Mehr Fokus auf nichtfinanzielle Risiken und gleichzeitig eine höhere Effizienz sowie schlankere Prozesse beim Management finanzieller Risiken: Chief Risk Officer von Banken stehen aktuell vor großen Herausforderungen. Um diese zu bewältigen, benötigen die Institute mehr Flexibilität.
Risiken Manager
Bei Banken und Versicherern kam es in den vergangenen Jahren zu einer regelrechten Regulierungswelle. Der Auslöser: Vor allem nicht finanzielle Risiken, wie geopolitische Unruhen, die Bedrohung durch Cyber-Attacken oder die Gefahren des Klimawandels. Um sie gemäß den Vorgaben der Aufsicht zu berücksichtigen, mussten Chief Risk Officer (CRO) von Finanzdienstleistern kräftig aufs Gaspedal treten. Das vorherrschende Motto in der Branche: Klotzen, nicht kleckern. Ein Trend, der auch in den kommenden Jahren aktuell bleibt und zu dem eine zweite wichtige Aufgabe hinzukommt. Der Abbau von Ineffizienzen in bestehenden Prozessen beim Management finanzieller Risiken.
Klare Rollen sorgen für Effizienz und Effektivität
Mehr Effizienz bei gleichbleibender oder höherer Effektivität für den Umgang mit finanziellen Risiken: Zwei Ziele, die auf den ersten Blick widersprüchlich erscheinen, jedoch zusammengehören. Denn um die Effizienz der Risikosteuerung zu erhöhen, bietet es sich an, Synergien zwischen den verschiedenen Risikofeldern zu heben und dadurch die Komplexität im Unternehmen zu reduzieren.
Ungenutzte Potentiale stecken dabei vor allem in der klaren Zuweisung von Rollen und Verantwortlichkeiten bei finanziellen Risiken. Diese sorgen auch für eine erhöhte Effektivität - insbesondere, weil einige Prozesse, Modelle und Methoden für finanzielle Risiken in den vergangenen Jahren rasant gewachsen sind, was zu zahlreichen Überschneidungen, Inkonsistenzen und Doppelungen geführt hat.
Effektivität und Effizienz können zudem durch die Vereinheitlichung, Verschlankung und Automatisierung von bestehenden Prozessen sowie eine Weiterentwicklung der Infrastruktur weiter erhöht werden. Für einen effektiven Risikomanagementansatz bedarf es aber auch der Entwicklung neuer Prozesse, Methoden und Modelle für neue Risiken - oftmals nicht finanzielle Risiken. Hier stehen insbesondere ESG-Risiken im Fokus, eine weitere große Baustelle von CROs bei Banken und Versicherern.
ESG-Risiko-Governance ist unerlässlich
Kaum ein Thema ist für deutsche Kreditinstitute derzeit so aktuell wie das Thema ESG. Der Fokus liegt zunächst noch auf der Umsetzung der regulatorischen Anforderungen und auf ersten Integrationsschritten von ESG-Risiken in das interne Risikomanagement. Für diese beiden Aufgaben haben fast alle Kreditinstitute Projekte aufgesetzt.
Im Detail gehört zu den ersten Schritten die Festlegung einer geeigneten integrierten ESG-Risiko-Governance. Außerdem müssen ESG-Risiken in der bestehenden Risikoinventur berücksichtigt und erste Elemente im Risikomanagementprozess umgesetzt werden. Hierbei fokussieren sich viele Finanzinstitute in einem ersten Schritt auf das Kreditrisikomanagement.
Passende KPI-Systeme für ESG-Kriterien implementieren
Neben diesen kurzfristigen Schritten stehen CROs auch vor einigen mittel- bis langfristigen Transformationsaufgaben entlang des gesamten Risikomanagementsystems. Für die Integration von ESG-Risiken müssen angemessene KPI-Systeme geschaffen werden. Außerdem gibt es insbesondere mit Blick auf die eigenen Kompetenzen für die Finanzbranche noch viel zu tun: Gerade im Bereich ESG besteht ein großer Bedarf, die eigenen internen Teams zu stärken und langfristig zu vergrößern.
Doch auch wenn der Weg noch weit ist, steht fest: Die CROs können Effizienzen heben und neue Herausforderungen bewältigen, wenn sie bei der Transformation rechtzeitig die richtigen Weichen stellen und entsprechend priorisieren. Frühzeitige Investitionen zahlen sich hier aus.