verbesserung wesentlicher wirtschaftlicher Kennzahlen möglich ist. Eine Auseinandersetzung mit den Herausforderungen der Six-Sigma-Methodik ist für Anwender und Führungskräfte sinnvoll, da mit der Kostenreduktion, der Umsatzsteigerung und der Kundenzufriedenheit bedeutende und aktuelle unternehmerische Themen adressiert werden (siehe Kap. 12.1.1).

Wissen produktiv zu machen, hat Peter Drucker als die größte Management-Herausforderung für das 21. Jahrhundert identifiziert. Die wachsende Bedeutung wissensintensiver Wertschöpfung auf der einen Seite und ein immer geringer werdender Spielraum in der Rationalisierung der industriellen Fertigungsprozesse auf der anderen Seite haben den Produktionsfaktor „Wissen”, der in jedem Produkt, in jeder Dienstleistung, in allen Strukturen und Prozessen steckt, für viele Unternehmen zu einem zentralen Werttreiber gemacht. Eine zielgerichtete und effektive Bewirtschaftung dieses Produktionsfaktors ist daher ein drängendes Anliegen. Seit den 90er Jahren beschäftigen sich sowohl die Wissenschaft als auch die Wirtschaft ausgiebig mit dem Thema Wissensmanagement, sodass eine Fülle an Definitionen, Strategien, Werkzeugen und Methoden vorliegt, aus welcher der Anwender das passende Instrumentarium wählen kann. Und doch oder vielleicht gerade deshalb tun sich Unternehmen in der nachhaltigen Implementierung und Umsetzung von Wissensmanagement nach wie vor schwer.

Der Dokumentation kommt im Qualitätsmanagement eine besondere Bedeutung zu. Sie ist eine notwendige Voraussetzung für ein unternehmensweites einheitliches Verständnis der Qualitätsziele sowie der dazu erforderlichen Vorgehensweisen. Die Beschreibung von Zielen, Vorgehensweisen und Verantwortlichkeiten (also die Definition von Unternehmensstandards) ist dabei eine wesentliche Grundlage, um einen einheitlichen Qualitätsstandard zu realisieren und im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses stetig anzuheben. Eine Dokumentation ist daher auch in den entsprechenden Normen zum Qualitätsmanagement verankert und somit für eine Zertifizierung unerlässlich.

Das Audit ist eine besondere Form einer Prüfung, bei der festgestellt wird, inwieweit eine betrachtete Einheit die Forderungen erfüllt, die an sie gestellt werden. Bei der betrachteten Einheit kann es sich um ein Produkt, einen Prozess oder ein System handeln. Die Auditoren sollen organisatorisch nicht zum auditierten Bereich gehören und insofern unabhängig sein. Damit ist das Audit ein bewährtes und wirkungsvolles Managementinstrument. Die mittels Audits gewonnenen Informationen zeigen der Leitung und den geprüften Bereichen den Verbesserungsbedarf und damit die nicht ausgeschöpften Potenziale der Organisation. So können die Auditergebnisse als Ausgangspunkt eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses dienen.

Qualität – und zwar die Qualität der Prozesse und ihrer Ergebnisse – ist und bleibt ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor, wenn nicht sogar der entscheidende. Erster Grundsatz und Voraussetzung für jeden geschäftlichen Erfolg ist die Orientierung am Kunden, dessen Erwartungen insbesondere bezüglich Qualität zu erfüllen sind. Von diesem Zusammenhang sind weltweit über eine Million Organisationen (siehe Tab. 16.1) und Unternehmen aller Größenordnungen und Branchen in mittlerweile 180 Ländern mit einem zertifizierten Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001:2008 überzeugt. Sie nutzen ihr Qualitätsmanagementsystem zur Unternehmenssteuerung, um die Bedürfnisse ihrer Kunden zu erkennen und zu verstehen, und verbessern ihre Leistung kontinuierlich durch kluges Wirtschaften mit Ressourcen und ein effizientes Prozessmanagement.

Der japanische Deming Prize und der amerikanische Malcolm Baldrige National Quality Award sind in Japan seit 1951 und in den USA seit 1988 nationale wirtschaftspolitische Instrumente, die die Umsetzung des Total Quality Management (TQM) in den Unternehmen fördern und die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes gezielt unterstützen. Hinter diesen Instrumenten verbergen sich Modelle qualitätsorientierter Unternehmen des 21. Jahrhunderts. Durch die systematische Anwendung dieser TQM-Modelle sollen Unternehmen in die Lage versetzt werden, in sämtlichen ihrer Tätigkeitsbereiche Business Excellence zu erreichen. Der Auswahlprozess für die Auszeichnungen selbst soll die Mitarbeiter eines Unternehmens zu höherer Leistung anspornen, zumal der Gewinn in den jeweiligen Ländern für ein weitreichendes positives Echo in den Medien sorgt. Die Entscheidung, am Auswahlprozess teilzunehmen, zwingt die Unternehmen über mehrere Jahre hinweg, das umfassende Qualitätsverständnis, auf dem die Modelle fußen, gezielt umzusetzen.

Ein Kunde hat Bedürfnisse und Wünsche einer aufgrund vielfältiger Gegebenheiten von ihm festgelegten Anspruchsklasse. Er artikuliert sie dem Hersteller gegenüber als Forderungen oder setzt sie stillschweigend, in Form von Erwartungen, voraus. Der Lieferant (Hersteller/Anbieter) verfügt über ein Produkt mit einer bestimmten Beschaffenheit. Unter der Beschaffenheit eines Produktes wird zunächst wertfrei die Gesamtheit aller Merkmale und kennzeichnenden Eigenschaften des Produktes verstanden (N. N. 2000, Masing 1999, Schmitt 2010). Erst der vom Kunden vorgenommene Vergleich der Beschaffenheit des Produktes mit seinen Forderungen und Erwartungen prägt Qualitätsmerkmale (Masing 1999). Ein Qualitätsmerkmal ist somit ein inhärentes Merkmal eines Produktes, welchem eine explizite Forderung oder ein latentes Bedürfnis zugrunde liegt. Dabei stehen dem Kunden zur Wahrnehmung und Bewertung des Qualitätsmerkmals nur begrenzte Möglichkeiten (seine Sinne) zur Verfügung. Diese werden zudem duch Präferenzen und Automatismen gefiltert. Durch den Abgleich dieser „subjektiven Wahrnehmung” mit eben jenen Forderungen und Bedürfnissen stellt sich der Grad der Kundenzufriedenheit ein (N. N. 2000, Schmitt 2010).

Der Absatz von Produkten ist die Voraussetzung für betriebswirtschaftlichen, aber auch für volkswirtschaftlichen Erfolg. Die zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft öffnet neue Absatz- und Beschaffungsmärkte, stellt aber auch die Unternehmen, die Produkte ohne Alleinstellungsmerkmale liefern, in einen weltweiten Wettbewerb. Neben Protektionismus liegt der einzige konstruktive Weg für Hochlohnstandorte wie die Bundesrepublik Deutschland im ständigen Generieren von Alleinstellungsmerkmalen in Form von Innovationen am Produkt oder im Produktionssystem. Dabei ist Deutschland insgesamt auf einem guten Weg. Der Europäische Innovationsindex 2006 bescheinigt Deutschland und insbesondere dem Südwesten, die innovativste Region Europas zu sein (Mock 2006). Innovationen begründen Kostenvorteile oder fundieren emotionale Entscheidungen, die Kostenargumente zurücktreten lassen. Mit dieser Strategie festigt z. B. die deutsche Automobilindustrie ihre Spitzenposition. Neues zu schaffen birgt aber auch Risiken. Hier ist zunächst das Marktrisiko zu nennen. Es stellt sich die Frage, ob die Anforderungen des Kunden richtig verstanden wurden und die Innovation vom Markt so aufgenommen wird, dass die Renditeziele, die Grundlage für die Investitionsentscheidung waren, erreicht werden können. Das Technologierisiko stellt sich ein, wenn der Markbedarf klar nachweisbar ist, das Unternehmen aber an der Umsetzung scheitert, weil Zeit-, Kostenoder Qualitätsforderungen nicht erreicht werden. Selten gehen erfolgreiche Innovationen auf Zufälle oder geniale Einzelleistungen zurück. Es wäre auch gefährlich, den Erfolg hiervon abhängig zu machen. Vielmehr geht es darum, systematisch Neues zu schaffen. Organisatorisch stellt sich die Aufgabe, die intellektuelle Leistung vieler Menschen im Unternehmen so zu koordinieren, dass sich Erfolg einstellt. In der betrieblichen Praxis wird diese Aufgabe meist von Projektorganisationen wahrgenommen. Die Steuerung der Projektorganisation und des Produktprojektes ist Aufgabe des Projektmanagements. Studien belegen, dass ein großer Teil aller Produktprojekte – man spricht von bis zu 80 % – einen Teil der Zielstellung im Hinblick auf Zeit, Kosten oder Qualität verfehlen (Tumuscheit 2001). Neigt sich der Terminplan des Projektes dem Ende, ist das Projektbudget meist ausgegeben. Beide Umstände sind leicht festzustellen. Bleibt die Frage nach dem erreichten Qualitätsstand. Hier wird es deutlich schwieriger.

Die Qualität eines Produktes wird während seiner Entwicklung maßgeblich mitbestimmt. Stimmt die Entwurfsqualität nicht, hat das Unternehmen während der ganzen Produktlebenszeit Mühe, die notwendige Ausführungsqualität zu erreichen. Daher verfügen viele Unternehmen neben dem Strategie- und dem Auftragsabwicklungsprozess auch über einen definierten Innovationsprozess, in welchem sie die Bereitstellung neuer Produkte und Services systematisch bearbeiten. Wir betrachten den Innovationsprozess unter dem Aspekt der qualitätsgerechten Produktplanung und beleuchten die wichtigsten Managementaufgaben in Innovationsvorhaben.

Dieses Kapitel behandelt das Verhalten von Produkten und technischen Systemen im Betrieb – über die gesamte Nutzungsdauer. Dieses sogenannte Langzeitbetriebsverhalten wird durch die Begriffe Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Instandhaltbarkeit und Sicherheit beschrieben und spezifiziert (engl.: Reliability, Availability, Maintainability, Safety, abgekürzt RAMS). Wir betrachten die entsprechenden Kenngrößen, z. B. die Ausfallrate oder MTBF, als Qualitätsmerkmale. Es geht einerseits um die Interpretation der Betriebserfahrung, andererseits um die Abschätzung der zukünftigen Veränderungen von Eigenschaften. Mit dieser Voraussage soll ein angestrebtes Langzeitbetriebsverhalten geplant werden können. Der Faktor „Zufall” spielt mit; die Zuverlässigkeits- und Sicherheitsplanung erfolgt anhand von probabilistischen Modellen und statistischen Daten. Die Zuverlässigkeitstheorie gründet denn auch auf der Wahrscheinlichkeitstheorie und der Lebensdauerstatistik. Diese mathematischen Grundlagen werden hier nicht behandelt. Wir beschränken uns auf die wichtigsten Zuverlässigkeitsmodelle, die das Langzeitbetriebsverhalten unterschiedlicher Komponenten und Systeme beschreiben. Die Anwendung sehen wir anhand von einigen typischen Fragestellungen: Redundanzkonzept, Rückfallebenen, Schutzund Überwachungsfunktionen, Störungsmanagement, Instandhaltungsfragen, Ersatzteillagerhaltung.

Versuche werden durchgeführt, um Ursache-Wirkungszusammenhänge quantitativ zu ermitteln. Es geht um Fragen wie: Wie wirken sich die einstellbaren Parameter eines Fertigungsprozesses auf das Prozessergebnis aus? Wie beeinflussen die Entwurfsparameter eines Produktes dessen Eigenschaften? Welche Einstellungen liefern die besten Ergebnisse oder den besten Kompromiss zwischen widersprüchlichen Zielen? In welchen Grenzen muss ich die Prozessparameter halten, damit die Prozessergebnisse gut sind? Wie kann ich auf geänderte Bedingungen (z. B. Umgebung oder Material) reagieren? Wie kann ich möglichst unempfindlich gegenüber solchen Veränderungen werden?

Seit der Einführung der weltweit geltenden Normenfamilie ISO 9000 ff. im Jahr 1987 hat sich das Wissensgebiet Qualitätsmanagement sehr stark weiterentwickelt. Werkzeuge und Methoden des Qualitätsmanagements lassen sich je nach Zielsetzung systematisieren in Methoden und Werkzeuge zur Qualitätsplanung, zur Produktrealisierung, zur Qualitätsauswertung und zur Qualitätsverbesserung. Besondere Bedeutung haben planende und präventive Methoden des Qualitätsmanagements. Die Planung von Prüfungen und Messungen im engeren und erweiterten Sinn ist eine wesentliche Voraussetzung für die Wirtschaftlichkeit im Qualitätsmanagement und reduziert die qualitätsbezogenen Kosten. Bereits in der Frühzeit hat der Mensch Prüfungen und Messungen geplant, wobei er als Maßeinheit die Größen benutzte, die sein Körper bot. Es entwickelten sich örtlich begrenzte Festlegungen für Maße und Gewichte. Sie dienten im Wesentlichen der Orientierung des Menschen in Raum und Zeit, dem Warenaustausch und der Schaffung technischer Hilfsmittel für den Menschen.

Qualitätsmanagement an der Schnittstelle zum Lieferanten beginnt mit einem umfassenden und integrierten Lieferantenmanagement, also der effektiven Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Lieferantenbasis und der Lieferantenbeziehungen des Unternehmens. In diesem Kapitel wird in Auszügen dargelegt, wie Unternehmen einen Lieferantenmanagement-Prozess aufsetzen sollten, der den Weg zu einer interorganisationalen Ausrichtung des Qualitätsmanagements und der bestmöglichen Ausnutzung der Lieferantenpotenziale ermöglicht. Der Lieferantenmanagement-Prozess umfasst die fünf Hauptsschritte Planung, Management der Lieferantenbasis, Lieferantenentwicklung, Lieferantenintegration und Controlling. Er sollte kontinuierlich durchlaufen werden, um so die Lieferantenbasis und die Lieferantenbeziehungen auf die unternehmensinternen Veränderungen und die Veränderungen im Unternehmensumfeld permanent anpassen zu können.

Dieser Beitrag soll es ermöglichen, die für das jeweilige Produktspektrum sowie den zugrunde liegenden Produktentstehungsprozess am besten passende Qualitätssicherungsvereinbarung (QSV) zu erstellen oder auszuwählen. Unter Berücksichtigung der normativen und gesetzlichen Gegebenheiten sind dann die einzelnen Kapitel einer QSV zu bewerten und die Inhalte der QSV und ihre Anlagen exakt auf die Produkte zuzuschneiden.

Immer wieder kommen Technologien unter Druck der Öffentlichkeit und werden verboten. Unternehmen, welche mit einer solchen Situation konfrontiert sind, bewegen sich im Spannungsfeld zwischen dem Druck aus dem Umfeld, diese Technologie nicht mehr einzusetzen, und der Verfügbarkeit von Alternativtechnologien. Kurze Entwicklungszeiten, globale Märkte und kritische Kunden deuten darauf hin, dass sich Unternehmen in Zukunft vermehrt mit umstrittenen Technologien auseinandersetzen müssen.

Im Rahmen des Qualitätsmanagements sind während allen Phasen der Produktentstehung zuverlässige, quantitative Informationen über Eigenschaften der Produkte, über Parameter der Prozesse sowie über die Eignung und Fähigkeit der eingesetzten Prüfmittel eine unverzichtbare Grundlage für Entscheidungen. Diese quantitativen Informationen sind in der Regel Messergebnisse, welche in Messprozessen gewonnen werden, oder aus dem Vergleich der Messergebnisse mit vorgegebenen Spezifikationen erzielte Prüfergebnisse, welche beispielsweise zur Konformitätsbewertung, zur Feststellung der Fähigkeit eines Fertigungsprozesses, zur Prüfmittelüberwachung und anderes mehr benötigt werden.

In jeder Kunden- bzw. Lieferantenvereinbarung sind für die betreffenden Produkte die erforderlichen Merkmalseigenschaften spezifiziert, die beim Austausch der Ware einzuhalten sind. Diese Eigenschaften werden entweder messend mittels Messprozessen beurteilt oder anhand von attributiven Prüfprozessen bzw. mittels Sichtprüfung bewertet. Ziel muss es sein, die Messunsicherheit so gering wie möglich zu halten. Nur so kann bei der Herstellung der Produkte die geforderte Merkmalstoleranz größtmöglich ausgenutzt werden. Jede Einschränkung dieses Toleranzbereichs erhöht zwangsläufig die Kosten.

Meine sehr verehrten Damen, meine Herren,mir liegt mir viel daran, den Organisatoren dieser Veranstaltung für die Einladung zu diesem Forum zu danken. Sie gibt mir Gelegenheit, vor einem fachlich qualifizierten Auditorium Anmerkungen zu einem Thema zu machen, dem ein guter Teil meiner Lebensarbeit gewidmet war. Zu dieser Thematik hat ja das Unternehmen, dessen Ehrentag wir heute gemeinsam feiern, bedeutsame Beiträge geleistet.

Seit zu Beginn der 70er Jahre die statistische Prozessregelung (englisch: SPC = Statistical Process Control, wobei Control mit „Lenken” oder „Regeln” zu übersetzen und nicht im Sinne des deutschen Verbs „Kontrollieren” zu verstehen ist) für die westlichen Industrieländer „neu entdeckt” wurde, findet eine permanente Diskussion über den „Sinn und Unsinn” der Anwendung von SPC statt.

In der industriellen Produktion wird die Qualität von Teilen, Komponenten, Produkten und Prozessen anhand von ausgewählten Qualitätsmerkmalen beurteilt. Dazu werden mittels Messbzw. Prüfprozessen die Qualitätsmerkmale bewertet. Die Prüfergebnisse sind entweder qualitativ, wie z. B. gut/schlecht, oder quantitativ, wie z. B. Messwerte (variabel) oder Anzahl der Fehler (diskret). Sie alle sind aufgrund von immer vorhandenen Einflussfaktoren mit einer Unsicherheit behaftet.

Genaue Messungen sind ein unverzichtbarer Bestandteil industrieller Qualitätssicherung von der Entwicklung bis zur Auslieferung eines Produktes. Sie sind Voraussetzung für den Handel mit Waren und Gütern, für kompetentes Arbeiten von Kalibrier- und Prüflaboratorien, für den gefahrlosen Einsatz der Technik und für Regelungen im Verbraucher-, Gesundheits-, Arbeits- und Umweltschutz. Und nicht zuletzt tragen Messungen wesentlich dazu bei, unsere Erkenntnisse in Naturwissenschaft und Technik zu erweitern.

Vom sprachlichen Ansatz her ist der Kunde jemand, der uns kundgeworden ist, zu dem wir eine (Verkaufs-)Beziehung aufgebaut haben. Den Begriff Kunde finden wir in Ausdrücken wie etwas zu Kund und Wissen bringen, etwas kundtun oder sich kundig machen. Der Kunde ist jemand, den wir kennen oder kennenlernen wollen. Kundendienst bedeutet, für den Kunden eine Dienstleistung zu erbringen, die über das eigentliche Verkaufsgeschäft hinausgeht. Die nächste, höchst aktuelle Erweiterung dieser Beziehung besteht in einem umfassenden Kundenbindungsmanagement, durch das die Kundenbeziehung vertieft und gefestigt wird.

Die Kennzeichnung von Produkten war bereits in der Vergangenheit sehr beliebt. Die Verwendung von Siegeln, Medaillen, Orden oder anderen Zeichen sollte die Herkunft des Produktes, eine hiermit verbundene Qualität und auch Eigentumsrechte dokumentieren − so z. B. das Brandzeichen beim Vieh oder die Zeichen der Zünfte, mit denen schon das mittelalterliche Handwerk erkennbar machte, was gute Wertarbeit ist. Die Warenkennzeichnung ist also kein Phänomen der Neuzeit, sondern ein Muss im Wettbewerb. Die hieraus entwickelte Vielfalt der Kennzeichnungsarten und einzelnen Kennzeichen, die häufig als „Labeldschungel” tituliert wird, ist für den Verbraucher nicht immer leicht zu durchschauen.

In diesem Beitrag wird ausgeführt, was unter den Begriffen Gebrauchstauglichkeit und Gebrauchswert zu verstehen ist, und wie diese mit der Bewertung der Qualität von Produkten und Produktinformation im Zusammenhang stehen. Es wird dargelegt, wie anhand grundlegender Produktmerkmale die Gebrauchstauglichkeit und wie durch ergänzende Betrachtungen weiterer objektivierbarer Produkteigenschaften die Qualität auf einer relativen Vergleichsskala ermittelt werden können. Ferner wird gezeigt, wie sich daraus anhand weiterer veränderlicher oder subjektiver Produktmerkmale ein Gebrauchswert beziehungsweise – insbesondere bei Dienstleistungen – ein Nutzwert ergibt.

Sicherheit ist (auch) Qualität.Sicherheitsmängel sind (auch) Qualitätsmängel.Sicherheitssicherung ist (auch) Qualitätssicherung.Produkthaftungsprozesse wegen Sicherheitsmängeln sind (auch) Produkthaftungsprozesse wegen Qualitätsmängeln.

Die Informations- und Kommunikationstechnik (IT) hat sich zur dominierenden Basistechnologie für Wertschöpfung und Innovation des 21. Jahrhunderts entwickelt. Aufgrund der exponentiellen Zunahme von Rechenleistung und Speicherkapazität der Computersysteme sowie deren weltweiter Vernetzung und Mobilität beschleunigt sich dieser Trend immer mehr. Computersysteme werden in allen Bereichen der Wirtschaft, Industrie und Verwaltung sowie im öffentlichen und privaten Leben zur Lösung von zunehmend komplexen und verantwortungsvollen Arbeitsaufgaben, aber auch zur Freizeitgestaltung eingesetzt. In den Unternehmen hat die IT längst die Rolle eines Katalysators der Veränderung und der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle übernommen. Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen sind ohne den Produktions-faktor und das innovative Potenzial der IT nicht mehr denkbar.

Der Einsatz von Software in technischen Produkten hat im letzten Jahrzent deutlich an Bedeutung gewonnen. Die anhaltenden Schwierigkeiten der Software-Entwicklung zeigen die Studien der Standish Group International aus den Jahren 2004 und 2009. Laut diesen Studien werden 44 % der Entwicklungsprojekte terminlich oder finanziell überschritten und 24 % sogar frühzeitig abgebrochen (Standish Group International 2009).

Der weitaus größte Anteil der weltweit hergestellten Mikroprozessoren wird in eingebetteten Systemen – vom Haushaltsgerät bis zum Verkehrsflugzeug – verbaut. Viele Geräte, die wir täglich ganz selbstverständlich nutzen, gehören dieser Kategorie an. Eingebettete Systeme besitzen eine enorme technische und wirtschaftliche Bedeutung. Darüber hinaus beeinflussen sie unser tägliches Leben ständig und unausweichlich. Die Qualität derartiger Systeme wird durch das korrekte Zusammenwirken mechanischer und elektronischer Komponenten mit Software bestimmt. Eine Beurteilung von Qualitätsmerkmalen – z. B. Sicherheit – erfordert daher zwingend die Berücksichtigung der Softwarebestandteile. Vereinfacht formuliert, geht von Software allein niemals Gefahr – d. h. ein Sicherheitsrisiko – aus. Erst durch die Integration von Software in ein technisches System können Softwarefehler zu Gefährdungen führen. Die Analyse der Wirkungsweise von Software im Kontext des technischen Systems erfordert daher z. B. auch die Betrachtung der Sensoren und Aktoren. Einerseits reicht die Untersuchung der Software allein nicht aus. Andererseits wird das Verhalten der Software unter Berücksichtigung des Gesamtsystems spezifiziert, sodass Maßnahmen zur Gewährleistung der korrekten Umsetzung der Spezifikation in Software risikomindernd wirken, obwohl sie nur die Software betreffen. Die Entwicklung von Software für sicherheitskritische Systeme erfordert entsprechend angepasste Prozesse, geeignete Konstruktionstechniken und leistungsfähige Analyse- und Prüftechniken. Welche Prozesse, Methoden und Techniken verwendet werden müssen, wird besonders in sicherheitskritischen Anwendungsbereichen durch Standards explizit geregelt. Schließlich gibt es Anwendungsbereiche, in denen eine Zulassung für den Betrieb erforderlich ist. So ist z. B. für den Betrieb von Schienenfahrzeugen in Deutschland eine Zulassung des Eisenbahn-Bundesamtes erforderlich. Die geforderten Nachweise müssen natürlich auch die Software mit einschließen.

Wissen und Information haben sich in den letzten Jahren immer mehr zum neuen Produktionsfaktor neben Arbeit, Kapital und Rohstoffen entwickelt. Vor allem die Industrie setzt deshalb im Zeitalter der Globalisierung der Märkte, unter dem Druck der stetig zunehmenden Schnelllebigkeit der Produkte („fast track to market”) und der damit verbundenen, immer kürzer werdenden Produktvermarktungszyklen („time to market”) verstärkt auf die Hilfe der Informationstechnik (IT).

Grundausrichtung und Ziel dieses Beitrags ist es, den Zusammenhang mit anderen Kapiteln dieses Werkes aufzuzeigen, die Begriffe und ihre Herkunft zum Verständnis des Themas vorzustellen, die wesentlichen Merkpunkte zu den wichtigsten Tätigkeiten bei der Erbringung immaterieller Produkte zu erläutern.

Die zunehmende Bedeutung des Dienstleistungssektors für die deutsche Wirtschaft lässt sich im Wesentlichen anhand der steigenden Nachfrage nach Dienstleistungen, der zunehmenden Anzahl an Dienstleistungsanbietern sowie dem stetigen Wachstum der Beschäftigtenzahlen belegen. Für die Anbieter von Dienstleistungen ergibt sich im Zuge der Wettbewerbsintensivierung die Notwendigkeit, ihr Angebot gegenüber Konkurrenten abzugrenzen und Alleinstellungsmerkmale zu entwickeln, um sowohl neue Kunden gewinnen als auch bestehende Kunden langfristig an das eigene Unternehmen binden zu können. Der Einführung und Aufrechterhaltung eines wirksamen Qualitätsmanagements von Dienstleistungen kommt in diesem Zusammenhang eine überragende Bedeutung zu.

Die Einführung von Qualitätsmanagementsystemen speziell für das Labor geht auf Unregelmäßigkeiten bei der Ermittlung toxischer Labordaten in den 70er Jahren in den USA zurück. Es wurde festgestellt, dass vorgelegte Daten nicht den wirklich durchgeführten Untersuchungen entsprachen und dass Entscheidungsabläufe wegen unklarer Verantwortlichkeiten und schlechter Dokumentation nicht nachvollziehbar waren. Es wurden Instrumente entwickelt, um sicherzustellen, dass Abläufe im Rahmen einer Produktentwicklung nachvollziehbar sind und dass Entscheidungen und Verantwortlichkeiten klar definiert und die erzeugten Daten von angemessener Qualität sind. Das galt zunächst vor allem für den pharmazeutischen Bereich.

Fast jeder in Deutschland kann eine Geschichte über schlechte Qualität erzählen. Doch nicht nur aus Sicht des Qualitätsmanagements ist es absolut unverständlich, in welch laienhafter Abwicklung Großprojekte wie der Berliner Großflughafen in Schönefeld, Stuttgart 21, die Elbphilharmonie, der Nürburgring, die U-Bahn in Köln oder früher bereits Toll Collect in Angriff genommen wurden. Jüngstes Beispiel unglaublicher Fahrlässigkeit im Umgang mit öffentlichen, vom Steuerzahler stammenden Mitteln ist der geplante Drohneneinsatz. So viel Schlafmützigkeit ist kaum noch zu überbieten.

Führung und Qualität – dieses Begriffspaar wird häufig in der Bedeutung „Qualität von Führung” verwendet. Mindestens ebenso interessant ist jedoch die Bedeutung „Führung für Qualität”, also die Frage, wie mit Mitteln der Führung für Qualität gesorgt werden kann.

Es besteht kein Zweifel: Unternehmen befinden sich weltweit in einem grundlegenden Veränderungsprozess. Die zu bewältigenden strukturellen Herausforderungen, insbesondere die Globalisierung der Wertschöpfungsketten, gehen weit über das hinaus, was in den vergangenen Jahrzehnten üblicherweise an Anpassungen erforderlich war. Angesichts des immer schnelleren technischen Fortschritts und des immer intensiveren Wettbewerbs sind Führungskräfte auf der Suche nach neuen Managementmodellen, die helfen, den Wandel zu meistern. Dabei scheint sich zunehmend die Ansicht durchzusetzen, dass eine hohe Qualität der vielversprechendste Weg zum Erfolg ist – gerade in einer vom Premium bestimmten Angebotsstruktur deutscher Unternehmen.

Ein funktionierendes Qualitätsmanagementsystem, das sich an der Qualitätspolitik und den gesteckten Qualitätszielen des Unternehmens, aber auch an den vielfältigen Normen und Vorschriften orientieren soll, ist ohne gut ausgebildetes Personal nicht denkbar. Diese Aussage gilt für Großunternehmen und Konzerne wie für Mittel- und Kleinunternehmen gleichermaßen; insbesondere dann, wenn sie als Zulieferer in das Qualitätsmanagementsystem des Kunden eingebunden sind. Dabei geht es nicht nur um das Personal in den einzelnen Abteilungen des Qualitätsmanagements, sondern um alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Unternehmens; denn für eine möglichst optimale Abwicklung der betrieblichen Prozesse sind alle Betriebsangehörigen verantwortlich.

Wenn Qualitätsmanagement und Motivation im Zusammenhang betrachtet werden, wird dies häufig als Kombination zweier „per Natur” gegensätzlicher Themenbereiche aufgefasst. QM-Systeme sind in der Praxis oft mit dem Stereotyp konfrontiert, lästige, eher realitätsferne Dokumentationsgebilde zu sein. Man betrachtet sie oft nicht als motivationsfördernde Führungsinstrumente oder als Leitplanken bzw. Hilfsmittel zum Leiten und Lenken eines Unternehmens.

Die Komplexität im Qualitätswesen – sowohl in der Qualitätssicherung als auch im Qualitätsmanagement – hat in den letzten Jahren immer stärker zugenommen und ist heutzutage für Qualitätsmanager kaum noch adäquat zu handeln. In der Qualitätssicherung hat die Komplexität durch technisch hochwertige Messtechnikverfahren und IT-gestützte, qualitätssichernde Maßnahmen enorm zugenommen. Heute ist die Qualitätsbeurteilung eines Produkts wesentlich schwieriger als noch vor zwanzig Jahren. Durch Hightech-Materialien und die komplizierteren Zusammensetzungen der einzelnen Komponenten werden die an die Qualitätssicherung gestellten Anforderungen bei den Kontrollen erheblich erhöht und ausgedehnt.