Sie sind wild geboren und gekommen, um zu bleiben und zu wachsen. Doch Scheitern ist in der Start-up-Szene keine Ausnahme, rasantes Wachstum aber durchaus. Wie das gelingt, analysiert eine Studie.
Von der Garage an die Börse, davon träumen junge Unternehmen, die rasant wachsen. Doch zunächst sind Krisen zu meistern.
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So schnell kann es gehen. Noch im September 2018 wurde der Onlinehändler "Lesara" vom Karrierenetzwerk Linkedin unter den 25 gefragtesten Start-ups in Deutschland gelistet. Kaum zwei Monate später kam die Insolvenz. Ein Investor, der die Rettung hätte bringen können, ist Anfang Februar in letzter Minute abgesprungen. Nun werden die Lagerreste von dem, was sich hinter dem Versprechen Fashion und Lifestyle für kleines Budget verbirgt, nämlich Billigkleidung aus China, von den verbliebenen Mitarbeitern ausverkauft.
Lesara wurde hoch gelobt und ist tief gefallen
Lesara-Gründer Roman Kirsch zählte zu den Stars und Überfliegern der Berliner Start-up-Szene. Wie er sein Unternehmen vom "krassen Wachstum" in die Pleite treiben konnte, darüber berichtet das "Manager Magazin" unter der Überschrift "Berliner Blender". Eine "Fake-Kultur" bedrohe die Szene, heißt es im Aufmacher zum Text. Offenbar hat Kirsch dem Magazin zufolge sein Unternehmen auch dann noch mit falschen Zahlen offensiv an Investoren vermarktet, als die Krise schon da und Mitarbeiter bereits entlassen waren.
Den richtigen Riecher für die Zukunft
The beauty of the start-up world is that it both predicts and reflects meta-trends of our societies, schreiben die Autoren von "Scale-ups in Europe: an untapped potential", einer gemeinsamen Studie der Frankfurter Goethe-Universität, Techquartier und der Yi Shi Foundation. Algorithmen errechneten für Roman Kirch, was seine Zielgruppe in den sozialen Netzwerken zum nächsten Fashion-Trend erheben würde. Das lies er dann produzieren. Wie sich aus dem richtigen Riecher ein schnell wachsendes und dauerhaft erfolgreiches Unternehmen entwickeln lässt, versuchen die Wissenschaftler mit der Auswertung von Abschlussarbeiten, Interviews mit Gründern und Daten von 400 Start-ups aus dem Rhein-Main-Gebiet zu beantworten.
Scale-ups wachsen schneller als der Rest
Scale-ups sind für die Studienautoren wachstumsstarke "next-level-start-ups". Diese haben vor Beginn der Beobachtung bereits mehr als zehn Mitarbeiter eingestellt und in den folgen drei Jahren ihre Mitarbeiterzahl oder die Umsätze nochmals um 20 Prozent gesteigert. Allerdings gelingt 96 Prozent aller Start-ups dieser Aufschwung nicht: First comes the transition from start-ups to scale-ups for both companies and ecosystems. This is where many fail. Drei interne Erfolgsfaktoren sind den Analysen zufolge dafür mitverantwortlich, ob der Schritt vom Gründer zum künftigen Mittelständler gelingen wird:
- Authentizität: Die Vision der Gründer muss zu ihrem alltäglichen Verhalten und ihrer Kommunikation passen. So entsteht eine Glaubwürdigkeit, die Teammitglieder dazu bringt, eine proaktive und kreative Handlungskultur zu entwickeln.
- Data Driven Leadership: Alle entscheidungsrelevanten Daten werden den Teammitgliedern zugänglich gemacht. Das fördert die Eigeninitiative, die Projektentwicklung, die Mitarbeiterbindung sowie die persönliche Entwicklung.
- Culture of Failure: Ein Team muss Fehler machen dürfen, um Erkenntnisse über nicht funktionierende Geschäftsmodelle und -techniken zu erhalten. Schnelles Experimentieren setzt funktionierendes Failure Management voraus.
Nach der Impro-Phase zum stabilen Gründungsnternehmen
Nur vier Prozent aller Gründungsunternehmen schaffen es also, die Hürde "von der meist sehr improvisierten Startphase zu einer professionalisierten Phase mit stabileren Handlungsmustern" zu meistern, wie es Springer-Autor Georg Schreyögg in "Wachstumsschwellen in Gründerunternehmen: Die Pionierkrise" beschreibt (Seite 111). Das Hin-und-Her zwischen Scheitern und Neubeginn ist in der Gründerszene weniger die Ausnahme als der Normalfall, ausführliche Zahlen dazu liefert der jährliche Deutsche Start-up Monitor von KPMG.
So lässt sich die Pionierkrise überleben
Springer-Autor Schreyögg erklärt, wie das Management im Zuge des Wachstums seine eingeübten Praktiken nicht nur replizieren soll, sondern auch transformieren muss. Geschieht das nicht, geraten Unternehmen an der Schwelle zwischen zwei Wachstumsphasen in typische Krisen. Die erste dieser Krisen ist die Pionierkrise. Sie kann junge Unternehmen am hoch empfindlichen Übergang zwischen Wachstum durch Kreativität und Wachstum durch Professionalisierung hart treffen. Typische Probleme in dieser Zeit sind (Seite 114/115):
- Effizienzprobleme: Improvisierte Abläufe bleiben bei höheren Stückzahlen nicht kostengünstig.
- Managementprobleme: Der anfänglich informelle Stil, führt bei größerer Belegschaft zu Kommunikationspannen und -lücken.
- Kapitalgeber: Investoren stellen plötzlich höhere Anforderungen an Transparenz und Verbindlichkeit im Managementhandeln.
- Garagenstil: Es wird verbissen an den guten alten Gründertagen festgehalten.
Dass Krisen auftreten, ist wahrscheinlich, dass Gründer an ihnen scheitern müssen allerdings nicht zwangsläufig. Vor allem die Pionierkrise erzeuge auch produktive Spannungen, die ein Vorankommen beschleunigten. Was es dazu braucht: Zähne zusammenbeißen und Ordnung einführen, auch wenn es nicht gefällt. "Es bedarf unter anderem einer Formalisierung der Organisation, Routinen müssen eingeführt und Abteilungen nach Funktionen gebildet werden; mit anderen Worten, es bedarf einer Spezialisierung nach Rollen und Funktionen" (Seite 115).