Arbeit 4.0 verlangt von Banken Flexibilität

Der Siegeszug der digitalen Technologien verändert das Geschäft der Banken, aber auch ihre internen Arbeitsstrukturen. Das stellt das Personalmanagement vor neue Herausforderungen. Welche das sind, erklärt Claudia Klug in ihrem Gastbeitrag.

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Die Arbeitswelt der Zukunft wird durch die technischen Umwälzungen radikal verändert. Neue Arbeitsplätze im digitalen Umfeld werden geschaffen, viele Routineaufgaben sollen dagegen Algorithmen und Programme übernehmen. So entstehen neue Berufsbilder, alte fallen weg. Viele der derzeit gängigen Studien prophezeien einen Beschäftigungsrückgang. Doch wie die Beschäftigungsbilanz in der digitalen Ökonomie tatsächlich ausfallen wird, können die Unternehmen auch selbst weitgehend mitgestalten. Ihr Ziel muss es sein, die Vorstellungen der Mitarbeiter und die Wünsche der Kunden zusammenzubringen.

Die letzte Meile zum Kunden wird digital

Neue Technologien revolutionieren das Privatkundengeschäft der Banken. Die Kunden suchen Finanzpro­dukte und -lösungen nicht mehr nur in den Filialen, sondern auch situativ und mobil. Sie wünschen vollständige Transparenz, etwa über die Kosten eines Angebots. Sinkende Loyalität erleichtert den Kunden den Abschied von der Hausbank. Kundenbindung gelingt nur noch durch individuelle Beratung, Schnelligkeit im Service und über einen Mehrwert für den Kunden. Das verlang Qualifizierung von der Technik, aber auch von den Mitarbeitern.  

Gescannte Kunden- oder Bankschreiben, digitalisierte Unterlagen der Vertriebspartner oder die teilautomatisierte Kreditbe­arbeitung gibt es schon lange. Neu ist die Digitalisierung der letzten Meile zum Kunden. Dieser nutzt für den Weg zum Anbieter verschiedene Kanäle: Statt über Bankfiliale und Hotline erfolgt die Interaktion verstärkt über Apps, Serviceportale und Chatfunktionen samt Videolegitimation. Diese zunehmende Unabhängigkeit von Filialöffnungszeiten und die verstärkte Echtzeit-Kommunikation mit den Kunden beeinflussen die Arbeitsabläufe in den Instituten. Aufgrund des großen Verwaltungsapparats und der breiten Kundenbasis ist die Anpassung an diese Veränderungen für Finanzdienstleister und ihre Mitarbeiter eine große Herausforderung. Denn die Kunden vergleichen den Service ihrer Bank häufig mit dem Service-Level von Online-Händlern, die diese Schnittstelle schon nahezu perfekt bedienen.

Neue Arbeitszeitmodelle etablieren    

Diesem veränderten Kundenverhalten gegenüber steht der Wunsch vieler Mitarbeiter nach einer ausgewogeneren Work-Life-Balance. Neben der Arbeit vom heimischen Büro aus sind vor allem flexible Arbeitszeitmodelle gefragt, bei denen je nach Arbeitsanfall mehr oder weniger Stunden pro Tag geleistet oder die Zahl der Wochenstunden nach Bedarf abgesenkt oder aufgestockt werden, wenn etwa ein Pflegefall in der Familie oder die Kindererziehung ansteht.

Die Bausparkasse Schwäbisch Hall richtet beispielsweise derzeit verstärkt Telearbeitsplätze etwa für Mitarbeiter in der Kreditbearbeitung mit längeren Anfahrtswegen ein. Das erhöht die verfügbare Arbeitszeit für beide Seiten ohne das Freizeitkonto zu belasten. Auch nötige Samstags-, Feiertags- oder Abendarbeit lässt sich so schneller und pragmatischer vom Arbeitszimmer zuhause mit end-to-end-verschlüsselter Verbindung zur Hauptverwaltung erledigen. Ein weiterer Schritt sind individualisierte Arbeitsvereinbarungen mit einem Zeitwertkonto, das angespart und aufgezehrt oder ausbezahlt werden kann. Damit lassen sich zum Beispiel saisonale Arbeitsspitzen besser abfedern.                    

Im Arbeitsalltag lernen 

Der technologische Wandel verändert auch die Anforderungen an die Mitarbeiter. Arbeitsmarktforscher schätzen, dass durch Automatisierung insbesondere mittlere Tätigkeiten mit hohem Routinegrad wegfallen, die Zahl niedrig- und hochqualifizierter Stellen dagegen zunehmen. Insgesamt wird der Bedarf an IT-Wissen bei allen Beschäftigen weiter steigen. Gefragt sind dabei neben den klassischen Kenntnissen auch solche zu neuen Datenbank-, Auswertungs-, Content- und Kollaborations-Tools. Die Qualifizierung ist daher eine vordringliche Aufgabe im Personalmanagement. Im Bestfall heißt das, tägliches Lernen im Arbeitsalltag. Beispiele hierfür bei der Schwäbisch Hall:

• Teams nutzen so genannte Lernfenster, in denen interne Experten zu aktuellen Themen, Projekten oder regulatorischen Fragen Stellung nehmen.
• Wissen wird über eine Themenbörse gestreut, die alle strategisch relevanten Fragen aufnimmt und Teams einen schnellen Überblick über die Wissens-Bausteine liefert. Diese können dann als Vortrag gebucht werden.
• "Benachbarte" Teams nehmen gegenseitig an Teambesprechungen teil und reduzieren so zum Beispiel Schnittstellenprobleme.
• Mitarbeiter erhalten im 15-minütigen morgendlichen "Blitzlicht", einem Steh-Meeting ihres Teams, einen Überblick über alle aktuellen Aufgaben.
• Die Green- und Blackbelt-Ausbildung entsprechend eines Lean-Management-Modells ermöglicht es, in Projekten oder Untersuchungen Methoden gezielt für bereichsübergreifende Fragestellungen oder Schnittstellenanalysen einzusetzen und die richtigen Fragen zu stellen.

Interne Wissensvermittlung fördern

Der permanente Wandel erfordert lebenslanges Lernen, unabhängig von Alter und Hierarchie. Das nimmt Unternehmen wie Mitarbeiter in die Pflicht. Helfen können hierbei Potenzialförderprogramme, um Führungspositionen mit internen Nachwuchskräften zu besetzen. Solche Programme sorgen für einen Pool an möglichen Führungsmitarbeitern, schaffen eine einheitliche Führungskultur und helfen, die Dauer vakanter Stellen zu begrenzen. Ein systematisches Aus- und Weiterbildungskonzept zeigt dabei, welches Mitarbeiterprofil eine bestimmte Stelle benötigt und wo Kompetenzen aufgebaut werden müssen. Die Lernmodelle sind dabei vielfältig. Auszubildende erarbeiten sich etwa Inhalte weitgehend selbstständig in Lerngruppen oder als Wissens-Tandem zusammen mit erfahrenen Mitarbeitern, die wiederum von den jungen Kollegen lernen.

Das Personalmanagement muss agil bleiben

Für Finanzdienstleister ist es wichtig, die demografische Entwicklung aktiv anzugehen, um sich auf den Fachkräftemangel, eine alternde Belegschaft und das lebenslange Lernen einzustellen. Für das Personalmanagement bedeutet das, agil zu bleiben und regelmäßig die Unternehmensziele neu zu justieren. Dabei helfen verschiedene Bausteine, die sich in jeder Unternehmenskultur flexibel ausbauen oder ergänzen lassen:

• Wissens-Tandems aus jungen und erfahrenen Kollegen sorgen für eine strukturierte Weitergabe von Informationen, bevor ein Wissensträger altersbedingt das Unternehmen verlässt.
• Aufgaben, die viele Mitarbeiter betreffen und die nicht von einem Einzelbereich verant­wortet werden, übernehmen so genannte Netzwerkgruppen. Sie bringen verschiedene Perspektiven ein, erarbeiten eine Lösung und übergeben sie dadurch mit kleinstmöglicher Reibung in die Linienarbeit.  
• Das Gesundheitsmanage­ment hilft mit, dass die Mitarbeiter auch unter anspruchs­vollen Arbeitsbedingungen leistungs­fähig bleiben. Neben der Eigentverantwortung des Einzelnen liegt der Fokus unter anderem auf gesundem Führungsverhalten und einer gesundheits­fördernden Teamsituation.