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Vertriebsstrategie

weitere Buchkapitel

Kapitel 5. Gestaltungsaspekte bei der Entwicklung eines eigenständigen und differenzierenden Geschäftsmodells

Bei der Beschäftigung mit der Frage, wie sich der stationäre Einzelhandel erfolgreich in dem umfassenden Wettbewerb positionieren kann, finden sich zunächst viele Diskussionsbeiträge, die ganz generell eine Abgrenzung vom Online-Wettbewerb einfordern. Dabei wurde im Vorangegangenen jedoch ebenso verdeutlicht, dass sich insbesondere auch innerhalb des stationären Umfeldes die Konkurrenzsituation deutlich verschärft. Insofern muss ein nachhaltig erfolgreiches Geschäftsmodell im gesamten Wettbewerb standhalten.

Wolfgang Merkle

16. Businessplan

Das Schreiben eines Businessplans war lange Zeit das Erste, was Entrepreneuren auf dem Weg zur Unternehmensgründung empfohlen wurde. Er war unternehmensexternes Kommunikationsmittel und zentrales internes Controlling- und Lerninstrument zugleich. Seit Startups verstärkt auf agile Methoden mit schnellen iterativen Lernzyklen zurückgreifen, beschränkt sich die Rolle des Businessplans vielfach auf die Kommunikation mit Kapitalgebern. In diesem Zusammenhang ist er jedoch immer noch bedeutend und oftmals auch alternativlos. Dementsprechend wichtig wird der Businessplan immer dann, wenn sich das Startup um die Akquise finanzieller Mittel bemüht. Ein sorgfältig ausgearbeiteter Businessplan zeigt potenziellen Kapitalgebern systematisch, zielgerichtet und verständlich die für den Erfolg des Startups relevanten internen und externen Faktoren und überführt sie in eine gut begründete Zukunftsvision.

Jörg Freiling, Jan Harima

49. Breitbandausbau – eine Chance für kommunale Infrastrukturdienstleister!?

Die Bundesrepublik Deutschland ist auf dem Weg in die digitale Gesellschaft. Alle Digitalisierungsideen benötigen eines: eine geeignete Technologie zur Sicherstellung des wachsenden Datentransfers. Hier bietet die Breitband- bzw. Glasfasertechnologie eine echte Zukunftsperspektive. Der Weg zur digitalen Gesellschaft bringt Chancen für Energieversorgungsunternehmen, sofern sie sich als kommunale Infrastrukturdienstleister verstehen. Der Ausbau eines Breitbandnetzes durch einen kommunalen Energieversorger kann eine Möglichkeit sein, sinkenden Margen im Strom- und Gasmarkt zu begegnen und ein neues Geschäftsfeld zu gewinnen. Darüber hinaus bildet er die Basis, um den Anforderungen in der Energiewelt in Bezug auf die Mess- und Regeltechnik zu begegnen. Der Ausbau muss allerdings strategisch geplant werden, um die Auswirkungen auf die Prozesslandschaft, die Organisation sowie die IT-Landschaft richtig bewerten zu können. Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit den strategischen Fragestellungen im Rahmen des Breitbandausbaus und liefert Einblicke in die erweiterte Prozesslandschaft. Darüber hinaus werden Fragestellungen in Bezug auf organisatorische Herausforderungen diskutiert und IT-technische Auswirkungen aufgezeigt. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Breitbandausbau eine große Chance für Energieversorgungsunternehmen darstellt, die aber in all ihren Facetten durchdacht und bestmöglich vorbereitet sein muss.

Daniel Knipprath

6. Robotic Process Automation – Ein praxisnaher Bericht über die Implementierung von Automationsprojekten mit RPA im Umfeld der Energiewirtschaft

Bernd Seidensticker berichtet von seinen Erfahrungen aus der Praxis bei der Einführung von RPA – Robotic Process Automation. Im Zuge dieses Berichts werden detailliert technische, rechtliche und personalseitige Aspekte bei der Einführung von RPA behandelt. So wird auf Vorurteile und falsche Vorstellungen eingegangen wie auch gezielt dargelegt, welche Befindlichkeiten seitens der Belegschaft zu erwarten sind und wie man diesen begegnen kann. Dieser praxisnahe Textbeitrag gibt zudem Auskunft darüber, wie Automationsprojekte gelingen können und welche Voraussetzungen vorrangig geschaffen werden sollten. Dies beinhaltet gleichermaßen fachliche, technische und prozessuale Fragestellungen, um ein realistisches Bild von RPA zu vermitteln. Des Weiteren erläutert Herr Seidensticker, welche Herausforderungen, aber vor allem Chancen die Digitalisierung im gesamten und RPA im Speziellen mit sich bringt. Ein abschließender Ausblick zeigt, in welchen Szenarien künftig RPA zum Einsatz kommen könnte und wie sich dieser dynamische Markt entwickeln wird.

Bernd Seidensticker

3. Operatives Vertriebscontrolling

Die Vertriebsleitung benötigt wirksame Unterstützung, um komplexe Entscheidungen im Vertriebsumfeld zu treffen. Die Marktbedingungen, mit denen sich die Vertriebsleitung konfrontiert sieht, werden immer komplexer und zeichnen sich durch zunehmende Dynamik aus. Die Vertriebsleitung muss vorausschauend planen und kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen auf einer fundierten Zahlenbasis treffen, um die komplexen Marktbedingungen zu beherrschen. Strategisches und operatives Vertriebscontrolling unterscheiden sich wesentlich in der Zielsetzung. Das strategische Vertriebscontrolling zielt auf eine langfristige Existenzsicherung, indem künftige Erfolgspotenziale geschaffen und erhalten werden; das operative Vertriebscontrolling orientiert sich an der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz und verfolgt die Ziele des Erfolgs, der Rentabilität und der Liquidität.

Mario Pufahl

1. Vertriebscontrolling ist unverzichtbar

Die Sales-Verantwortlichen in den Unternehmen des deutschsprachigen Raums erwarten von einem professionellen Vertriebscontrolling mehrheitlich zwar deutlich spürbare Steigerungen des Umsatzes, die Voraussetzungen für höchstmögliche Controlling-Effekte bestehen aber häufig noch nicht. Diesen Widerspruch ermittelte eine Erhebung unter mehr als 300 Vertriebsmanagern (vgl. ec4u 2012). Im Rahmen dieser Neuauflage wurde die Studie wiederholt und zeigt ein ähnliches Bild, wenngleich der Effekt eines systematischen Vertriebscontrollings sich in den Zahlen zeigt (vgl. ec4u 2018).

Mario Pufahl

2. Strategisches Vertriebscontrolling

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren (vgl. Expertenbarometer Vertrieb 2013, Horváth & Partners). Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl

4. Organisatorische Verankerung eines Vertriebscontrollings

Die Implementierung eines Vertriebscontrollings ist mit organisatorischen Veränderungen verbunden. Unternehmens- und Vertriebsleitung müssen gemeinsam entscheiden, wer die Aufgaben des Vertriebscontrollings übernimmt, welche Art der organisatorischen Einbindung für das jeweilige Unternehmen richtig ist und auf welchem Weg das Vertriebscontrolling implementiert wird.

Mario Pufahl

8. Das Zepter wieder in die Hand nehmen

Den Laden führen Sie – nicht Ihre Mitarbeiter

Viele Inhaber besitzen zwar de jure einen Betrieb, doch sie führen ihn de facto nicht: Das machen ihre Mitarbeiter. Ohne dass das jemals so abgesprochen worden wäre. Es hat sich halt so ergeben. Mitarbeiter treffen Entscheidungen, die sie bei funktionierender Führung nie und nimmer treffen dürften – und der Chef kriegt das nicht mit. Das ist der sicherste Weg in eine unsichere Zukunft und geht meist nur so lange gut, bis es nicht mehr gutgeht. Natürlich muss der Chef nicht alles selber machen – aber (so gut wie) alles wissen, was in seinem Betrieb läuft. Er darf und soll Aufgaben(felder) delegieren – doch Delegation bedeutet nicht Führungsverzicht. Und Führung heißt nicht Kontrolle, sondern Prozessbegleitung mit Instrumenten wie dem Jour fixe, konstruktivem Feedback, Management by Walking around oder engen Rückkopplungsschleifen.

Cordula Grimm

Kapitel 5. Sales Driven Leadership: Professionelle Führung im Vertrieb

Mit der Qualität der Führung steht und fällt der Erfolg einer Sales Driven Company. Besonders herausfordernd ist, dass es hier neben den Führungsqualitäten zusätzlich auf die Fähigkeit ankommt, in Vertriebsdimensionen zu denken, statt einer abstrakten Unternehmensstrategie zu folgen. Weil es keine dezidierte Ausbildung zum Leader gibt, können viele, die mit einem MBA ausgestattet sind, zwar managen, müssen das Führen aber erst noch lernen. Im Sales Drive tritt der Erwerb von Vertriebskompetenz noch hinzu. Die fünf Hauptkompetenzen lauten: Veränderungen steuern, Talente entwickeln, Kreativität erzeugen, Mitarbeiter besser machen und Strategien umsetzen. Durch die Heterogenität von Menschen und Situationen im Vertrieb müssen mehrere Führungsstile beherrscht werden und situativ richtig eingesetzt werden können.

Dirk Zupancic

Kapitel 4. Sales Drive: Der Ursprung und das Konzept der Sales Driven Company

Die ersten Ideen und Forschungen zum Sales Drive und zum Konzept der Sales Driven Company entstanden im Jahr 2007 in einem eigens gegründeten Think Tank an der Universität St. Gallen. Seither wurde durch intensive Forschungstätigkeit das Konzept entwickelt, das diesem Buch zugrunde liegt. Die Sales Driven Company zielt darauf ab, Spitzenleistungen im Vertrieb zu erbringen. Dabei genügt es nicht, nur die Vertriebsfunktionen zu optimieren. Der Erfolg basiert auf der Positionierung des Vertriebs als potenzieller Wettbewerbsfaktor nach innen und außen – als Differenzierungsfaktor in Märkten, die immer weniger Möglichkeiten zur Differenzierung bieten. Der Weg zur Sales Driven Company führt über die Umsetzung der Elemente Strategie, Strukturen, Systeme, Mitarbeitende, Kompetenzen, Kultur und Führung, die als ganzheitliches Konzept nachhaltigen Geschäftserfolg und zufriedene Kunden erzeugen.

Dirk Zupancic

Kapitel 9. Value Selling: Mehrwerte für Kunden

Value Selling ist die Vertriebsart für wichtige Kunden des Unternehmens. Sie sind keine strategisch wichtigen Kunden (Key Accounts) wollen aber Service und wertschätzen diesen auch. Sie zahlen dafür entsprechende Preise. Der Begriff steht für einen relativ hohen, aber effizient organisierten Anteil an persönlicher Betreuung. Das Motto des Value Selling lautet, dass bestimmte Services hochwertige Leistungen mit Mehrwert sind, die mit dem Kunden abgerechnet werden. Ein zielgerichteter Prozess entwöhnt die Kunden vom Gedanken der unbezahlten On-Top-Leistung und sorgt dafür, dass sie den ganz besonderen Service-Mehrwert erkennen und bereit sind, Geld dafür auszugeben. Konfiguration, Kompetenz, Kooperation, Kommunikation und Kommerzialisierung sind die fünf kritischen K des Value Selling.

Dirk Zupancic

Temporarily free

Kapitel 3. Sales Driven Strategy: Die vertriebsorientierte Strategie

Dass der Erfolg einer Sales Driven Company (SDC) von der optimalen und zielsicher umgesetzten Strategie abhängt, gilt nicht anders als bei anderen Unternehmen auch. Auch SDCs müssen sich zwischen einer Preis-Mengen-Strategie und einer Präferenzstrategie entscheiden. Der spezielle Wesenszug der SDC besteht darin, diese Strategien sowohl auf ihre Verkaufsfunktion als auch auf ihre neue strategische Bedeutung zuzuschneiden. Der Vertrieb wird vom „Absatzmittler“ all dessen, was die Strategie an anderer Stelle hervorgebracht hat, zum strategischen Big Player im Unternehmen, der die Diskussion neuer Unternehmensziele und Vorgehensweisen von Anfang an mitbestimmt.

Dirk Zupancic

Kapitel 3. Ideenformulierung

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem ersten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenformulierung: dem Gründer bzw. dem Gründerteam und dessen bzw. deren Beschreibung im Rahmen der Erstellung eines Businessplans. Durch diesen Businessplan erfährt die Gründungsidee eine schriftliche Formulierung bzw. Darstellung. Entsprechend sind die nachfolgenden Punkte Bestandteile dieses Plans. Dabei stehen folgende Fragen für den Faktor „Management“ im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen: Welche allgemeinen Informationen müssen zu den Gründern hinsichtlich deren Qualifikation und Vision im Rahmen eines Businessplans gemacht werden? Wie sieht die Aufgaben- bzw. Rollenverteilung zwischen den Gründern aus und welche Beteiligungsverhältnisse liegen vor? Wie gestaltet sich die Organisation innerhalb des Gründerteams und welche Regeln gilt es hierbei zu beachten?

Tobias Kollmann

Kapitel 4. Die Hoshin Kanri-Prozesse

Das Hoshin Kanri-Instrument ohne die Prozesse und die entsprechend zuständigen, ausgebildeten Personen ist weitgehend wertlos. Wir stellen die Prozesse im Einzelnen vor.

Peter Klesse

1. Marktzugang in der Medizintechnik

Die Herausforderungen im Marktzugang für Medizintechnik, definiert als die Zulassung und die Erstattung durch die GKV in angemessener Höhe, nehmen stetig zu. Zum einen sieht die neue EU-Regulierung der Zulassung erhöhte Anforderungen an den Nachweis des Nutzens und der Sicherheit von Medizinprodukten vor. Zum anderen sind die Regelungen des GKV-Zugangs, auch im Vergleich zu Arzneimitteln, differenzierter. Dies erfordert eine frühe Auseinandersetzung mit den sozialversicherungsrechtlichen Regelungen vor Markteintritt. Ein professionelles Market Access Management ist daher auch für kleine und mittelständische Medizintechnikunternehmen unabdingbar, um mit ihren Produkten eine schnelle Marktdurchdringung zu angemessenen Preisen zu erzielen.

Tino Schubert

Kapitel 6. Verbandliche Koordination auf den deutschen Biomärkten

Die Konstitution und Entwicklung der deutschen Märkte für biologische Lebensmittel ab 1946 geht einher mit allgemeinen Umbrüchen in der landwirtschaftlichen Erzeugung in Deutschland, die etwa von Frank Uekötter (2012: 331) als die „stille Revolution der Nachkriegszeit“ bezeichnet werden. Nach dem Zweiten Weltkrieg hat sich die Struktur der Landwirtschaft in Deutschland grundlegend verändert. 1949 gab es in der Bundesrepublik Deutschland 1.648 Millionen landwirtschaftliche Betriebe mit einer Durchschnittsgröße von 8,06 ha.

Simon Dombrowski

Kapitel 7. Diskussion

Im Kapitel 6 wurde die Geschichte der deutschen Märkte für biologische Lebensmittel rekonstruiert, um die Fragestellung zu untersuchen, wie verbandliche Koordination die soziale Ordnung dieser Märkte beeinflusst hat. Die Ergebnisse der Fallstudie sollen an dieser Stelle zusammengefasst werden. Ziel ist es, zu zeigen, dass die Entstehung und Ordnung der deutschen Märkte für biologische Lebensmittel nicht ohne die Koordinationsleistungen der Anbauverbände und deren Folgen verstanden werden kann.

Simon Dombrowski

5. Phase 1: Die Planung des Projekts

In dieser Phase eines Content-Marketing-Projekts kommuniziert der Auftraggeber (von intern oder extern) seine Erwartungen und definiert den Projekterfolg. Der Content Marketer schätzt anhand der Angaben des Auftraggebers zur Ausgangslage die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung ein. Strukturierte Leitfaden-Interviews helfen ihm, auch komplexe Szenarien zu erfassen. Für das Erwartungsmanagement beim Auftraggeber wird abschließend ein Playbook erstellt.

Gerrit Grunert

Heft 6/2018: Ziele der Internationalisierung

Größe ist keine Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung. Dies ergaben unsere Recherchen, als wir das Thema in return 03/2015 als Heftschwerpunkt aufgriffen, und bestätigen diesmal andere Beispiele in feiner Weise: Schon die vier Storys unserer Auslandskorrespondenten ab Seite 30 erzählen von Mut und Kraft vermeintlich Kleiner. Wenn es etwa ein Start-up aus Finnland in den boomenden Markt für E-Sport nach Südkorea zieht, eine Gründerin aus Estland für ihre App-Tests ein Netzwerk aus Prüfern weltweit aufbaut, zwei Modeschöpfer aus der Schweiz ausgerechnet im Fashion-Hotspot London gegen namhafte Konkurrenz antreten oder ein Deutsch-Taiwanese mit seinen 3-D-Grafiken an Hollywood-Blockbustern wie „Star Wars“ mitwirkt. Wieso wagen sie das?

Thorsten Garber

Kapitel 8. Projekt „Gutscheinkarte Neumünster“

Im Folgenden wird das Projekt „Neumünster Gutscheinkarte“ des Citymanagements Neumünster als erfolgreiche Stadtmarketingmaßnahme beschrieben. Zuerst wird auf die Struktur der Stadt Neumünster und die Organisation des Stadtmarketing am Standort eingegangen. Daraufhin werden die Planung und die Umsetzung des Projektes beschrieben. Das Layout der Gutscheinkarte wird dabei genauer betrachtet, wobei ein besonderer Fokus auf der Sicherheit dieses Instruments liegt. Des Weiteren beschreibt der Autor das die Gutscheinkarte ergänzende Zubehör. Auch auf das Finanzierungsmodell des Projektes wird eingegangen. Die Vertriebsstruktur und der Gutscheinkartenkreislauf werden am Ende des Projektes ebenfalls betrachtet. Zum Abschluss werden die Ergebnisse nach zwei Jahren der Durchführung bewertet und Maßnahmen zur Verbesserung vorgeschlagen.

Michael Keller

Zukunftsperspektive der Shopper-Marktforschung: Wie Internet und Smartphone das Kaufverhalten und damit auch die Forschung verändern

Viele Unternehmen stellen heute den Shopper in den Mittelpunkt der unternehmerischen Überlegungen. Dieses Kapitel zeigt aktuelle und zukünftige Entwicklungen im Bereich der Shopper-Marktforschung auf und gibt einen Überblick, warum der Shopper und dessen Verhalten für Handel und Industrie so wichtig ist. Sie erfahren, wie Kaufentscheidungstreiber gemessen und erfolgreich operationalisiert werden können, warum das Verständnis der Customer Journey so wichtig für kundenzentrierte Unternehmensentscheidungen ist und wie die Vielfalt der vorhandenen Touchpoints bewertet und priorisiert werden kann. Abschließend werden Methoden zur Messung von Emotionen und Motiven der Shopper genauer betrachtet, denn ein großer Teil der (Kauf-)Entscheidungen wird unbewusst getroffen. Dennoch ist auch bei unbewussten Entscheidungen das Shopper-Verhalten „dekodierbar“ und kann zielgruppenspezifisch beeinflusst werden.

Volker Dobler, Cirk Sören Ott

Kapitel 32. Wie Sie eine Praxis erreichen – Informationsquellen und Kommunikationskanäle für und von Ärzten

Ärzte haben nach wie vor den größten Einfluss auf den Pharmaumsatz. Gleichzeitig stehen Konzerne und Dienstleister durch gedrückte Margen, eingeschränkte Budgets und rechtliche Regularien vor der Herausforderung, ihre Marketing- und Vertriebsaktivitäten auf Effektivität und Ökonomie hin zu überprüfen. In ihren Praxen sind Ärzte aber notorisch schwer zu erreichen. Praxismitarbeiter wirken als eine Art Gate-Keeper und schirmen die Ärzte vor Pharmavertretern, Dienstleistern und sonstigen nicht patientenbezogenen Fragen ab. Zudem ist die Erreichbarkeit durch festgelegte Sprechstunden stark eingeschränkt und meistens während der Mittagszeit bereits der Anrufbeantworter eingeschaltet. Die Kontaktaufnahme via Telefon ist also mühselig, wenn auch immer noch am effizientesten. In den Praxen dominiert immer noch das Fax als wichtigstes Kommunikationsmedium. Und auch wenn einige Praxen immer noch keinen Internetanschluss besitzen, sucht die Mehrzahl der Mediziner mittlerweile auf den Webseiten der Hersteller oder auf Ärzteplattformen nach Antworten und neuesten wissenschaftlichen Evidenzen. Die Schere zwischen analog und digital könnte also größer nicht sein. Anbieter müssen effektive Strategien finden und die Erreichbarkeit ihrer Botschaften verbessern. Der richtige Inhalt zum richtigen Zeitpunkt über den richtigen Kanal sind die Ziele. Ein genauer Blick auf die verschiedenen Kanäle soll daher zeigen, welche Möglichkeiten es gibt, sich auf die wandelnden Bedürfnisse dieser speziellen Zielgruppe einzustellen.

Jörg Weise

Kapitel 34. Erfolgreiches Einweisermanagement – Aufbau einer strategischen Vertriebssystematik für nachhaltig wirtschaftende Krankenhäuser

Zielgerichtetes Einweisermarketing unterstützt Kliniken und Krankenhäuser dabei ihre Auslastung zu steigern und einen Bettenleerstand vorzubeugen. Die Realität sieht jedoch oft anders aus: Im von Stress, Druck und Hektik geprägten Alltag bleibt wenig Zeit für die effektive Betreuung von Einweisern.Ein strategisches, nachhaltiges Einweisermanagement fußt auf einer effektiven Vertriebssystematik, an deren Aufbau neben der Führungsebene eines Hauses auch sämtliche Prozessbeteiligten mitwirken sollten – vom Chefarzt bis zur Krankenschwester, von Mitarbeitern an der Patientenaufnahme bis zum Verwaltungspersonal. Zur Entwicklung einer funktionierenden Vertriebssystematik gehört unter anderem die Etablierung einer kontinuierlichen Kontaktkette, die ausgewählte Informationen gezielt an definierte Gruppen von Einweisern vermittelt; dafür werden vorhandene Ressourcen zielgerichtet und effizient eingesetzt. Abteilungsübergreifend müssen Mitarbeiter dafür sensibilisiert werden, im Bereich des Einweisermanagements klar definierte Aufgaben und Verantwortungen zu übernehmen sowie kundenorientiert, sachlich und zielführend zu handeln. Auch sollten digitale Prozesse und Vernetzungen bei der Betreuung der Niedergelassenen berücksichtigt und wenn nötig zum Austausch von Patientendaten eingeführt werden.Aktuelle Entwicklungen unterstreichen die Bedeutung des Themas: Seit 1. Oktober 2017 ist der geänderte „Rahmenvertrag Entlass-Management“ in Kraft getreten, der unter anderem die nachstationäre Versorgung in den Vordergrund rückt. In der Folge müssen Kliniken ihre Prozesse anpassen, um ihre Patienten und deren weiterbehandelnde Ärzte frühzeitig über Entlassungen und notwendige Anschlussmaßnahmen informieren zu können. Im Rahmen eines funktionierenden Einweisermanagements kann diesen Anforderungen effizient begegnet werden.

Nicole Weider

7. Fazit: Roadmap einer strategischen Transformation

In diesem Kapitel wird ein idealtypisches Vier-Phasen-Modell einer strategischen Transformation im Einkauf vorgestellt: Phase 1: Die strategische Transformation vorbereiten; Phase 2: Ein ganzheitliches evolutionäres Einkaufsmanagement aufbauen; Phase 3: Die ganze Einkaufsorganisation durchdringen; Phase 4: Den Einkauf in die Unternehmensstrategie integrieren.

Gerhard Heß, Manfred Laschinger

Kapitel 9. Fünf Schritte zur eigenen Messenger-Strategie

Bevor Unternehmen mit Messenger Marketing starten, sollten sie sich eine geeignete Strategie zurechtgelegt haben. Von teurer Unternehmensberatung, langwierige Studien und allzu verkopften PowerPoint Präsentationen ist allerdings abzuraten. Dieses Thema ist noch so jung und entwickelt sich so rasend schnell weiter, dass es besser ist sich einfach den 5 wichtigsten Fragen klar zu werden und dann zu starten: Was wollen Sie erreichen? Was interessiert und schafft Mehrwert? Was sind meine individuellen KPIs? Wie mache ich meinen Messenger Kanal bekannt? Und: wie messe ich Erfolg und optimiere kontinuierlich?

Matthias Mehner

Kapitel 8. Customer Centricity für digitale Geschäftsmodelle und Innovationen im Smart-Home-Bereich

Für die Anbieter analoger Angebote spielt es keine Rolle, ob der Kunde ein gekauftes Produkt jemals nutzt. Das sieht in der digitalen Welt völlig anders aus. Die meisten digitalen Produkte werden als Pay-per-Use-Modell angeboten, was absolut wörtlich genommen werden kann: No Use – No Pay. Aber wie kann man noch während der Entwicklung ermitteln, ob ein digitales Angebot im Markt auch wirklich genutzt werden wird? Diese Fallstudie stellt einen Ansatz zur Prognose der Nutzung vor und zeigt an einem Beispiel aus dem Smart-Home-Bereich, wie Design-Thinking, Akzeptanzbewertung und andere Methoden der Berücksichtigung der Kundensicht im Entwicklungsprozess zusammenspielen.

Axel Sprenger, Oliver Böpple

4. Wachstumsphase – Schwellen der Unternehmensentwicklung

Das Wachstum eines Unternehmens definiert sich streng genommen über betriebswirtschaftliche Größen wie Umsatz und Mitarbeiterzahlen. Zum Abschluss der Ausführungen zur Gründungsphase wurde bereits betont, dass sich sehr unterschiedliche Entwicklungsverläufe bei Unternehmen beobachten lassen, die sich in schnellem oder langsamem Wachstum ausdrücken. Jederzeit besteht die Möglichkeit, dass ein Unternehmen aus dem Markt ausscheidet. Ein Unternehmer kann auch bewusst die Entscheidung treffen, kein quantitatives Unternehmenswachstum zu verfolgen (vgl. bspw. OECD 2010). Besondere Beachtung in der Forschung finden Unternehmen, die durch ein besonders starkes Wachstum ausgezeichnet sind, die sog. Gazellenunternehmen (Dautzenberg et al. 2012, S. 7 ff.).

Holger Reinemann

Kapitel 4. Branchenspezifische Annäherung: Marketing in der Musikwirtschaft

Anders als in der vorstehenden Ausführung zum „Kulturgütermarketing“ beschreitet dieser Abschnitt den Weg einer branchenspezifischen Annäherung. Anhand einer ausgewählten Branche werden Überlegungen zum „Marketing im Kulturbetrieb“ angestellt. Grundlegend für diese Vorgehensweise ist die Annahme, unter Berücksichtigung der realen Gegebenheiten einer Branche könnten kulturbetriebsspezifische Besonderheiten für das Marketing identifiziert werden.

Nils H. Gröppel

5. Vertriebsmanagement des Versicherungsunternehmens

Der Vertrieb ist eine der Kernfunktionen eines Versicherungsunternehmens. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Strategie des Versicherers zu unterstützen durch Ableitung einer Vertriebsstrategie und deren operativer Umsetzung.

Matthias Beenken

12. Vertriebspolitik als Marketing-Instrument des Versicherungsunternehmens

Die Eigenschaften des Versicherungsprodukts und das oftmals geringe Interesse der Privatkunden an Versicherungsfragen sind für die große Bedeutung des (personengebundenen) Vertriebs verantwortlich. Obwohl das grundlegende Bedürfnis nach Absicherung vorhanden ist, muss der konkrete Versicherungsbedarf im Einzelfall meist erst durch Vermittler geweckt werden. Deswegen gilt eine alte Weisheit: Versicherungen werden verkauft, selten gekauft. Hieraus resultiert auch die Bedeutung der Vertriebspolitik als Marketing-Instrument.

Thomas Köhne

4. Vertriebsmanagement

Die Aufgabe des Vertriebsmanagements eines Versicherungsunternehmens besteht darin, die Unternehmensstrategie zu unterstützen, insbesondere die benötigten Prämienumsätze unter Berücksichtigung der gewünschten Qualität der dafür eingegangenen Risiken sicherzustellen.

Matthias Beenken

A. Einleitung

Seit Beginn der Verbreitung des Internets in der Bevölkerung durch das World Wide Web im Jahr 19921 hat sich unsere Welt zunehmend digitalisiert, was insbesondere in ökonomischen Veränderungen zum Ausdruck kommt.2 Nachdem sich die Unternehmen bei der Nutzung ihrer Internetauftritte zunächst auf ihre Eigendarstellung und Informationsverbreitung beschränkten,3 erfolgte bald eine Weiterentwicklung zum Electronic Commerce (E-Commerce), der Abwicklung von Transaktionen über das Internet.4 Inzwischen hat sich der E-Commerce zu einem sog. Social Commerce (S-Commerce) entwickelt. Während der E-Commerce auf den Handel mit Waren und Dienstleistungen im Netz beschränkt ist, stellt der S-Commerce den Kunden in den Vordergrund und setzt auf Interaktion und Kommunikation.5 Mittlerweile hat sich der Onlinevertrieb in fast allen Wirtschaftsbranchen etabliert und ist aus einigen Bereichen, wie zum Beispiel der Medien-, Buch-, Bekleidungs- oder Elektronikbranche nicht mehr wegzudenken.6 So kauften 2014 94% der Internetnutzer über 14 Jahren auch online ein, was 51 Millionen Bundesbürgern entspricht.7 Vergleichsweise langsam schreiten hingegen die Ausgestaltung des Internetauftritts und die Etablierung des Onlinevertriebs in der Versicherungsbranche voran.8 Doch auch dort bietet der Onlinevertrieb einige Chancen und Vorteile gegenüber dem klassischen Offlinevertrieb.

Lisa Kammann

Post Merger Integration

Statistisch gesehen steht jede Führungskraft – ob er bzw. sie will oder nicht – mindestens einmal im Berufsleben vor der Herausforderung einer M&A-Situation. Die Kompetenz, Unternehmen zu kaufen und zu integrieren, steht daher nicht nur für den unternehmerischen, sondern auch für den ganz persönlichen beruflichen Erfolg von Managern. Und dennoch: Obwohl Fusionen und Übernahmen seit fast 100 Jahren als Managementinstrument genutzt werden, scheitern – wie zahlreiche Studien immer wieder aufs Neue bestätigen – nach wie vor rund die Hälfte aller Manager bei der Post Merger Integration (PMI).

Frank Claassen, Henning Elbeshausen, Johannes Gerds

Kapitel 3. Die Grundlagen des E-Shop

Der E-Shop steht allgemein als Begriff für den elektronischen Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Absatzbereich. Die zunehmende Akzeptanz elektronischer Medien bei den Nachfragern geht mit einem wachsenden Angebot an Produkten und Dienstleistungen einher, die entweder teilweise oder sogar ausschließlich über das Internet durch diese „virtuellen Läden“ vertrieben werden. Ein E-Shop ist somit ein „eigenständiges System aus Hard- und Software, das einem Händler erlaubt, seine Wirtschaftsgüter über Rechnernetze anzubieten, zu verkaufen und gegebenenfalls zu vertreiben“. Man kann also vereinfacht sagen, dass ein E-Shop ein virtueller Verkaufsraum eines Unternehmens ist.

Tobias Kollmann

Intrapreneurship, eine Strategie zur Markenneupositionierung am Beispiel des Yourfone-Launch im deutschen Mobilfunkmarkt

Durch die Digitalisierung und den Erfolg vieler Start-ups sind auch etablierte Unternehmen dazu übergegangen, die kreative Start-up-Kultur für sich einzusetzen. Einem solchen strategischen Ansatz folgend, hat die E-Plus Gruppe im Jahr 2012 Yourfone als eigenständiges „Start-up“ in Hamburg aufgebaut. Dadurch wurde 2012 eine bedeutende Wende eingeläutet, die die Grundlage für die heutige Situation im von günstigen Allnetflats dominierten Mobilfunkmarkt bildet. Dieser Aufsatz gibt vor dem Hintergrund dieses Beispiels Aufschluss darüber, wie man in gesättigten, aber sich ständig weiterentwickelnden digitalen Märkten neue Marken positionieren kann, um damit bestehenden Wettbewerbern Kunden abzuwerben. Die vom Konzern gewählte „Start-up“-Strategie bietet einerseits interessante Ansätze zur Markeneinführung für auf sich allein gestellte Start-up-Entrepreneure, wirft aber zum anderen auch die spannende Frage auf, wo die genauen Unterschiede eines Konzern-Start-ups zu einem unabhängigen Start-up liegen.

Arne Meyer-Ramien

3. Entwicklung von Marketingstrategien

In diesem Kapitel beschäftigen Sie sich mit strategischen Entscheidungstatbeständen des Marketing. Sie- erhalten Einblicke in den Gegenstand und die Aufgaben des strategischen Marketing und erkennen die Bedeutung von Marketingstrategien,- machen sich mit strategischen Analyseinstrumenten vertraut und- vollziehen wesentliche Typen und Ausprägungen von Marketingstrategien nach.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, dem Leser die Grundlagen zur Erarbeitung und Durchsetzung eigener strategischer Entscheidungen im Marketing zu vermitteln.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

8. Entscheidungen der Vertriebspolitik

Das vorliegende Kapitel vermittelt einen Einblick in die verschiedenen Entscheidungstatbestände der Vertriebspolitik. Sie- lernen die Aufgabenbereiche und Ziele der Vertriebspolitik kennen,- setzen sich mit strategischen und operativen Fragestellungen der Vertriebsplanung auseinander,- vollziehen exemplarisch grundlegende Entscheidungen über die Gestaltung der Vertriebssysteme, Verkaufsaktivitäten und Logistiksysteme nach und- machen sich mit den Möglichkeiten einer Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel vertraut.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die vielfältigen Möglichkeiten sowie die aktuellen Herausforderungen der Gestaltung der Vertriebswege aufzuzeigen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

Strategische Konfigurationen von Briefpostgesellschaften in Europa

Basierend auf den Erkenntnissen zur Rolle und zu den Herausforderungen der Briefpostgesellschaften in Europa sowie den skizzierten Handlungsmöglichkeiten (Kapitel II) und dem dargelegten theoretischen Bezugsrahmen des Konfigurationsansatzes (Kapitel III) sollen im Folgenden Muster der grundsätzlichen, inhaltlichen strategischen Ausrichtung dieser Gesellschaften innerhalb bestimmter Kontextbedingungen identifiziert werden.

Karsten Schwarz

Planungssystemanalyse der DB Fernverkehr AG

In der bisherigen Betrachtung wurden die externen Rahmenbedingungen der Planung für SPFVU analysiert. Seit den aufgezeigten Liberalisierungsentwicklungen auf den europäischen Verkehrsmärkten fanden gravierende Änderungen für die (ehemaligen) staatlichen Eisenbahnunternehmen statt, die sich auch in der Organisation der Planung dieser Unternehmen widerspiegeln. Der politische Einfluss durch Besitzstand der jeweiligen Staaten sowie deren Finanzierung führte vor der Deregulierung zu Veränderungen von unternehmerischen Entscheidungen mit der Konsequenz, dass eine Planung aus unternehmerischer Sicht nicht wirklich stattfand.

Jens Rühle

Kapitel 3. Portfolio

Das Thema PortfolioPortfolio und Portfoliomanagement ist für jede Firma ein sehr zentrales, denn über das Portfolio definiert die Firma die Produkte und Dienstleistungen, die den Kunden und Partnern angeboten werden. Das Thema ist sehr vielschichtig und umfangreich. Das Portfoliomanagement ist auch ein zentrales Thema für das Business Development, da die Neu- und Weiterentwicklungen von Produkten durch das Business Development direkten Einfluss auf die einzelnen Portfolioelemente haben. Darum wird das Thema im Folgenden im Einzelnen vorgestellt. Dabei wird zum einen auf die Portfoliostruktur eingegangen und erklärt, wie Sie Ihre Produkte und Dienstleistungen ordnen können, zum anderen wird der Portfoliolebenszyklus vorgestellt, der beschreibt, wie sich die einzelnen Elemente über die Zeit verändern. Abschließend wird auf das aktive Portfoliomanagement eingegangen.

Andreas Kohne

4. Sanierungs- und Restrukturierungsmaßnahmen

Eine Unternehmenssanierung funktioniert leider nicht durch die alleinige Anwendung von „Sanierungstools“ wie Stundungen, Entlassungen etc. Denn jede Sanierung ist mit Veränderungen verbunden, ist ein inhaltlich komplexes Change Managementprojekt, mit dem sich das Unternehmen vom Ist- in den Sollzustand verwandeln soll. Auf diese „Reise“ müssen alle involvierten Personen mitgenommen werden, indem die Sanierungsziele kommuniziert und erklärt sowie die Personen in diesem Veränderungsprozess gecoacht werden müssen: Dies erfordert die Etablierung einer Sanierungskultur (Sanierungsmindset), die ein zentraler Erfolgsbestandteil ist. Nachfolgend finden Sie eine Zusammenstellung der Erfolgsfaktoren für die wesentlichen Sanierungsbereiche und -maßnahmen.

Dr. Dr. Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi, Valerie Wächter, Michael Hermanns, Dr. Klaus Stoesser, Susanne Gessert, Moritz Steiner, Jaroslaw Zapolski, Jürgen Hanke

Kapitel 6. Nachhaltig leben: Sinn, Beziehungen und Potentialismus

Echte grundsätzliche Nachhaltigkeit beginnt nicht bei Ökologie oder Ökonomie, sondern in unseren Köpfen. Wir denken bei „begrenzten Ressourcen“ viel zu selten an uns selbst. Wir alle haben wertvolle Talente und Potenziale, nur ist uns das meistens weder bewusst noch machen wir etwas daraus. Warum nicht? Und wie können wir das ändern?

Martin Cordsmeier

3. Entwicklung von Marketingstrategien

Dieses Kapitel umfasst Aufgaben und Lösungen zu den strategischen Entscheidungstatbeständen im Marketing. Wesentliche Inhalte sind der Begriff, die Merkmale und Typen von Marketingstrategien, die Bildung Strategischer Geschäftseinheiten sowie die Auswahl und Abgrenzung von Marktsegmenten. Des Weiteren werden strategische Analyseinstrumente sowie verschiedene Strategien der Marktbearbeitung thematisiert. Das besondere Anliegen dieses Kapitels ist es, die Grundlagen zur Erarbeitung und Durchsetzung eigener strategischer Entscheidungen im Marketing zu vermitteln.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

8. Entscheidungen der Vertriebspolitik

Dieses Kapitel umfasst Aufgaben und Lösungen zu den Entscheidungstatbeständen der Vertriebspolitik. Wesentliche Inhalte sind die Aufgabenbereiche und Ziele der Vertriebspolitik, der Prozess der Vertriebsplanung und die Auswahl der Vertriebssysteme. Weitere Schwerpunkte liegen auf der Auswahl der Vertriebsorgane, der Logistiksysteme sowie der Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel. Das besondere Anliegen dieses Kapitels ist es, die relevanten Aspekte einer systematischen Vertriebsplanung aufzuzeigen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

Kapitel 4. Fallstudie zum Bertelsmann Buchclub

Die Darstellung der Fallstudie gliedert sich in vier zentrale Abschnitte. Zum genaueren Verständnis des Forschungsgegenstandes – der Strategie einer Buchgemeinschaft – werden in Kapitel 4.1 zunächst grundsätzliche Informationen zum Produkt ‚Buch’ sowie des relevanten Marktes, dem deutschen Buchmarkt mit dem bestehenden Buchhandelssystem, gegeben. Die Erläuterung des Buchhandelssystems wird ergänzt durch eine Diskussion zur gesetzlichen Buchpreisbindung, welche einen entscheidenden, die Strategie des Bertelsmann Buchclubs beeinflussenden Kontextfaktor bildet.

Jan Philip Holtmann

Digital scheitern

10 gedankliche Fallstricke für die digitale Transformation des Vertriebs

Die Literatur zur Digitalisierung explodiert gerade. Zu Recht. Das Thema ist vielschichtig, komplex und überfordert viele Manager. Gleichzeitig ist es existenziell. Deshalb gibt es zahllose Ratgeber, Roadmaps und Mutmacher, die helfen sollen, einen Weg durch den digitalen Dschungel zu bahnen: In einem Jahr digital. Digitalisierung mit Hirn. Radikal digital. Digital Innovation Playbook. Es gibt die immer gleichen Vorzeigeunternehmen, deren Erfolgsgeschichte wieder und wieder erzählt werden. Wenig wird dagegen darüber berichtet, wo und warum Digitalisierungsvorhaben gescheitert sind. Dabei kann man aus Fehlern mehr lernen, als aus erfolgreichen Fallbeispielen. Digitaler Erfolg hängt nicht zuletzt davon ab, wie man Digitalisierung versteht und welche Ziele man mit der Digitalisierung verfolgt. Scheitern beginnt häufig bereits mit dem Grundverständnis dessen, worum es geht und worauf es ankommt. Und die Digitalisierung bietet sehr viele Möglichkeiten für Missverständnisse. Mit einigen dieser Missverständnisse beschäftigt sich dieser Artikel.

Udo Kords

Kapitel 4. Content Marketing strategisch und nachhaltig in einer Regionalbank implementieren

In diesem Kapitel wird gezeigt, wie ein Content-Marketing-Programm planvoll, strategisch und strukturiert in einem regionalen Geldinstitut implementiert werden kann. Dabei werden die Meilensteine der Implementierung eines Content-Marketing-Programms Schritt für Schritt auf die spezifischen Bedingungen und die mittelständische Struktur von Regionalbanken in Deutschland, Österreich und der Schweiz zugeschnitten. In dieses Kapitel fließen die Erkenntnisse aus zahlreichen Interviews ein, die der Autor mit Marketingverantwortlichen von Regionalbanken im Raum DACH geführt hat. Im Mittelpunkt der Interviews stand die Frage, welche Stellung Content Marketing in der jeweiligen Regionalbank hat, wie Content Marketing dort implementiert wurde und wie diese Marketingtechnik im Tagesgeschäft konkret eingesetzt wird. Die Ergebnisse dieser Interviews sind nicht repräsentativ. Gleichwohl lassen sich aus den geführten Gesprächen konkrete Handlungsempfehlungen für die praktische Umsetzung ableiten und Faktoren bestimmen, welche die erfolgreiche Implementierung eines Content-Marketing-Programms hemmen oder begünstigen.

Stephan Reichhard

Kapitel 2. Aktuelle Herausforderungen von Regionalbanken

Regionalbanken in Deutschland, Österreich und der Schweiz sehen sich gegenwärtig einem Bündel an Herausforderungen gegenüber, die so vielfältiger und grundlegender Natur sind wie wohl selten zuvor in ihrer Geschichte. Viele der in diesem Kapitel beschriebenen Veränderungen zeichnen sich dabei jedoch durch ihre Dualität aus: Sie sind weder nur Chance noch nur Risiko. Vielmehr hängt es vor allem von den Antworten ab, die die Regionalbanken auf diese Herausforderungen finden, ob sie zu einer Bedrohung oder Bereicherung für ihr Geschäftsmodell werden. Wenn sich die Kunden etwa immer ausgedehnter im Internet informieren und kritischer, anspruchsvoller und wechselwilliger geworden sind, dann liegt darin ein enormes Potenzial für die Gewinnung neuer Kunden – allerdings nur dann, wenn eine Bank ihre Unternehmensprozesse und ihre kommunikativen Angebote dem veränderten Marktumfeld anpasst. Auch die Filialen, die momentan vor allem über ihre Defizite wahrgenommen werden (zu hohe Kosten, zu wenige Kunden etc.), haben in einer Omnichannel-Welt das Potenzial, Differenzierungspunkte am Markt zu schaffen. Zudem erweisen sich die Regionalbanken als sehr anschlussfähig an den Wertewandel der letzten Jahre. Fest steht jedoch, dass sich die Regionalbanken bewegen, den in diesem Kapitel beschriebenen Herausforderungen entschlossen entgegentreten und dabei manch eingefahrene Verhaltensweise über Bord werfen müssen, um sich auch in Zukunft auf dem Bankenmarkt behaupten zu können.

Stephan Reichhard

Kapitel 5. Anwendungsbeispiel 2: Auswahl eines Vertriebswegs

Das (fiktive) Start-up-Unternehmen „LuxLiving GmbH“ wurde von drei engagierten Jungmanagern der Haushaltswarenbranche gegründet und erhielt eine sogenannte Seed-Finanzierung. Geplanter Geschäftsgegenstand ist der Handel mit außergewöhnlichen, hochpreisigen Haushaltsutensilien. Bisher wurde vorwiegend am Produktportfolio gearbeitet und es konnten ausreichend viele Hersteller und somit Lieferanten für ein umfangreiches Warenangebot gefunden werden.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 3. Management des gesamten Produktlebenszyklus

Aufgrund der langfristigen Wirkungsdauern von Produktvorhaben, der Interdependenzen zwischen den Phasen und den unterschiedlichen Risiken im anbieterorientierten Produktlebenszyklus ist eine periodenübergreifende Planung und Überwachung von Produkten unabdingbar. Eine begleitende Überwachung ermöglicht es darüber hinaus Folgeentscheidungen zu fundieren, eventuell notwendige Anpassungsmaßnahmen durchzuführen und zukünftige Planungen zu verbessern. Auch kann Manipulationen bei der Investitionsplanung durch zu optimistische Prognosen Einhalt geboten werden.

Jens Jacobs

Kapitel 5. Fallbeispiel: Absatzprognose für 3D-Büsten-Drucker

Ein Gründerteam hat auf Basis der 3D-Druckertechnologie einen Automaten entwickelt, mit dem sich Passanten in wenigen Minuten eine Büste erstellen lassen können. Die Automaten ähneln den bekannten Fotokabinen. Das Geschäftskonzept sieht vor, diese Automaten gebrauchsfertig zu produzieren und samt Wartungsdiensten Betreibern von Standorten mit Publikumsverkehr zu verkaufen.

Jörg B Kühnapfel

Kapitel 4. Working Capital Management

Gesundheitsdiät für das investierte Kapital

Das Working Capital ist in der Regel ein stark unterschätzter und deshalb selten beachteter Stellhebel des Wert-Managements. Anders als bei Diskussionen über Investitionen, ist das Working Capital eher selten Gegenstand von Diskussionen im Top-Management. Zwar kann die Finanzleitung kürzere Mahnfristen an Kunden ansetzen und die Lieferanten verspätet bezahlen, jedoch sind die Möglichkeiten dieser Maßnahmen zur Verbesserung des Working Capital beschränkt. Zudem ist die Grenze der finanziellen Belastbarkeit bei den Lieferanten häufig schon erreicht und Kunden akzeptieren keine kürzeren Zahlungsfristen.

Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken

Kapitel 6. Das Fazit: Nutzen und Grenzen der Vertriebs-Balanced Scorecard

Eine Vertriebs-Balanced ScorecardVertriebs-Balanced Scorecard Grenzen hilft, von der Vertriebsstrategie ausgehend die Aktionsfelder des Vertriebs in eine sinnvolle Balance zu bringen. Resultat ist ein Maßnahmenpaket, das per Kennzahlensystem gesteuert wird. Kritikpunkte an der Balanced Scorecard gibt es viele und kaum eine Publikation lässt den erhobenen Zeigefinger aus, mit dem warnend darauf hingewiesen wird, dass eine Balanced Scorecard methodisch sauber und konsequent anzuwenden sei, damit sie funktioniere.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 3. Die Entwicklung einer Balanced Scorecard für den Vertrieb

Der Ausgangspunkt der Entwicklung einer Balanced Scorecard ist die Festlegung der strategischen Vertriebsziele. Diese leiten sich aus den Unternehmenszielen ab, müssen aber transformiert werden.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 5. Anwendungsbeispiel: Vertriebs-Balanced Scorecard eines IT-Dienstleisters

Der (fiktive) IT-Dienstleister DataPoint verfügt über ein Vertriebsteam von 20 Account Managern. Zudem werden die Dienste durch 12 Handelsvertreter verkauft, die über einen nicht-exklusiven Vertrag mit DataPoint verbunden sind. Zielgruppe sind Unternehmen, die Inhouse-Netzwerke, Datenbanken und Bürocomputer betreiben.

Jörg B. Kühnapfel

Lösungsansätze zur digitalen Transformation – erweitertes Produktportfolio, integrierte Marktplätze, neu ausgerichtete Betriebsmodelle

Um als Händler erfolgreich zu sein, reichte es in der Vergangenheit häufig, über das richtige Produkt zu verfügen und es zum richtigen Preis anzubieten. Heute gewinnen Hersteller, Start-ups und innovative Dienstleister kritische Marktanteile, indem sie selbst mit den Verbrauchern in direktem Kontakt stehen – ohne sich klassischer Handelspartner zu bedienen. Sie bauen dabei emotionale und vertrauensbasierte Beziehungen auf und bieten mit zusätzlichen Services oft einen deutlichen Mehrwert gegenüber der reinen Produktbeschaffung. Dabei verwendete moderne Vertriebskonzepte gehen weit über eine Omni-Channel-Integration von Offline-, Online- und Mobile-Commerce hinaus. Durch eine rasant ansteigende Anzahl von Kontaktpunkten zu den Verbrauchern über neue differenzierte, physische Formate inklusive Pop-up-Stores oder Showrooms, und vor allem getrieben durch das Internet der Dinge (IoT) entwickelt sich die Handelswelt immer stärker zu einem integrierten Marktplatz. Kunden wollen ihre Bedürfnisse überall, zu jeder Zeit und auf ihre zum jeweiligen Zeitpunkt präferierte Art stillen. Sie erwarten, dass der Handel sich an ihren Lebensstil anpasst – mit Fokus auf Relevanz, Einfachheit, Bequemlichkeit und Erlebnis. Um in diesem Wettbewerb zu bestehen, müssen Händler ihre spezifische Bestimmung im Leben ihrer potenziellen Konsumenten neu erfinden bzw. schärfen und ihre Produkte und Dienstleistungen entsprechend überdenken und anpassen. Die sich daraus ergebenden neuen Umsatzpotenziale können helfen, Einbußen bei der klassischen Handelsmarge zu kompensieren. Im nächsten Schritt müssen die Kontaktpunkte und Vertriebswege im integrierten Marktplatz spezifisch pro Produktkategorie definiert werden. Dazu ist es häufig notwendig, das Kooperations- und Geschäftsmodell neu auszurichten und die internen Prozesse zu optimieren. Dies geschieht mit Hilfe von Business Analytics, Big Data und künstlicher Intelligenz (AI). Integrierte Marktplätze bieten dafür ideale Voraussetzungen, da sie es erlauben, Kundendaten aus verschiedenen Lebenslagen zu sammeln, um damit für Konsumenten immer relevanter zu werden – im Angebot und in der Interaktion.

Thomas Täuber

Kapitel 7. Banken im Strukturwandel – von der Filiale zum Multikanalansatz

Ständig veränderte Rahmenbedingungen (bspw. gesetzliche Anforderungen) aber auch die voranschreitende Digitalisierung der letzten Jahre stellen den Bankensektor vor immer neue Herausforderungen. Zur Anpassung an Kunden- und Mitarbeiterbedürfnisse ist die erforderliche Wandlungsfähigkeit durch ein wirkungsvolles Change-Management-Programm zu wahren. Im nachfolgenden Kapitel wird der erforderliche Wandel im Bankensektor hin zu einer Multikanalstrategie aufgezeigt. Praxisorientierung erfährt dieses Kapitel anhand von Experteninterviews sowie Praxisbeispielen deutscher Banken, welche jedoch anonymisiert dargestellt werden. Basierend auf den einleitend dargestellten theoretischen Grundlagen und Modellen des Change-Managements, wird eine Vorgehensweise für die praktische Umsetzung und Implementierung einer Multikanalstrategie, unterlegt mit Praxisbeispielen, vorgeschlagen.

Christoph Schwarz

Bewertung von IP, insbesondere bei Veräußerung / Lizensierung im Zeitalter von BEPS – Aufgabe des Fremdvergleichsgrundsatzes?

In international tätigen Konzernen können die internen Beziehungen vielfach frei von Interessengegensätzen und Marktverhältnissen festgelegt werden. Preise für den internen Lieferungs- und Leistungsverkehr werden daher nach besonderen betriebswirtschaftlichen und einzelfallbezogenen Gesichtspunkten bestimmt. Dies eröffnet beachtliche Gestaltungsmöglichkeiten für die Einkünftezuordnung in der Unternehmensgesamtheit.

Ulrike Bär, Johannes Graf von Ballestrem

Kapitel 1. Relevanz der Distributions- und Handelslogistik

Das erste Kapitel enthält zahlreiche Argumente über die zunehmende Bedeutung der Distributions- und der Handelslogistik vor dem Hintergrund des wachsenden Einflusses der Digitalisierung auf Prozesse, Strukturen und Systeme. Ziel ist es, diese Argumente uneingeschränkt reflektieren zu können, sie entsprechenden Argumentationsketten zuordnen und kritisch bewerten zu können.

Christoph Tripp

Kapitel 12. Erfolgreiche Transformation von Face-to-Face-Seminaren in ein sinnvolles E-Learning-Training

Der Einsatz von E-Learning ist an Bildungsinstituten schon weit vorangeschritten und kann aktuell auch schon zu einem festen Bestandteil der schulischen Ausbildung zählen. Aufgrund des Erfolgs und der positiven Akzeptanz von Schülern und Studierenden überlegen auch immer mehr kleine und mittlere Unternehmen diese Art von Wissensvermittlung einzusetzen. In einigen Unternehmen existieren diverse Präsenzvorträge, Schulungen, Seminare oder Trainings, die neben der eigenen Mitarbeiterschulung auch zur Wissensvermittlung und Weiterbildung für externe Teilnehmer eingesetzt werden. Beim Transfer von Präsenzvorträgen zu effektiven, effizienten sowie auch erfolgreichen E-Learnings gilt es, wichtige Rahmenbedingungen und Prozessschritte zu beachten. Als unterstützende und hilfreiche Methode zur Transformation von Face-to-Face-Seminaren in ein sinnvolles E-Learning kann der Enterprise Transformation Cycle (ETC) empfohlen werden. Durch die Anwendung des ETC können komplexe Prozessstrukturen aufgelöst und praktisch umgesetzt werden. Dieser Beitrag zeigt die wichtigsten Schritte sowie auch Hürden des Transfers von Präsenzvorträgen zu einem E-Learning auf und bietet dadurch eine praktische Handlungsanweisung für einen erfolgreichen Transformationsprozess.

Kai Karin Baum

Kapitel 8. Die digitale Transformation in kleinen und mittelständischen Unternehmen mithilfe des Enterprise Transformation Cycle meistern

Die Digitalisierung krempelt nicht nur unseren Alltag, sondern auch und v. a. die Arbeitsorganisation um. Neue Schnittstellen werden geschaffen, Rollen verändern sich, Unternehmenskulturen müssen sich anpassen. Solche gravierenden Umbrüche sorgen für Verunsicherung, der man nur mit Information und Aufklärung wirksam begegnen kann. Vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist die Digitalisierung noch nicht angekommen – dabei haben sie im Vergleich zu Großunternehmen einige strukturelle Vorteile. Allerdings scheinen viele von ihnen die Dringlichkeit der Entwicklungen noch nicht erkannt zu haben und verharren in einer Art Schockstarre. Der Weg zu einem digitalen Unternehmen ist für KMU ein anderer als für Großunternehmen – sie brauchen pragmatische Lösungsansätze, die zu ihrer Ressourcenausstattung und zu ihrer Firmenkultur passen. Der Enterprise Transformation Cycle (ETC) bietet hier einen Rahmen, in dem sich der Prozess der digitalen Transformation auch in KMU gut managen lässt.

Uwe Fischer

Kapitel 14. Einkauf 4.0 – Beschaffung als Prozess

Die Beschaffung als Teil der der Supply Chain unterliegt dem gleichen Wandel, wir die Industrie 4.0, ein Wandel, der darin besteht, dass nicht mehr das isolierte Einkaufsobjekt, sondern der gesamte Prozess, in den das Einkaufsobjekt eingebunden ist, zum Ziel der Optimierung wird. Damit kommt dem Einkauf eine entscheidende Rolle für die Prozessfähigkeit – jede Kette ist nur so stark, wie ihr schwächstes Glied.

Otto Brauckmann

5. IDD: Regulatorische Herausforderung für das Marketing

Aus der Umsetzung der Versicherungsvertriebslinie (IDD) resultieren neue regulatorische Anforderungen für das Versicherungsmarketing. Die Richtlinie will den Europäischen Binnenmarkt fördern, gleichzeitig aber auch dem Verbraucherschutz dienen. Dazu prägt sie die paradigmatische Anforderung an jeden Vertreiber von Versicherungen, seinem Handeln das bestmögliche Interesse des Kunden zugrunde zu legen. Ein Produktfreigabeverfahren enthält Anforderungen an das Marketing wie eine Bestimmung des relevanten Marktes, der Bedürfnisse der Zielgruppe, der Produktgestaltung und der Vertriebsstrategie. Der Versicherer übernimmt Verantwortung dafür, dass die Produkte so wie geplant vertrieben werden. Weitere Anforderungen betreffen die Kundenberatung und die Kundenbetreuung sowie die Vermeidung von Interessenkonflikten und von Fehlanreizen beim Vertrieb. Die IDD stärkt die bisher unterentwickelte Bedeutung der Marketingfunktion und fordert Versicherer und Vermittler heraus, Kundenorientierung zu leben.

Prof. Dr. Matthias Beenken

Herausforderungen bei der Implementierung von Private Banking in einer Sparkasse

Private Banking bei Sparkassen? Das war lange Zeit kein Kerngeschäftsfeld und nach wie vor sind die Marktanteile ausbaufähig. Doch gerade die Sparkassen erfüllen aufgrund ihrer Typik zwei entscheidende Voraussetzungen, um auf diesem zugegebenermaßen anspruchsvollen Sektor erfolgreich zu agieren: Mit ihrer i.d.R. ausgeprägten Präsenz in der Fläche sowie einer großen Zahl von Kunden in meist regionalen Märkten sind sie nicht nur besser zu erreichen als spezialisierte Privatbanken oder große Geschäftsbanken, sie kennen auch die Themen und Besonderheiten ihrer Region.

Gerd Räth

Kapitel 2. Digitale Dienstleistungen in der Automobilbranche

Die Auswirkungen aktueller Trends auf die Automobilindustrie sind beträchtlich. Durch neue Mobilitätskonzepte, wie zum Beispiel Car-Sharing, werden die Verkaufszahlen für Neuwagen sinken. Der Bereich der Digitalisierung und damit der Konnektivität eines Fahrzeugs bietet Möglichkeiten, neue Einnahmequellen in Form von digitalen Diensten zu schaffen. Die Hersteller werden zum kundenorientierten Mobilitäts- und Servicedienstleister werden, der nicht nur Autos produziert und vertreibt, sondern auch Services zur Mobilität anbietet, die den Alltag der Kunden erleichtern. Produktbegleitende Dienstleistungen, wie beispielsweise Finanzierungsleistungen, werden in der Branche schon seit einigen Jahren als Instrument der Produktdifferenzierung eingesetzt. Aktuelle Entwicklungen auf dem Markt sowie im Konsumentenverhalten stellen Automobilproduzenten nun vor neue Herausforderungen. Um veränderten Anforderungen und Lebensstilen von Kunden gerecht zu werden, müssen die Hersteller digitale Service-Innovationen integrieren. Vernetzung steht dabei im Mittelpunkt.

Heinrich Holland

8. Interview mit Dr. Hasso Kaempfe, Aufsichts- und Verwaltungsrat

Interview mit Dr. Hasso Kaempfe, Aufsichts- und Verwaltungsrat

Mario Pufahl

5. Controlling – Das Steuerungskonzept ist entscheidend

Controlling ist die dritte Dimension des Sales Performance Management. Im Rahmen der Steuerung der Vertriebsaktivitäten sollte zu Beginn ein Steuerungskonzept erarbeitet werden. Ein Steuerungskonzept im Vertrieb ist zwingend in das Steuerungskonzept für das Gesamtunternehmen eingebettet beziehungsweise in Einklang mit diesem zu bringen.

Mario Pufahl

7. Sales Performance Management –Systematische Kontrolle der Geschäftsentwicklung durch den Aufsichtsrat

Die Geschäftsentwicklung durch den Vertrieb, das Marketing und das Business Development ist eine Leitungsaufgabe des Vorstands. Der Vorstand ist in dieser Leitungsaufgabe vom Aufsichtsrat zu überwachen und zu beraten. So sehen es das Aktiengesetz und der Corporate Governance Kodex (DCGK) vor. Doch wo soll ein Aufsichtsrat bei der Überwachung und Beratung einer Geschäftsentwicklung ansetzen und wo sind in diesem Zusammenhang die Grenzen? Diese Frage gilt es zu analysieren und zu klären.

Mario Pufahl

1. Sales Performance Management

Exzellenz im Vertrieb: Dieses Ziel sollte sich jedes Unternehmen und jeder Vertriebsleiter setzen. Überragende Spitzenleistungen sind realisierbar, doch um Exzellenz zu erreichen, bedarf es einer nachhaltigen und konsequenten Entwicklung und Optimierung des Vertriebs. Volatile Märkte, globalisierte Geschäftsbeziehungen, technologischer Fortschritt, Preistransparenz und viele weitere Faktoren beeinflussen die Vertriebsarbeit. Tatsächlich bieten sie unzählige Chancen, den Vertrieb zu entwickeln, neue Märkte und Kunden zu bearbeiten und technologische Lösungen zu finden. Auf der anderen Seite verschärfen sie das Geschäftsklima und erschweren den Weg zum Erfolg. In diesem Umfeld gilt es, mit Exzellenz aus der Masse hervorzustechen.

Mario Pufahl

6. Personal – Engagement plus Leistung gleich Erfolg

Leistungsorientierung und eine gleichzeitig hohe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter sind auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten keineswegs utopisch. Auch unter kritischen Rahmenbedingungen gelingt es attraktiven Arbeitgebern, die Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen in Einklang zu bringen und mit mehr Erfolg am Markt zu agieren. Spitzenunternehmen gelingt es, die besten Köpfe für den Vertrieb zu gewinnen und überdurchschnittlich zu vergüten.

Mario Pufahl

3. Strategie – Die Marschrichtung für den Vertrieb festlegen

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren. Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den Markt und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl

5. Konzipieren

Nach dem Klären der Aufgabenstellung und dem Aufstellen der Anforderungsliste erfolgt die prinzipielle Festlegung des Lösungsweges. In der Regel empfiehlt es sich, nicht nur einen Weg zu suchen, sondern sich zunächst mehrere Möglichkeiten offen zu halten.Zunächst wird eine Funktionenstruktur aufgestellt, sie kann als hierarchische Struktur oder mithilfe der FAST-Methode ermittelt werden. In der neueren Literatur wird auch die METUS-Raute beschrieben, die einen sehr pragmatischen Weg weist und eine Kombination aus der Funktionenstruktur und der Produkt- oder Baustruktur darstellt. Zur Erleichterung dieses Vorgangs bedient man sich am besten der Abstraktion, die das Auffinden mehrerer Varianten zu jedem Strukturelement unterstützt. Um die Entscheidung über das weitere Vorgehen zu erleichtern, empfiehlt es sich mittels eines Bewertungsverfahrens eine Reihenfolge der Konzepte zu ermitteln.

Paul Naefe

2. Struktur der einzelnen Energie-Teilmärkte

Die deutsche Energiewirtschaft ist privatwirtschaftlich organisiert. Kennzeichen ist die pluralistische Struktur. Keine Branche gleicht der anderen. Vielmehr weisen die einzelnen Zweige der Energiewirtschaft verschiedenartige technische und wirtschaftliche Besonderheiten auf. Die Unternehmensstrukturen auf den Märkten für Mineralöl, Braunkohle, Steinkohle, Erdgas und Elektrizität werden dargestellt. Das Aufkommen und die Verwendung der auf diesen Märkten angebotenen Erzeugnisse werden in einer Vielzahl von Abbildungen und Tabellen veranschaulicht. Dies erfolgt unter Differenzierung nach den jeweils relevanten Wertschöpfungsstufen. Ferner wird die Entwicklung der Rahmenbedingungen aufgezeigt, die zu den gegenwärtig bestehenden sehr unterschiedlichen Strukturen geführt haben.

Hans-Wilhelm Schiffer

14. Innovationskultur

Damit in einem Unternehmen die digitale Transformation gelingt und Innovationskraft gesteigert werden kann, bedarf es vieler Faktoren. Der wichtigste Faktor, ohne den alle Bemühungen scheitern, ist eine Unternehmenskultur, die die Transformation unterstützt. Die Kunst besteht darin, die richtige Balance zwischen bestehender Kultur und kulturellen Einflüssen von außen zu finden. Das bedingungslose Kopieren der ″Silicon Valley Kultur″ kann in deutschen Unternehmen nicht funktionieren. Und nicht alles, was für Technologieunternehmen richtig ist, ist auch auf Prüfungs- und Beratungsunternehmen anwendbar. In diesem Artikel werden Ansatzpunkte vorgestellt, die es ermöglichen, das richtige Maß an kultureller Transformation zu finden, das der digitalen Transformation den Boden bereitet.

Nicolai Andersen

Agiles Pricing

Profitsteigerung durch einen innovativen und dynamischen Pricing-Ansatz

In diesem Kapitel werden die gestiegenen Anforderungen an das Management von Preisen und Konditionen in der VUCA-Welt durch die zunehmende Dynamisierung der Nachfrage, gekoppelt mit der digitalen Revolution, beleuchtet. Für ein agiles Pricing sind nach Auffassung des Autors vor allem drei Elemente relevant: Ertragsmanagement (Revenue Management), psychologisches Pricing (Behavioural Pricing) und Big Data Pricing. Durch eine Kombination dieser Elemente kann das Pricing agilisiert werden und sich den immer schneller wandelnden Kundenbedürfnissen und Marktgegebenheiten anpassen. Somit nimmt das Pricing eine tragende Rolle in Programmen zur kontinuierlichen Optimierung und Wandlung eines Unternehmens ein. Der Autor veranschaulicht die Pricing Agilität anhand von zahlreichen Praxisbeispielen aus der Dienstleistungs- wie der Prozessindustrie.

Danilo Zatta

4. Der Interim Manager in Familienunternehmen

Ein Erfolgsmodell für den unternehmerischen Wandel? – Ein Praxisbericht

Die Rahmenbedingungen für Familienunternehmen ändern sich dramatisch und schnell. Wertewandel, Globalisierung, Demografie oder Digitalisierung sind nur einige Faktoren, die den Veränderungsdruck für Unternehmer immer weiter erhöhen. Selbst die sogenannten Hidden Champions stellen sich die Frage nach der Zukunftsfähigkeit ihres Geschäftsmodells. Fakt ist: Familienunternehmen, die auch in der nächsten Generation noch erfolgreich sein möchten, müssen sich auf die neuen Rahmenbedingungen einstellen. Nur der erfolgreiche unternehmerische Wandel sichert die Zukunft von Familienunternehmen. Transformation, Nachfolge, Krise und Wachstum stellen für Unternehmer komplexe Veränderungssituationen dar, die ohne externe Unterstützung oftmals nicht gemeistert werden können. Deshalb nutzen Familienunternehmer immer öfter das Instrument Interim Management. Der Einsatz eines professionellen Interim Managers gilt inzwischen als Erfolgsmodell für den unternehmerischen Wandel von Familienunternehmen.

Thorsten Grobler

5. Agiler B2B-Vertrieb im Zeitalter der Digitalisierung

Wie Sie Interim Sales Management 4.0 im Mittelstand umsetzungsorientiert einsetzen

Der digitale Wandel ist allumfassend, allgegenwärtig und verändert Markt, Mensch und Gesellschaft. Neue Technologien zwingen Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle grundlegend zu überdenken. Diese gravierenden Neuerungen wirken sich unmittelbar auf den Geschäftskundenvertrieb im B2B‐Markt aus (Business‐to‐Business). Neues Denken, mehr Agilität und noch mehr Kundenorientierung stehen auf der künftigen Vertriebsagenda. Denn eines ist sicher: Anbieter, Preise und Leistungen werden immer transparenter, die Vergleichsmöglichkeiten für Kunden steigen und die Käuferbindung lässt nach. Für den Neustart im Vertrieb können frischer Wind und aktuelles Fachwissen von außen die nötigen Impulse bringen – gerade für den Mittelstand. Sales Interim Manager initiieren den Wandel und führen die Vertriebsmannschaft wieder zu alter Stärke und neuen Erfolgen. Sie bringen stagnierende Umsätze in Schwung, bieten der Verkaufsmannschaft Unterstützung an und helfen gleichzeitig, eingetretene Pfade zu verlassen.

Ralf H. Komor

Kapitel 6. ORGANISATION – Strategische Organisationsanalyse und -planung

Die Aufbauorganisation im Vertrieb liefert den strategischen Handlungsrahmen für die Vertriebsmitarbeiter und ist wesentlicher Bestandteil der Vertriebsstrategie. Traditionelle Organisationsmodelle im Vertrieb dominieren heute die mittelständische B2B-Unternehmenspraxis. Allerdings fordert die zunehmende Digitalisierung die Organisationsgestaltung zum Handeln auf. Zentrale Aufgabe der Organisationsplanung ist es, Organisationsformen zu finden, die es den Unternehmen ermöglichen, schneller auf Marktänderungen zu reagieren und gleichzeitig möglichst effizient die Vertriebsziele zu erreichen. Die Basis hierfür liefert die strategische Organisationsanalyse. Nur wenn die Aufgaben im Vertrieb und deren Verflechtungen und Wertschöpfungsanteile transparent sind und Ursachen und Wirkungszusammenhänge verstanden werden, kann eine effiziente und effektive Vertriebsorganisation entwickelt werden. Die Vertriebsrollen und -kompetenzen zur Bewältigung zukünftiger Vertriebsaufgaben verändern sich ebenfalls und sind in zukunftsfähigen Vertriebsorganisationen abzubilden.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Kapitel 3. KUNDE – Strategische Kundenanalyse und -planung

Innovative und technologisch führende Produkte sind für viele mittelständische Unternehmen bislang ein Absatzgarant im internationalen Markt. Allerdings reichen diese ausgeprägte Produktfokussierung und der Einsatz von Produktinnovationen als alleiniges Differenzierungsmerkmal im globalen Wettbewerb auch in mittelständischen Unternehmen heute nicht mehr aus. Stattdessen gilt es, die Kunden, mit denen sich langfristig profitable Geschäftsbeziehungen aufbauen lassen, zu identifizieren und prioritär – möglichst individuell – zu bedienen. Die Differenzierung beginnt mit einer umfassenden Analyse von Kundenbedürfnissen und deren Verhalten entlang der Customer Journey. Die Segmentierung der Kunden liefert die Basis für die Planung personalisierter Value Propositions entlang des Kaufentscheidungsprozesses der Kunden. Mit einem verlässlichen Vertriebsforecast lässt sich der zukünftige ökonomische Erfolg des Vertriebs planen. Die zunehmende Digitalisierung eröffnet der Kundenanalyse und -planung zahlreiche Chancen, die Effizienz und Effektivität der Kundenbearbeitung zu steigern.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Kapitel 1. Strategisches Vertriebsmanagement in mittelständischen B2B-Unternehmen

Disruptive Veränderungen – getrieben durch die zunehmende Digitalisierung sämtlicher Gesellschafts- und Wirtschaftsbereiche – zwingen mittelständische Unternehmen immer stärker dazu, dem Vertrieb eine strategische Rolle im Unternehmen einzuräumen. Die Vertriebsstrategie ist deshalb regelmäßig und in enger Abstimmung mit der Unternehmensstrategie zu entwickeln und zu aktualisieren.Die Aufgaben des strategischen Vertriebsmanagements können in sechs Aufgabenfelder eingeordnet werden: Markt, Kunde, Portfolio, Vertriebskanal, Organisation und Steuerung. Die konkrete inhaltliche Ausgestaltung und Schwerpunktsetzung innerhalb dieser Aufgabenfelder hängt im mittelständischen B2B-Unternehmen maßgeblich vom jeweiligen Geschäftstyp sowie vom individuellen Entwicklungsstand des strategischen Vertriebsmanagements ab. Mithilfe eines Fragenkatalogs können Unternehmen in diesem Buch eine Selbsteinschätzung des Entwicklungsstands vornehmen und darauf aufbauend individuelle Handlungspläne ableiten.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Fallstudie – Das Unternehmen

Bei dem in dieser Ausarbeitung betrachteten Industrieunternehmen handelt es sich um eine deutsche GmbH & Co. KG, gegründet im Jahr 1996. Zu Beginn umfasste die Belegschaft sieben Angestellte in Verwaltung und Produktion, inklusive der beiden Geschäftsführer. Inzwischen ist die Belegschaft auf insgesamt neununddreißig Mitarbeiter und zwei Geschäftsführer angewachsen (Stand März 2012). Diese Zahl schwankt jedoch in Abhängigkeit von der Saison.

Inga Haase

Kapitel 4. Aktueller Einsatz von KI im Marketing

Die bisherigen KI-Lösungen und -Tools, die Marketing-Manager helfen, ihren Job besser zu machen, sind in der Regel noch Insellösungen mit Fokus auf einen gewissen Schwerpunkt. Es werden deshalb insgesamt 6 Use-Cases inkl. Impact vorgestellt, die jeweils eine der Hauptaufgaben eines Marketing-Managers unterstützt und helfen sollen, zu verstehen, welche KI-Unterstützung es bereits am Markt gibt.

Claudia Bünte

Kapitel 3. Empirische Untersuchungen

Die in der vorliegenden Arbeit entwickelte theoretische Konzeption von PCB und NCB gründet – wie in den vorangegangenen Kapiteln hergeleitet – auf drei interdisziplinären Perspektiven: (1) die sozialpsychologische Perspektive, welche die personalen Akteure in den Mittelpunkt der Analyse rückt und das Verhalten von Individuen aus personenbezogenen, aufgabenbezogenen und situativen Faktoren, die auf Personen einwirken, erklärt. Diese Betrachtungsweise entspricht derjenigen, die üblicherweise von OCB-Forschern eingenommen wird, (2) die Perspektive der Forschung zu temporären Organisationsformen, die sich mit dem Spannungsfeld von Temporärem und Permanentem auseinandersetzt und insbesondere Projekte, sowie deren Einbettung in projektübergreifende Strukturen wie Projektnetzwerke und Projektökologien, als Untersuchungsobjekt heranzieht, (3) die vor allem soziologisch motivierte Netzwerkperspektive, die spezifische Strukturmerkmale der Organisationsform des Netzwerks aufgreift.

Timo Braun

Kapitel 1. „Auf nach China“ – aber warum?

Der eine sieht sich gezwungen, Kunden zu folgen und durch ständige Vor-Ort-Präsenz seine Handelsbeziehungen zu intensivieren, ein anderer möchte die Vorteile niedriger Arbeitskosten nutzen. Der häufigste Grund in China präsent zu sein ist die Überzeugung, dass es notwendig ist, in der weltweit erfolgreichsten Wachstumsregion Fuß zu fassen. Der chinesische Markt zieht seit Jahrzehnten Großunternehmen ebenso an wie Mittelständler, Kleinunternehmer, Investoren, Politiker oder Unternehmensberater. Neben grossen Erfolgen verzeichenten aber ebenso viele Unternehmen Verluste, Umstrukturierungen oder haben China ganz verlassen. Die Produktionszentren an der Ostküste verschieben sich seit Jahren in das Hinterland oder gar in das asiatische Ausland, heute investiert man an der Ostküste Milliarden in High-Tech Forschung und innovative Industrien. Aus welchem Grund man auch immer nach China geht, jeder sollte sich bei der Entscheidung auf die Chancen und Notwendigenkeiten ebenso einstellen wie auf immer neue Veränderungen und Herausforderungen.

Birgit Zinzius

3. Wie Sie zur Marke werden: Die Toolbox für Ihre Weltmarke mit drei Buchstaben

Die MARKE-Strategie ermöglicht Ihnen die Bearbeitung der nächsten Schritte für Ihre ICH-Marke, damit Ihre Positionierung und Ihr Mehrwert so würdig sind, dass man Sie sich merkt! MARKE steht für „mutig Ihr Alleinstellungsmerkmal mit Ihren Ressourcen und Kompetenzen einsetzen!“Unterschiedliche Persönlichkeiten betrachten das Thema Selbstmarketing aus ganz verschiedenen Perspektiven. Die Thesen reichen von „Menschen sind keine Ware“ bis hin zu „durch Schnelllebigkeit und Globalisierung kommen wir nicht umhin, unsere Positionierung und Weiterentwicklung in den Mittelpunkt zu rücken“. In diesem Kapitel erhalten Sie die Gelegenheit, sich mit den unterschiedlichen Blickwinkeln auseinanderzusetzen und Ihre persönlichen Thesen zu überprüfen:Die Kritiker betreiben CocooningDie Strategen sind Profis im Erzählen von GeschichtenGenerell kaufen unterschiedliche Persönlichkeitstypen unterschiedliche Marken und gestalten ihre Selbstpositionierung unterschiedlich.

Anja Mahlstedt

Kapitel 4. Strategische Analyseinstrumente

Eine Analyseinstrument strategisches Analyseinstrument Planung des Einsatzes umfassende Analyse von Unternehmen und Umwelt stellt für Sie eine zwingende Voraussetzung für eine erfolgreiche Planung von Strategien und Maßnahmen zu deren Umsetzung dar (aufbauend auf Kreutzer 2017a). Das Wissen über die Aktivitäten der Wettbewerber und Kunden, die Veränderungen in der eigenen Branche sowie der weiteren Umwelt liefern den relevanten Informationshintergrund für Ihr Handeln. Gleichzeitig müssen Sie den Blick aber auch nach innen richten, um die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens in den Planungsprozess einfließen lassen zu können. Hierfür können Sie verschiedenste Instrumente der Markt- und Marketingforschung einsetzen (vgl. grundlegend hierzu Koch et al. 2016; Grunwald und Hempelmann 2016; Kuß et al. 2014; Altobelli 2017; Schnell und Hill 2013).

Ralf T. Kreutzer

Fallstudie – Das Unternehmen

Bei dem in dieser Ausarbeitung betrachteten Industrieunternehmen handelt es sich um eine deutsche GmbH & Co. KG, gegründet im Jahr 1996. Zu Beginn umfasste die Belegschaft sieben Angestellte in Verwaltung und Produktion, inklusive der beiden Geschäftsführer. Inzwischen ist die Belegschaft auf insgesamt neununddreißig Mitarbeiter und zwei Geschäftsführer angewachsen (Stand März 2012). Diese Zahl schwankt jedoch in Abhängigkeit von der Saison.

Inga Haase

Kapitel 9. Die eigene Kommunikation gestalten und umsetzen

Im Kap. 9 geht es um die Realisierung der verschiedenen Medien nach dem Medientypen-Modell und in Bezug zur jeweiligen Gründungsphase. Für die Gestaltung der Owned, Paid, Shared und Earned Media werden Hinweise und Empfehlungen gegeben. Den Abschluss bildet die Einschätzung der Kanäle für eine effiziente und wirkungsvolle Kommunikation.

Angela Bittner-Fesseler, Michael Häfelinger

Kapitel 3. Die Wahrheit: Selbstüberschätzung und Unwissen

Es ist die DNA des Wettbewerbs, die dafür verantwortlich ist, dass die Art und Weise wie Kundenbeziehungen vom Unternehmen gelebt werden, von Natur aus wenig partnerschaftlich ist und nicht auf gegenseitiger Wertschätzung basiert. Selbst, wenn einzelne Elemente, Mitarbeiter in Unternehmen, eine langfristige Partnerschaft zu ihren Kunden aufbauen wollen, torpediert diese DNA solche Vorhaben immer wieder. Besonders tragisch ist dabei, dass es kein Rezept erfolgreicher Unternehmensführung gibt! Erfolgreiche Unternehmer und Manager zeichnet aus, dass Sie „Macher“ sind.

Christian Gündling

Normstrategien für das Service Business Development zur Berücksichtigung digitaler Plattformen in der Wertschöpfung

Digitale Plattformen als Intermediäre verändern die Wertschöpfung in der Dienstleistungsökonomie radikal. Traditionelle Dienstleistungsanbieter müssen angemessen auf die disruptive Kraft von Plattformen reagieren. An dieser Stelle kann ein systematisches Service Business Development helfen. Hierzu liefert der vorliegende Artikel einen Ansatz. Auf der Basis von explorativen Studien-, Interview- und Fallanalysen werden drei Normstrategien vorgestellt. Sie sollen Dienstleistungsanbietern helfen, Plattformen im eigenen Wertschöpfungssystem zielgerecht zu berücksichtigen.

Sabine Haller, Christian Wissing

2. Fallstudie AeroLas GmbH: State of the Art

Bei dem Businessplan des CEO des Unternehmens AeroLas GmbH, Michael Muth, handelt es sich um eine bereits in der Ursprungsversion bewährte und dennoch mehrfach weiterentwickelte Version eines Business‑/Geschäftsplans aus dem laufenden Geschäft heraus. Dieser Business‑/Geschäftsplan wurde für unternehmensinterne und ‑externe Zwecke erstellt. Intern dient er als Planungsinstrument zur Festlegung und Abstimmung von Einzelaktivitäten und als Diskussionsgrundlage im erweiterten Führungskreis. Extern ist dieser Business‑/Geschäftsplan das Instrument, um derzeitige und zukünftige Geschäftspartner und Kapitalgeber auch unter Basel III‐Aspekten von dem Geschäftsmodell der AeroLas GmbH zu überzeugen.In der vorliegenden Version des Business‑/Geschäftsplans der AeroLas GmbH sind die umfangreichen Erfahrungen der beim größten deutschen Gründerwettbewerb „Start-up“ prämierten Ursprungsversion sowie die mit der Prämierung einhergehende einjährige Beratung durch McKinsey & Company eingearbeitet.

Anna Nagl

8. Strategieableitung und Handlungsfeldanalysen

In diesem Kapitel mit Masterplanschritt 5 befasst sich im Rahmen der strategischen Unternehmensführung mit der methodengestützten Visionsvorgabe und der Ableitung der notwendigen Unternehmens-, Wettbewerbs- und Generalmanagementumsetzungs-Strategien für das Erreichen der In Masterplanschritt 4 ermittelten Unternehmenszielsetzungen.Auf diese Weise soll eine erfolgreiche langfristige Unternehmensentwicklung und -Existenz durch Ausrichtung der Unternehmensressourcen und -fähigkeiten auf die Umwelt sowie der Aufbau und die Erhaltung dauerhafter Erfolgspotenziale sichergestellt werden.

Hartmut F. Binner

Kapitel 7. Bestimmungsgründe für das handelsseitige Markenportfoliomanagement

Das Ziel dieser Arbeit liegt in der Entwicklung eines einzelhandelsbezogenen Konzeptes für das Markenportfoliomanagement. Hierfür werden im Folgenden zunächst die für das Markenportfoliomanagement relevanten Aspekte von Einzelhandelsunternehmen identifiziert und analysiert.

Sören Sundermann

Restrukturierungsmethoden im Bereich Marketing und Vertrieb

Makro- und Mikroumfeld vieler Unternehmen sind heute hochvolatil. Unternehmen sollten in Marketing und Vertrieb in der Lage sein, Veränderungsbedarfe zeitnah und agil zu antizipieren oder auf diese angemessen zu reagieren.Unternehmen konzentrieren sich in krisenhaften Situationen häufig auf kostenseitige Quick Wins. Diese Maßnahmen sind aber für die nachhaltige Optimierung der Wettbewerbsposition nicht zielführend. Zudem ist es in krisenhaften Situationen unverzichtbar, eine Vision von einer vielversprechenderen Zukunft für das Unternehmen aufzuzeigen. Der vorliegende Beitrag zeigt folgerichtig umsatzseitige Handlungsoptionen in den Bereichen Markenstrategie (Positionierung und Markenarchitektur), Portfolio- und Wertkettenanalyse, Innovation (Geschäftsmodell und digitale Integration) sowie Vertriebsprozess und -organisation auf.

Markus Zinnbauer, Carsten Rennhak

Corporate Design als effektives Mittel zur Stärkung der Marke SEW-EURODRIVE

Rund um den Begriff „Corporate“ kursieren in Theorie und Praxis mehr Missverständnisse und individuelle Interpretationen als fundierte Inhalte. Dieser Beitrag liefert Hilfestellung, um abstrakte Begriffe wie Corporate Design, Corporate Identity und identitätsorientierte Markenkommunikation mit realen Inhalten zu füllen. Dass der Fokus in diesem Kontext auf den Bereich B‐to‐B gerichtet ist, liegt in den Erfahrungswerten des Autors und in der Breite des Themas begründet. Noch immer gelten Markenkommunikation und Markenpositionierung im weiten Feld des Maschinenbaus als „Terra incognita“ und harren einer dezidierten wissenschaftlichen Auseinandersetzung, wie sie seit vielen Jahren für Konsumgütermarken gang und gäbe ist.

René Will

Treiber von B-to-B-Marken – Ergebnisse einer internationalen und branchenübergreifenden Studie

Obwohl B‐to‐B‐Marken substanziell zum Unternehmensgewinn beitragen können, sind sie bislang kaum Gegenstand der Forschung. Hier setzt die vorliegende Studie an. Sie zeigt für drei Länder und sieben Branchen, dass die Markenassoziationen „Nachhaltigkeit und verantwortungsbewusste Unternehmensführung“ und „Innovation und Kompetenz“ maßgeblich die Stärke von B‐to‐B‐Marken beeinflussen. Hinsichtlich der Marketing‐Mix‐Instrumente prägen zusätzlich die Produkt‑ und Vertriebswahrnehmung die Markenstärke. Die Effekte der Wahrnehmungen der einzelnen Marketing‐Mix‐Instrumente variieren jedoch stark zwischen den Ländern und Branchen.

Eric M. Lennartz, Prof. Dr. Marc Fischer, Prof. Dr. Manfred Krafft

Interaktive Markenführung – Der Vertrieb als Instrument der B-to-B-Marken-Kommunikation

Unternehmen im B‐to‐B‐Geschäft brauchen eine „andere“ Markenführung. Empirische Studien belegen den Einfluss von Verkäuferpersönlichkeit und Beziehungsverhalten auf die B‐to‐B‐Markenstärke und damit die Notwendigkeit einer interaktiven Markenführung. Letztlich geht es darum, den Vertrieb als Transmissionsriemen für die Kommunikation differenzierender Unternehmenswerte im Markt systematisch in die Markenführung einzubinden und eine Strategie der „Beziehungsführerschaft“ umzusetzen. Aus einer managementbezogenen Perspektive untersucht dieser Beitrag Ansatzpunkte zur Implementierung der interaktiven Markenführung. So kann der Vertrieb im Rahmen eines integrierten Gesamtkonzepts als Kommunikationskanal mit der Markenführung vernetzt werden.

Prof. Dr. Lars Binckebanck

Kapitel 5. Safe Hitchhiking – gemeinsam mobil in Ballungsräumen

Die bereits heute existierende hohe Bebauungsquote in Ballungsräumen sowie einzuhaltende Klimaziele der Städte führen dazu, dass eine Reduktion des MIV unvermeidbar wird. In diesem Zusammenhang fördern Trends wie Konnektivität, Neo-Ökologie und Gesundheit (vgl. Zukunftsinstitut 2015) die Entstehung neuer und innovativer Geschäftsmodelle im Bereich der Mobilität und führen dazu, dass Personen, besonders in urbanen Räumen, ihre bisherige Fortbewegung hinsichtlich zeitlicher, finanzieller und nachhaltiger Aspekte hinterfragen. Eine besondere Rolle nehmen dabei Mobilitätskonzepte ein, die sich auf den Trend „Nutzen statt Besitzen“ beziehen. Es ist eine gesellschaftliche Entwicklung zu erkennen, die das kollektive Denken und Handeln, weit über einzelne Gesellschaftsebenen hinaus, verändert sowie den effizienten Ressourcenkonsum fördert (vgl. Zukunftsinstitut 2015). Der vorliegende Beitrag befasst sich mit der Entwicklung eines Geschäftsmodells, das Mobilitätsnachfrager und –anbieter in Form einer Mitfahrgelegenheit zusammenführt, um dadurch die Kapazitätsauslastung der Pkw zu erhöhen. Das Ziel ist es, das Verkehrsaufkommen nachhaltig zu senken, ohne die Verkehrsteilnehmer in ihrem Mobilitätsverhalten einzuschränken. Das Konzept Safe Hitchhiking ist eine Smartphone-App, die eine spontane Zusammenführung von Fahrern und Mitfahrern unter der Berücksichtigung einer optimalen Routenführung ermöglicht. Der Fokus liegt auf dem Angebot von Kurzstreckenfahrten.

Stefanie Kabel, Simon Röckle, Marko Javornik

Kapitel 3. Recht in der Anlageberatung

Die Anlageberatung am Finanzplatz Deutschland befindet sich in einem sichtbaren Umbruch. Vor allem hierzulande stehen erhebliche Vermögensumschichtungen auf die Erbengeneration an und eröffnen den Mitarbeitern in der Anlageberatung lukrative Beratungs- und Betreuungsfelder. Der Ausbau der privaten Altersvorsorge, der Trend zum Einsatz neuartiger Finanz- und Fondsprodukte und nicht zuletzt die vielen rechtlichen einzuhaltenden Bestimmungen in Kapitalmarktgesetzen (zum Beispiel WpHG, KAGB) fordern die Berater im AnlageberatungsgeschäftAnlageberatungsgeschäft wesentlich stärker als früher heraus.

Hans Nickel

Kapitel 7. Glossar zur Anlageberatung

Das „Glossar zur Anlageberatung“ gibt einen Überblick über zentrale Begriffe auf dem umfangreichen Gebiet der Anlageberatung. Wichtige Sachverhalte werden knapp und präzise erläutert. Querverweise verdeutlichen die Beziehungen zu den im Praxishandbuch behandelten Themen. Damit ist das Lexikon eine wertvolle Hilfe für die tägliche Arbeit. Die Literaturhinweise und angegebenen Rechtsgrundlagen dienen der Ergänzung, Vertiefung und vor allem der rechtssicheren Anwendung der erläuterten Begriffe.

Hans Nickel

Kapitel 6. Fallstudien zur Anlageberatung mit lösungsorientierten Hinweisen

Die nachfolgenden Praxisfälle sind jeweils in der Reihenfolge nach Sachverhalt, Aufgabenstellung und Lösungshinweisen gegliedert. Mit diesem Kapitel soll das neue Fachwissen an konkreten Fällen trainiert werden. Sie können damit ganz einfach feststellen, wo Sie Ihr Wissen noch vertiefen müssen und in welchen Bereichen der Anlageberatung Sie bereits über profunde Kenntnisse verfügen. Die in der Fallsammlung und in den Fachfragen zitierten Paragrafen sollten nachgeschlagen und vor allem gelesen werden.

Hans Nickel

Kapitel 2. Entwicklungsmethodik und Entwurfswerkzeuge

Eingeführt wird in die Entwicklungs- und Analysemethodik von analogen und gemischt analog/digitalen Funktionsschaltkreisen für Elektroniksysteme auf Transistorebene. Wichtig dabei ist die Kenntnis des allgemeinen Entwicklungsprozesses und der dafür eingesetzten Methoden zur Beschreibung von Schaltungen und deren Verifikation.

Johann Siegl, Edgar Zocher

Digitalisierung in der Baulogistik

Auch in der Baulogistik kann die Digitalisierung von Prozessen zur Verbesserung von Effizienz und Effektivität beitragen. Die Basis der vorliegenden Arbeit bilden Experteninterviews mit Unternehmen aus dem Bauwesen sowie eine Literaturrecherche zu den Rahmenbedingungen der Baulogistik-Branche. Die mit der Digitalisierung verbundenen Herausforderungen und Erfolgsfaktoren werden über notwendige Fähigkeiten operationalisiert und die eingesetzten Techniken klassifiziert.Anhand des Vorgehensmodells von Becker et al. findet eine Überführung der Fähigkeiten und Techniken in ein Reifegradmodell statt, so dass sich für einzelne Baulogistik-Unternehmen ein Reifegrad bestimmen lässt und die nächsten Digitalisierungsschritte planen lassen.

Katharina Simbeck, Markus Bühler

Kapitel 4. Vierte Woche: Markt, Strategie und Positionierung

Nach den internen Rahmenbedingungen, wie der Organisationsstruktur, sollten Sie als technischer Verkäufer auch die externen Rahmenbedingungen kennen und prüfen. Dazu gehören die volkswirtschaftlichen Marktdaten, die rechtlichen Rahmenbedingungen, das Ihnen zugewiesene Verkaufsgebiet, die angesprochene Zielgruppe sowie das Marktpotenzial sind wichtige Parameter Ihres Erfolges. Sie entscheiden auch darüber, wie erfolgreich Sie als Verkäufer werden können.

Olaf Esters

Kapitel 1. Erste Woche: Willkommen im Vertrieb!

Der Vertrieb ist die Schnittstelle zwischen Kunden und Unternehmen. Ein Verkäufer muss die Anforderungen des Kunden mit den Möglichkeiten des Unternehmens vergleichen und diese zusammenbringen. Aufgrund der gestiegenen Erwartungen der Kunden wird eine systematische Aus- und Weiterbildung für den Vertrieb immer wichtiger. Die Ausbildung zum technischen Verkäufer verläuft in diesem Buch in zwölf aufeinander aufbauenden Stufen, die aber auch einzeln betrachtet werden können. Anhand eines realen Beispiels werden die Anforderungen an den Vertrieb erklärt.

Olaf Esters

8. Die strategische Relevanz von Multiplikatoren in E-Health–Business-Modellen

Entrepreneure im Allgemeinen, besonders aber im Gesundheitswesen, haben meist zukunftsweisende Visionen aber auch zwei Nachteile gegenüber etablierten Unternehmen bei der Wahl der Vertriebsstrategie in ihren Business-Modellen. Auf der einen Seite sind sie durch ihre limitierte Liquidität und den begrenzten Zugang zu Kapitalquellen eingeschränkt. Auf der anderen Seite haben sie noch keine Reputation aufbauen können, was in der der Natur einer Unternehmensgründung liegt, aber gerade im Gesundheitswesen eine Hürde darstellt. Daher ist der strategische Einsatz von Multiplikatoren, sowohl in B2B- als auch in B2C-Modellen, eine Alternative. Beispielsweise wächst die Reichweite für ein junges Unternehmen massiv, wenn eine Krankenkasse das Produkt in ihren Leistungskatalog aufnimmt. Es gibt aber neben diesen großen Playern noch weitere, und vielleicht nicht so offensichtliche, Multiplikatoren, bei denen die Anforderungen geringer sind und sogar eine Win-Win Situation entstehen kann. Multiplikatoren können aber auch eingesetzt werden, um Produkte nachhaltig zu platzieren. Beim Aufbau der Vertriebsstrategie im Gesundheitswesen ist dabei unter anderem das novellierte Antikorruptionsgesetz zu beachten.

Stephan Dabels

Kapitel 15. Marketingstrategie und Marketingziele

Um die in Kapitel 13.4 beschriebenen Unternehmensziele zu erreichen, wird die Strategie der Differenzierung angewandt. Wie in der Positionierung deutlich wurde, kann sich Wayfaring nicht über einen niedrigen Preis differenzieren, also eine Strategie der Kostenführerschaft anwenden (vgl. Für-gründer [2], online). Es kann sich jedoch über die flexible Verwendungsmöglichkeit, lokale Produktion und innovative Materialien und Herstellung differenzieren.

Britta Stammeier

Kapitel 2. Konzeption und Gestaltung der Unternehmensberatung

Ein wesentliches Merkmal von Gestaltungskonzepten der Unternehmensführung ist die marktorientierte Betrachtung der Planung, Analyse und Strategieformulierung. Hier zeigt die Unternehmensberatungsbranche, die zumeist von Funktions-, Technologie- oder Branchenspezialisten dominiert wird, häufig eine strukturelle Schwäche: Es mangelt an Marketing- Kompetenz.

Dirk Lippold

Stand der Forschung – Entwicklung von Omnichannel-Strategien als Antwort auf neues Konsumentenverhalten

Multichannel, Cross-Channel oder Omnichannel – diese Begriffe haben den Handel in den vergangenen Jahren nicht nur in der Praxis, sondern vor allem in der Forschung stark geprägt. Renommierte nationale sowie internationale Wissenschaftler beschäftigen sich seit mehreren Jahren intensiv mit den Begriffsabgrenzungen sowie der Definition von Omnichannel-Strategien und diskutieren kontrovers über die Herausforderungen für Händler, die sich durch ein verändertes Verhalten der Konsumenten und gestiegene Kundenanforderungen ergeben. Weiterhin bietet die Frage nach der Integration der Kanäle eine große Plattform für wissenschaftliche Diskurse. Der vorliegende Beitrag fasst den aktuellen Stand der Forschung zur Entwicklung von Omnichannel-Strategien unter Berücksichtigung der genannten Aspekte sowohl aus der Theorie als auch aus empirischen Befunden zusammen und deckt weitere, zukünftige Forschungsfelder im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung aller Aspekte im Omnichannel-Management auf.

Audrey Mehn, Vanessa Wirtz

Die Vertriebsstrategie als Grundlage für die Positionierung der Vertriebswege

Auf Grundlage der Standortbestimmung und der Bestimmung der relevanten Ziele gilt es nun die Vertriebsstrategie zue formulieren. Auf den folgenden Seiten beschreiben wir die strategische Einbettung des Multi Channel-Vertriebs auf Grundlage der vorgenannten Ergebenisse. Dazu stellen wir zunächst die Bedeutung und Probleme der Bildung von Zielgruppen dar, gehen anschließend auf grundsätzliche Strategiemodelle unter dem Leitbild der Komplexitätstheorie ein und beschreiben darauf aufbauend die Strategiebildung im Multi Channel-Vertrieb im Hinblick auf die definierten Ziele. Bevor wir jedoch hierauf genauer eingehen, möchten wir mit der folgenden Abbildung nochmals den gesamten Strategieprozess einschließlich seiner relevanten Teilschritte und Einflussfaktoren in Erinnerung rufen.

Markus Keck, Marco Hahn

Der Multi Channel-Vertrieb als integraler Bestandteil der Vertriebsstrategie

Wir haben bereits an verschiedenen Stellen darauf hingewiesen, dass der Einsatz multipler Vertriebskanäle nicht per se zur Erreichnung höherer Umsatzzahlen bei geringeren Vertriebskosten und gleich belibendem Ansehen der Bank führt. Dies bestätigt auch das ibi Forschungsinstitut mit der Auffassung:

„Von allen Strategieoptionen ist der filialzentrierte Multikanalvertrieb zwar sicher die teuerste, aber nicht automatisch die erfolgreichste. Man kann sogar sagen, wenn die filialzentrierte Retail Bank jetzt keine grundlegende Weichenstellung vornimmt, sondern sich nur auf Kostensenkung konzentriert, verspielt sie ihre Zukunft.‟

Aus diesem Grund ist es wesentlich, zu einer systematischen Ermittlung des Wertbeitrags der einzelnen Vertriebskanäle zu gelangen, ohne die positiven Emergenzpotenziale vernetzter Kanäle unberücksichtigt zu lassen. Damit verbunden gilt es die Frage zu klären, über welche und wie viele Vertriebskanäle das Geschäftsfeld Retail Banking verfügen sollte. Im Vergleich zur Entscheidung für das Multi Channel-Banking als grobe, strategische Stoßrichtung, geht es im Folgenden also darum, diese Strategierichtung weiter zu konkretisieren.

Markus Keck, Marco Hahn

Multi Channel-Strategie und -Management: Zusammenfassung und Ausblick

Die Einführung neuer Kanäle sollte die Erträge erhöhen, Kosten senken, die Kundenbindung stärken und helfen, Neukunden zu gewinnen. Doch die Erwartungen in diese Strategie wurden in den letzten Jahren meist nicht erfüllt. Zum Ende dieses Buches ist ein Aspekt besonders deutlich geworden. Ein erfolgreiches strategisches Management der Vertriebskanäle fällt nicht vom Himmel, sondern erfordert konzentrierte und harte Arbeit. Mit unserem Buch haben wir ein breites Spektrum des in sich komplexen Themenbereiches beleuchtet.

Markus Keck, Marco Hahn

Die Standortbestimmung im Retail Banking

Die generelle Aussagekraft einer bewussten, strategischen Planung wird zunehmend angezweifelt. Mintzberh stellt hierzu die provokative Frage, ob realisierte Strategien tatsächlich immer beabsichtigt waren. Auch wenn die tägliche Praxis im Bankgeschäft bestätigt, dass die Durchsetzung strategischer Vorhaben von vielen unwägbaren Faktoren abhängt, wie z.B. die individuelle und auf den Moment bezogene Durchsetzungskraft bestimmter Personen,die Aufmerksamkeit und Entscheidungsfreudigkeit eines relevanten Gremiums oder Vorgesetzten,politisch motivierte Entscheidungen oder Vetos aufgrund laufender Machtspiele im Management, so tragen die existierenden Erkenntnisse der Managementtheorie unbestreitbar zu einer systematischeren Entscheidungsfindung bei. Daher gilt es, den normativen Charakter bewährter Managementschulen anzuerkennen und die Leitlinien der Komplexitätstheorie für die zielgerichtete Auswahl geeigneter Methoden und zur Kompensation der erkannten Schwächen dieser Methoden zur nutzen.

Markus Keck, Marco Hahn

Die Vertriebskanäle im Retail Banking

In Teil III haben wir die verschiedenen Ausprägungen des Multi Channel-Vertriebs bereits ausführlich erörtert. Es wurde deutlich, dass erst der integrierte Multi Channel-Vertrieb das Potenzial zur Bewältigung der heutigen Herausforderungen im Retail Banking bietet. Damit bilden die besonderen Anforderungen dieser Vertriebsform auch eine entscheidende Grundlage für Konzeption eines Vetriebswegeportfolios.

Markus Keck, Marco Hahn

Die Zieldefinition als Ausgangspunkt der Vertriebsstrategie

Auf Basis der abgeschlossenen Bestimmung des eigenen Standorts ist — wie einleitend im Kapitel „Standortbestimmung im Retail Banking‟, in Abbildung 35 dargestellt — die Formulierung der Vertriebsziele der nächte Schritt zur Festlegung der Vertriebsstrategie. Becker bezeichnet diesen Schritt als den „konzeptionellen Kristallisationspunkt‟. Aus den verdichteten und vernetzten Informationen der Standortbestimmung werden die umwelt- und unternehmensadäquaten Ziele des Retail Banking geboren.

Markus Keck, Marco Hahn

Aufbau und Interpretation des Vertriebswege Portfolios

Die in der SWOT Analyse zusammengefasste interne und externe Betrachtung des Retail Banking bildet in Verbindung mit den in Kap. 5.1 dargestellten Eigenschaften und Potenzialen der Vertriebswege den wesentlichen Input für die inhaltliche Bewertung der einzelnen Erfolgsfaktoren. Darüber hinaus berücksichtigt die Einschätzung ypische Eigenschaften des jeweiligen Vertriebskanals.

Markus Keck, Marco Hahn

Die Komplexitätstheorie — Eine neue Dynamik in der Forschung

Die Komplexitätstheorie beschäftigt in ihrem Kern mit der Suche nach ordnungsbildenden Kräften in nicht linearen Systemen. Das heutige Weltbild ist durch die Theorien von Isaac Newton (1642 – 1727) und Gottfried W. Leibniz (1646 – 1716) geprägt. Newton erkannte, dass die Gravitation die einzig ordnende Kraft unseres Planetensystems ist und begründete daraus den Anspruch des mechanistischen Weltbildes. Damit verbunden ist noch heute der weit verbreitete Glaube an eine analytische, rein formale Berechenbarkeit und damit Beherrschbarkeit der Welt. Dieses Weltbild beeinflusse über die Makro- und Mikroökonomie auch massiv die Entwicklung der Wirtschaftswissenschaften und Managementlehre.

Markus Keck, Marco Hahn

Kapitel 2. Die Privatkunde-Bank-Beziehung im Spannungsfeld dynamischer Umfeldveränderungen

Kapitel 2 beschreibt die zentralen marktlichen, („quasi“-)regulatorischen und (informations-)technologischen Triebkräfte der dynamischen Veränderungen des Privatkundenmarkts von Kreditinstituten und die Reaktion letzterer auf diese Entwicklungen in Form kundenorientierter Marktbearbeitungsstrategien. Das Ziel derartiger, auf eine Kundenbindung ausgerichteter Marktbearbeitungsstrategien stellt die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen in diesem dynamischen Marktumfeld dar. Das Konzept der Kundenorientierung und entsprechende, eine kundenorientierte Marktbearbeitung ermöglichende Ansätze, wie das analytische Customer Relationship-Management und die darauf aufbauende Kundensegmentierung im Privatkundenbereich werden deshalb in diesem Kapitel vor dem Hintergrund der beschriebenen Dynamik auf den Prüfstand gestellt.

Nadine Mayer

16. F(r)isch vom Land

Aufgrund des niedrigen Selbstversorgungsgrads bei Süßwasserfischen und gleichzeitig steigenden Pro-Kopf-Verbrauchs von Fisch in Österreich beschäftigt sich dieser Businessplan mit der Gründung eines Unternehmens, das sich auf die Versorgung des heimischen Marktes mit gentechnikfreiem Süßwasserfisch konzentrieren will. In den neu errichteten Teichanlagen werden Forellen, Lachsforellen und Saiblinge durch artgerechte Fütterung in bestem Quellwasser zum fertigen Speisefisch herangezüchtet. Frischfisch und Räucherfisch werden im Ganzen oder filetiert am Betriebsstandort und auf Wochenmärkten zum Kauf angeboten oder Großabnehmer (Hotels und Restaurants) beliefert. Zusätzlich können Angler ihrem Hobby am betriebseigenen Angelteich frönen.

Siegfried Pöchtrager, Walter Wagner

8. Finanzen und Wirtschaftlichkeit

Dieses Kapitel ist sozusagen das Herzstück Ihres Businessplans. Es ist insofern der relevanteste Teil, als es Sie vor einem finanziellen Fiasko bewahren soll, noch bevor Sie auch nur einen Euro investiert haben. Vier unterschiedliche Planungsrechnungen (plus weitere nach Bedarf) bilden den in Zahlen gegossenen Teil Ihrer Annahmen und Recherchen: die Investitionsplanung, die Umsatzplanung, die Liquiditätsplanung sowie die Gewinn-und-Verlust-Rechnung. Planen Sie über einen ausreichend großen Zeitraum (z.B. fünf Jahre) und kalkulieren Sie für das erste Jahr ebenso auf Monatsebene. Essenziell ist auch die Frage, ob Sie für Ihr Vorhaben eine Gewerbeberechtigung benötigen. Vergessen Sie jedenfalls nicht, die zu entrichtenden Steuern und Versicherungsbeiträge in Ihren Kalkulationen zu berücksichtigen. Diese können rasch mit hohen Beträgen zu Buche schlagen, deren Vernachlässigung Sie im wahrsten Sinne des Wortes „teuer zu stehen“ kommen kann.

Siegfried Pöchtrager, Walter Wagner

Kapitel 1. Von der Unternehmensstrategie zur ResultStrategie

„Wir saßen zu acht um den Tisch herum, um das Sales-Projekt im Detail vorzubereiten. Drei ausgewählte Vertriebsleiter, zwei Verantwortliche aus der Geschäftsführung, eine Dame vom Marketing. Und wir beide (die Autoren dieses Buchs). Bei einem solchen Vorhaben ist die Klarheit der Vertriebsstrategie ein wichtiger Baustein. Also warf einer von uns in bester Kreativstimmung in den Raum: ,Wie wäre es, wenn wir erst mal die Vertriebsstrategie in motivierender Form in den Herzen der Vertriebsmannschaften verstärken?‘

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Digital Customer Experience Management: Echte Vernetzung von Unternehmen mit Kunden

In zunehmend digitalisierten Zeiten muss sich auch die Kundeninteraktion neu definieren. In ihrem Artikel „Digital Customer Experience Management“ betrachten Prof. Dr. Robert Daubner (BiTS Business Information and Technology School) und Christoph Hüning (4wrd consulting) die Veränderungen in der Customer Journey und zeigen Handlungsempfehlungen für Unternehmen auf. Digitale Produkte und Erlebniswelten ändern nichts an der Tatsache, dass gerade die Unternehmen erfolgreich sein werden, die ein hohes Maß an Kundenverständnis aufweisen. Im Gegenteil, dieser Effekt verstärkt sich im digitalen Zeitalter sogar noch. Nur die Anbieter, die alle digitalen Touchpoints exzellent managen und dabei Vertrieb sowie Kundenservice laufend optimieren, schaffen es, eine hohe Kundenloyalität zu erzielen. Im Ausblick wird der „No-Line Commerce“ als Verschmelzung von On- und Offline Welt zum Zielzustand.

Robert Daubner, Christoph Hüning

Die „Generation C“: Social Selling als kundenzentrierter Sales-Ansatz für den Connected Customer

Kommunikation schlägt Information – dies gilt insbesondere für den Online-Vertrieb! Denn durch die Sozialen Medien bieten sich Unternehmen inzwischen bislang ungeahnte Möglichkeiten in der B2C-Kommunikation. Um diese Potenziale gezielt zu nutzen, ist jedoch eine konsistente und zielgruppenadäquate Sales-Strategie wichtig. In dieser Ausrichtung spielt der Ansatz des „Social Selling“ innerhalb des Netzwerks der Kunden eine immer wichtigere Rolle in der Kundenakquisition. Der Beitrag zeigt daher Chancen und Risiken eines Einsatzes von Social Media im Vertrieb auf und beleuchtet, welche Strategien Unternehmen im B2C-Sales gezielt verfolgen können, um durch die Nutzung sozialer Netzwerke ihren Verkaufserfolg in der Zielgruppe der „Connected Customer“ zu maximieren. Anhand konkreter Beispiele und Good Practices werden z. B. der Einsatz von Influencer-Marketing und Storytelling betrachtet und herausgearbeitet, dass „Social Selling“ keine unterstützendes Sales-Maßnahme, sondern ein eigenständiger Vertriebsansatz, sein muss, um nachhaltig zum Verkaufserfolg beizutragen.

Bernd Eggers, Sebastian Hollmann

Kapitel 2. Die Digitalisierung des Marketings und Vertriebs

Die digitale Transformation ist kein Placebo, sondern erfordert mutiges und dauerhaftes Handeln! Verzichten Sie auf Appelle, Leuchtturmprojekte oder Kampagnen. Der Markt und die Kunden ändern ihre Gewohnheiten, sie stellen Gewohntes aufgrund der Möglichkeiten der digitalen Transformation zur Disposition. Vom Marketing erwarten die Kunden, dass sie individueller als in der Vergangenheit bedient werden; vom Vertrieb, dass die Verkäufer mehr Ideen und Informationen bieten, als im digitalen Netz vorhanden sind. Dieses Kapitel beschreibt, wie Kunden bestimmen, ob der von den Unternehmen angebotene „Content“ für sie ausreichend ist. Die Werbemanager waren in der Vergangenheit zufrieden, wenn sie mehr Aufmerksamkeit erzeugen konnten, ohne jedoch den langfristigen Anspruch der potenziellen Kunden zu berücksichtigen. Die Folge: Eine Aufmerksamkeitsoffensive folgte auf die andere, nachhaltig verändert wurde dadurch aber nichts. Jetzt spüren das Marketing und der Vertrieb durch die digitale Transformation den Markt- und Kundendruck, Kundenangebote und interne Prozesse neu auszurichten. Und noch etwas verändert sich: Start-ups mischen mit ihren Geschäftsmodellen gewohnte Branchenusancen auf. In disruptiven Prozessen fordern sie die etablierten Anbieter, die sich auf die Verbesserungen ihrer Produkte und Dienstleistungen konzentrieren, heraus. Das Kapitel gibt Ihnen eine Idee, wie Sie durch einen ganzheitlichen Marketing- und Vertriebsansatz unter Berücksichtigung der Chancen durch Industrie 4.0 die Kundenorientierung – Flexibilität und Individualität – in Ihrem Unternehmen stärken können.

Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 11. Digitale Werkzeuge zur Kommunikation und Steuerung in Vertrieb und Marketing

Digitale Transformation bedeutet nicht nur, analoges Vorgehen durch digitalisierten Informationsaustausch zu ersetzen. Die gewonnenen Informationen müssen in den bestehenden und/oder neuen Geschäftsmodellen aktiv zur Erzeugung von Mehrwert (höhere Effektivität, bessere Effizienz, niedrigere Kosten und bessere Qualität) verwendet werden. Dazu bedarf es gerade auch in Vertrieb und Marketing der Definition von Prozessen und Abläufen, die einer vernetzen digitalen Welt gerecht werden. Um von dem IST-Zustand, der zunächst insbesondere für die vorhandene IT-Systemstruktur der Vertriebswerkzeuge beschrieben werden muss, in den gewünschten SOLL-Zustand zu kommen, ist ein professionelles Projektmanagement erforderlich. Dazu gehören ein klares Verständnis der jetzigen und zukünftigen Prozesse sowie eine hohe Umsetzungskompetenz für die technologischen Herausforderungen. Entlang des Vertriebsprozesses werden grundlegende und aufeinander aufbauende „digitale Werkzeuge“ beispielhaft vorgestellt. Bei der Einführung dieser digitalen Werkzeuge ist als erstes die Hürde der Mitarbeiterakzeptanz zu überwinden. Weitere Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transformation im Unternehmen ist die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf die Erwartungen und Wünsche der Kunden (Total Customer Experience).

Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 6. Strategische Kundenmanagementziele 4.0

In den vorangegangenen Kapiteln haben wir uns mit den Themen „Digitale Transformation“, „Datenmanagement“, „Vertrieb und Marketing 4.0“ und „Vertriebsstrategie 4.0“ beschäftigt. Daraus abgeleitet behandelt dieses Kapitel die Festlegung von strategischen Kundenmanagementzielen. Ziel ist es, eine Balance zwischen den Kunden- und Eigeninteressen herzustellen. Strategische Kundenmanagementziele sind zukunftsorientiert, um jederzeit „state of the art“ zu sein. Vergessen Sie Planungshorizonte von fünf Jahren, denn die Halbwertzeit der Informationsgrundlagen und damit die Planbarkeit verkürzt sich durch die digitale Transformation immer weiter. In manchen Branchen ist bereits eine Planbarkeit von zwei Jahren ein ehrgeiziges Vorhaben. Für die Umsetzung von strategischen Kundenmanagementzielen ist jeder im Unternehmen verantwortlich. Das Denken in Abteilungen ist nicht mehr zeitgemäß. Alle Mitarbeiter müssen daran mitarbeiten, einen Multi-Channel-Vertrieb und Omni-Channel-Kanäle aufzubauen. In der Praxis wird uns in Beratungsprojekten immer wieder bewusst, dass viele Mitarbeiter die Ziele des Managements nicht kennen. Aus diesem Grunde hat dieses Kapitel einen hohen Stellenwert. Wer die Ziele nicht kennt, weiß nicht, wofür er sich einsetzen soll. Und dies ist in der schnellen Zeit des Marketings und Vertriebs 4.0 fatal.

Hartmut Biesel, Hartmut Hame

Kapitel 21. Hilfreiche Treiber

Der Vorstand ist die Respektskompetenz, gemeinsam mit den engsten Führungskräften, die wissen, wie Erfolg geht. Bei der Einführung von Result-Framing-Instrumenten sollte jeder wissen, dass der Vorstand voll dahinter steht. Jeder Länderchef sollte im persönlichen Gespräch informell erfahren, welche Bedeutung der Vorstand der erfolgreichen Umsetzung von internationaler Vertriebssteuerung durch Result Framing zumisst.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko

Kapitel 6. Wertemanagement auf individueller Ebene

Jeder Mitarbeiter ist für seinen personalisierten Werteaufbau selbst verantwortlich, er ist sein eigener Wertemanager. Auf individueller Ebene ist die Ermöglichung der Kompetenzentwicklung in realen Herausforderungen der Schlüssel zur gezielten Werteentwicklung. Kompetenzentwicklung erfordert Abläufe, in denen Werte in realen Herausforderungen zu eigenen Emotionen und Motivationen umgewandelt und angeeignet werden. Wertemanagement auf der Ebene der Mitarbeiter muss deshalb bei den Emotionen und Motivationen ansetzen. Erst die Verinnerlichung (Interiorisation) von Wertungen, ihrer Aneignung in Form eigener Emotionen und Motivationen macht Wertetheorien praktisch nutzbar. Nicht interiorisierte Werte sind wirkungslos und damit ziemlich wertlos. Zur individuellen Werteentwicklung gehören regelmäßige Wertemessungen, personalisierte Werteziele und die selbstorganisierte Planung personalisierter Werteentwicklungs-Prozesse in realen Herausforderungen in Projekten oder am Arbeitsplatz (Kompetenzentwicklung). Die jeweiligen Führungskräfte sind Entwicklungspartner (Mentoren) der Mitarbeiter, die sich gegenseitig coachen. Professionelle Prozessbegleiter (Coaches) unterstützen die Prozesse des personalisierten Werteaufbaus. Im Netz bauen die Mitarbeiter Wertepartnerschaften und Communities of Practice auf.

John Erpenbeck, Werner Sauter

Kapitel 4. Chinesische Mitarbeiter binden (Retain)

Das Gewinnen geeigneter Mitarbeiter in China ist schwer genug. Gerade die qualifiziertesten und talentiertesten Talente zu binden, ist eine noch weitaus komplexere Aufgabe, die gezielt bearbeitet werden muss. Die Fluktuationsrate in China ist sehr hoch und beträgt im Schnitt ca. 20 % im Jahr. Dieser Wert muss differenziert betrachtet werden, da es Unternehmen mit 5 % sowie andere mit 25 % Fluktuationsrate gibt. Letztere haben ein massives Problem, das viele Ursachen haben kann. Vor diesem Hintergrund fällt oft von Führungskräften der Satz: „Sobald man einen Mitarbeiter mit viel Aufwand aufgebaut hat in China, ist der auch schon wieder weg.“ Dies bereitet vielen Unternehmen – westlichen wie lokalen gleichermaßen – Kopfschmerzen. Denn die negativen Effekte der Fluktuation von qualifizierten und erfahrenen Mitarbeitern sind erheblich und mit zahlreichen quantifizierbaren und nicht quantifizierbaren Kosten verbunden. Auch der Zeitverlust, der zu Behinderungen von Projekten und Liniengeschäft führen kann, schlägt bei hoher Fluktuation enorm zu Buche.

Yasmin Mei-Yee Weiß

18. Führungsaufgaben und Führungsherausforderungen im digitalen BGM

Damit das digitale BGM im Unternehmen eingeführt werden kann, muss das entsprechende Konzept in der Unternehmensstrategie verankert werden. Bei der Konzeption ist die Bearbeitung in einer Projektstruktur hilfreich und zielführend. Als Projektmitglieder sollten möglichst viele Projekt‐Stakeholder in die Projektarbeit integriert werden. Bereits während der Projektarbeit ist eine regelmäßige und zielgerichtete Kommunikation in allen Teilbereichen des Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Bei der Einführung und Etablierung des digitalen BGM haben, neben der Fähigkeit zur Selbstführung der Mitarbeiter, die Führungskräfte eine hervorgehobene Aufgabenstellung. Insbesondere zu Beginn der Einführung ist auch hier eine zielgerichtete und kontinuierliche Kommunikation von entscheidender Bedeutung. Dazu zählt auch die Einführung des digitalen BGMs durch Hausmessen oder Ähnlichem. Hauptaufgabe der Führungskräfte ist es weiterhin, die Angebote des digitalen BGMs selbst aktiv zu nutzen und dadurch der Vorbildfunktion gerecht zu werden. Hierfür muss durch eine zielgerichtete Führungskräfteentwicklung für alle Führungskräfte eine „digitale Fitness“ hergestellt werden. Dies kann durch heterogene Lerngruppen geschehen, in denen fachliches Wissen durch moderne Lernmethoden vermittelt wird. Auch wenn die Führungskräfte die Treiber und Multiplikatoren des digitalen BGMs sind, dürfen diese ihre Mitarbeiter durch dessen Einführung und Umsetzung nicht überfordern oder sogar Druck aufbauen. Vielmehr müssen sie abschätzen können, an welchem Punkt die Angebote des digitalen BGMs nicht förderlich für die Erreichung der Unternehmensziele sind.

Benjamin Loosen

Kapitel 6. Thermomix: Ein Küchenklassiker wird digital

Den Thermomix von Vorwerk gibt es seit mehr als 30 Jahren. Das Küchengerät vereint die Funktionen verschiedener Einzelgeräte inklusive einer Kochfunktion und hat eine große, eingeschworene Fangemeinde, die sich vor allem über verschiedene Internetplattformen austauscht. Der Thermomix selbst war jedoch bis September 2014 nicht Teil dieses digitalen Ökosystems. Dann brachte Vorwerk den Thermomix TM5 auf den Markt. Die wesentliche Neuerung: Der TM5 hat eine Datenschnittstelle, über die sich nicht nur digitale Kochbücher auslesen lassen, sondern die den Thermomix auch mit dem Vorwerk-eigenen Rezeptportal im Internet verbindet.

Andrea Kindermann

5. Ablauf des Benchmarkings

In Kap. 5 wird der Ablauf eines effizienten Benchmarking-Projektes beschrieben, um mit Hilfe eines systematisierten Verfahrens für ausgewählte Prozesse, Produkte, Strategien oder auch Innovationen im internen und/oder externen Vergleich mit Benchmarking-Partnern Transparenz zu schaffen und sowohl die eigenen Stärken als auch die spezifischen Schwächen bzw. Leistungslücken zur jeweiligen „Best-Practice-Lösung“ zu identifizieren. Ziel ist es, auf Basis der Projekt-Ergebnisse konkrete Maßnahmen festzulegen, in einem Aktionsplan – hinterlegt mit Prioritäten, Terminen und Kosten – zusammenzufassen, der der eigenen Organisation hilft, die aufgedeckten Leistungslücken zu schließen sowie die Best-Practice-Lösungen innerhalb der eigenen Organisation innovativ weiterzuentwickeln.Am Anfang eines Projektes steht – in der Regel auf der Ebene des mittleren Managements – die Identifikation eines Problems oder, anders ausdrückt, einer Herausforderung in der eigenen Organisation. Im nächsten Schritt ist die Entscheidungsebene davon zu überzeugen, das Benchmarking die geeignete Management-Methode ist, dieses Problem zu lösen und die Organisation voranzubringen.

Martin Behrends

7. Benchmarking im Property Management

Im nachfolgenden Kap. 7 werden Benchmarking-Projekte aus dem Bereich des Property Managements bei Finanzinstituten sowie der Wohnungswirtschaft dargelegt. Das Property Management ist der ganzheitliche Ansatz einer aktiven ergebnis- und renditeorientierten Bewirtschaftung auf Regional- und Objektebene unter Einhaltung der Zielvorgaben des Investors bzw. Eigentümers. Das im Wesentlichen kaufmännische und interdisziplinär ausgerichtete Property Management übernimmt dabei die treuhändische Wahrnehmung der Eigentümerfunktion und ist Ansprechpartner für Mieter sowie Nutzer der betreuten Immobilien. Die Benchmarkingprojekte in dieser Managementdisziplin legen ihren Analyseschwerpunkt im Wesentlichen auf die Dienstleistungssteuerung, Vermietung oder die Nutzungskosten.

Martin Behrends, Stefan Bogenberger, Lars Bernhard Schöne

Kapitel 2. GeschäftsprozessGeschäftsprozess in der Pharmazeutischen (forschenden) Industrie und die korrespondierenden Tätigkeiten des Einkaufs

Um den Pharma-Einkauf zu beherrschen, sollte zunächst das Kerngeschäft der forschenden Arzneimittelhersteller verstanden werden. Der Entwicklungsaufwand, verdeutlicht an Finanzcharakteristika, wie KostenKosten, Durchlaufzeiten undDurchlaufzeit Wahrscheinlichkeit der AusbietungAusbietung werden beleuchtet. Danach wird der Pharma-Einkauf selbst dargestellt.

Andreas Bergmann

Kapitel 5. Zukunftsfähige Vertriebsorganisationen und -modelle für den persönlichen Vertrieb im öffentlichen Verkehr in der Schweiz

Ausgangspunkt für den vorliegenden Beitrag ist die Tatsache, dass der Vertrieb im öffentlichen Verkehr (ÖV) in der Schweiz vor einer großen Herausforderung steht. Es zeichnet sich ab, dass durch die Digitalisierung und die steigenden Kundenbedürfnisse die bisher erfolgreichen und bekannten Vertriebsorganisationen und -modelle grundlegend überdacht werden müssen. Im Beitrag wird ein zukunftsfähiges Modell für den persönlichen Vertrieb im öffentlichen Verkehr entwickelt. Das Modell wurde theoriebasiert mithilfe des Business Modell Canvas konzipiert und vor dem Hintergrund der Erkenntnisse der eigenen empirischen Untersuchung im Schweizer Kontext modifiziert. Das empirisch fundierte Modell zeigt auf, wie der persönliche Vertrieb im ÖV in der Zukunft ausgestaltet werden kann, um den identifizierten veränderten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden.

Irina Schneider, Jochen Schellinger

Kapitel 4. Prozessorientierung

Wir haben bereits die Prozesse optimiert und Wertströme eingeführt, die Produkte und Prozesse standardisiert und modularisiert, selbststeuernde Regelkreise etabliert und auch unsere Prozesse laufen stabil. Unser Unternehmen ist wertstromorientiert aufgestellt und das Mindset der Führungskräfte und Mitarbeiter auf kontinuierliche Verbesserung ausgerichtet. Als nächstes erwartet uns jetzt der Schritt der Prozessorientierung. Dies bedeutet, die bisher funktional aufgestellte Organisation prozessorientiert umzuwandeln und auszurichten. Hierbei helfen uns die Analysen der Phase Wertstromorientierung und die Ausrichtung der Führungskräfte auf die Prozessverbesserung.

Bodo Wiegand

5. Marketing

In zahlreichen Discountern kann man beispielsweise Slogans lesen, wie: „Bei uns Bio genießen – Bei uns genießen Sie mit über 450 Produkten Qualität und Natürlichkeit, denn die Produkte sind sorgfältig ausgesucht, kontrolliert und ohne unnötige Zusätze. Immer mehr unser Bio Produkte tragen zudem das Naturland Zeichen für hohe biologische und soziale Standards.“ Ganz offensichtlich versuchen Unternehmen sich mit solchen und ähnlichen Werbetexten Kundenwünsche anzupassen und sich auf die Bedürfnisse in ihren Zielgruppen auszurichten – vielleicht sogar diese zu verstärken oder zu wecken. Es ist ein klassischer Fall von Werbung, der es dem Unternehmen ermöglicht, sich am Markt auszurichten. Oft werden die Begriffe Werbung und Marketing synonym verwandt, allerdings ist dies falsch. Werbung ist ein Bestandteil von Marketing. Marketing ist in seinem Begriffsinhalt viel umfassender, wie das folgende Kapitel zeigen wird.

Ado Ampofo

Wandel im Vertrieb durch Digitalisierung – worauf es morgen ankommt

Learnings aus der Digitalisierung und Anforderungen für den Vertrieb von morgen

Die Digitalisierung hat die Arbeit des Vertriebs bereits massiv verändert. Ganze Geschäftsmodelle sind in kürzester Zeit verschwunden, neue Vertriebswege und Kommunikationskanäle sind entstanden. Momentan befindet sich der Vertrieb in einer Umbruchphase zwischen der analogen und der digitalen Welt. Multichannelmanagement ist nur ein Stichwort. Wird durch die Digitalisierung der Vertrieb nach alter Manier obsolet? Welche Anforderungen kommen auf den Vertrieb von morgen zu? Zunächst gilt es aus den Veränderungen Learnings abzuleiten, um für die Zukunft die richtigen Weichen zu stellen. Die Vertriebsstrategie muss Umbrüche antizipieren. Unternehmen müssen hierzu eine digitale Kultur etablieren, Abteilungsbarrieren zu Marketing, After Sales und anderen kundennahen Bereichen einbrechen und die Kundenkontaktpunkte vollumfänglich begreifen. Steuerungssysteme können bei den digitalen Instrumenten aus dem Vollen schöpfen, wenn sie denn richtig ausgewählt und eingesetzt werden. – Digitalisierung darf nicht um ihrer selbst willen zum Einsatz kommen.

Prof. Dr. Rainer Elste, Prof. Dr. Lars Binckebanck

CSR in der gesetzlichen Krankenversicherung

Die Verbindung zwischen Marketing, CSR und Digitalwirtschaft

Von „low-involvement“ wird im Marketing dann gesprochen, wenn der Kunde keine oder nur eine sehr geringe emotionale Beteiligung bei der Kaufentscheidung hat und sich nur wenig mit dem Produkt identifizieren kann. Typischerweise kann beim Produkt einer gesetzlichen Krankenversicherung von „low-involvement“ gesprochen werden. Die Frage ist aber, ob es durch eine smarte Verbindung zwischen Corporate Social Responsibility und Marketing mithilfe des digitalen Fortschritts zu einer Weiterentwicklung in der Produktwahrnehmung kommen kann. Kann es also mit dem Aufbau einer transparenten Unternehmensethik und damit der Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung gelingen, aus einem „low-involvement“-Produkt ein „high-involvement“-Produkt zu machen?

Dr. Gabriele Ackermann

Digitalisierung im Handel – das 360-Grad-Omnisales-Modell als Lösungsansatz

Kaum eine Branche ist so stark von strukturellen Veränderungen und einer Dynamik der Betriebs- und Vertriebstypen geprägt wie der Handel (vgl. dazu Zentes, Swoboda, Foscht 2012, S. 309 ff). So hat sich die Handelslandschaft in den letzten Jahrzehnten zum Teil radikal verändert. Zum einen lag dies an einem zunehmenden Preis- und Wettbewerbsdruck, überwiegend verursacht durch das Selbstbedienungsprinzip oder die Discounter, zum anderen an nachhaltigen Veränderungen im Konsumentenverhalten. So haben sich - diesen Trends folgend - stets neue Betriebsformen entwickelt, wie Verbrauchermärkte, Fachmärkte, Discountmärkte und Shoppingcenter, die sich branchenprägend und dominant etablieren konnten. Es gab aber auch Verlierer, wie Warenhäuser oder der nicht-filialisierte Fachhandel (vgl. Deppe 2015). Allerdings fanden diese Veränderungen in einem moderaten Tempo und in einer meist eindimensionalen, analogen Welt statt. Der Erfolg dieser Betriebstypen ist im Kern auf eine Vereinfachung der Prozesse und einer Reduktion der Komplexität entlang der gesamten Wertschöpfungskette zurückzuführen (vgl. Brandes 199, S. 187 f.). Darüber hinaus haben veränderte Einstellungen zum Einkauf und zum Thema Mobilität in Verbindung mit dem demographischen Wandel insbesondere den stationären Handel und damit auch die (Innen-) Städte zum Teil stark verändert (BMVBS 2011). Dieser Effekt wird zudem verstärkt durch eine hohe Internetaffinität bestimmter Sortimentsbereiche in den Innenstädten (Stepper 2015, S. 186). Zunehmende Online-Angebote tragen so zum Verlust der Attraktivität der Innenstädte bei. Dabei trifft der Frequenzverlust durch den Online-Handel alle Städte – unabhängig von der Größe (IFH (2015b). Diese Entwicklung wurde seit der Jahrtausendwende durch die fortschreitende Digitalisierung nicht nur gefördert, sondern zum Teil dramatisch beschleunigt.

Prof. Dr. Franz-Michael Binninger, Prof. Dr. Karl Peter Fischer, Prof. Dr. Andreas Schöler, Prof. Dr. Axel Steuernagel

Kapitel 1. Die richtigen Rahmenbedingungen für einen erfolgreichen Vertrieb in Ihrem Unternehmen

Bevor man sich Gedanken zum Thema „Vertriebskönnen“ macht, sind gerade in der Zeitarbeit einige grundlegende strategische Punkte zu klären. In diesem Kapitel zeigen wir auf, warum es so wichtig ist, sich mit seinem Markt vertraut zu machen, die interne Ausrichtung der Niederlassung zu planen und Vertriebsstrukturen festzulegen, bevor man mit der Akquise neuer Kunden und der Rekrutierung neuer Mitarbeiter beginnt.

Nicole Truchseß, Markus Brandl

Kapitel 10. Was nun – die Kunst, ein guter Verkäufer im Personalwesen zu sein

Als Personaldienstleister sind Sie Vermittler, immer mehr ein Berater und auch ein Marketingexperte im Dienste Ihrer beiden Kundengruppen. Die Rahmenbedingungen für die Branche werden sich weiterhin kontinuierlich wandeln. Ursache sind Marktveränderungen, die Digitalisierung, gesetzliche und auch gesellschaftliche Entwicklungen. Eines bleibt jedoch immer bestehen: Nur wer sich auch als Verkäufer sieht und entsprechend weiterbildet, wird erfolgreich sein. Wie das gelingt, erfahren Sie in diesem Kapitel, denn oftmals sind es nur Kleinigkeiten in unserem Wording, unserer Vorgehensweise und in unserem Auftreten, die am Ende den Unterschied ausmachen.

Nicole Truchseß, Markus Brandl

4. Strategien und Organisationsgestaltung ausgewählter Anbieter

In diesem Kapitel werden zuerst die Strategien und Organisationen der etablierten Anbieter, dann die der neuen Anbieter untersucht. Aufbauend auf den theoretischen Grundlagen, die in den Kapiteln 2 und 3 erarbeitet wurden, werden alle in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen auf ihre Strategiewahl, auf Aufbau- und Ablauforganisation, Personalmanagement, Unternehmenskultur und die Veränderung dieser Komponenten seit der Deregulierung bzw. seit dem Markteintritt des jeweiligen Anbieters analysiert. Bei den etablierten Anbietern werden die DT, FT, BT, Swisscom, Telefónica und AT&T betrachtet, bei den neuen Arcor, o. tel. o, Viag Interkom, Cégétel, C.O.L.T. Telecom und WorldCom.

Roman Grunwald, Uwe Schwellbach

Kapitel 1. Der Trusted-Advisor-Ansatz: Vertriebsmodell der Zukunft?

Der Begriff des Trusted Advisors beschreibt das Ideal eines Ratgebers ohne Eigeninteresse. Er wird in Amerika seit Mitte der 90er Jahre von vielen Unternehmen als Beschreibung für eine auf Vertrauen aufbauende Kundenbeziehung genutzt und in Marketing und Vertrieb eingesetzt. Marktführende Unternehmen aus der IT, der Rechtsberatung, der Finanz- und Versicherungswirtschaft positionieren sich erfolgreich als Trusted Advisor und beeinflussen damit auch die Positionierung von deutschen Unternehmen.

Josef G. Böck

Kapitel 7. Trusted Advisor im Vertrieb von Finanzberatungen

Finanzberatung für Unternehmen und wohlhabende, unternehmerisch aktive Privatkunden wird von Banken, Versicherungsvertrieben, Allfinanzorganisationen und vielen anderen Unternehmen betrieben. In der Regel handelt es sich dabei um direkten oder verschleierten Produktvertrieb. Bei der Suche nach Orientierung im sich gerade vollziehenden Umbruch der Branche können Trusted Advisors Beleg für einen ganz eigenen Geist im Umgang der Finanzberater mit ihren Kunden sein und zu einer klaren Positionierung als Dienstleister beitragen.

Josef G. Böck

Kapitel 5. Trusted Advisor im Vertrieb von IT-Unternehmen

In der IT-Branche bauen große amerikanische Unternehmen seit Mitte der 90er-Jahre auf das Trusted-Advisor-Konzept und haben es über Partner auch nach Deutschland exportiert. Eine Orientierung am Trusted-Advisor-Ideal führt in der IT-Branche zu besseren Entscheidungen für die Kunden und zu einer Aufwertung der Vertriebsrolle im B2B-Geschäft.

Josef G. Böck

Kapitel 3. Vom Trusted-Advisor-Ideal zur Marketing- und Vertriebspraxis

Die Anwendung des Trusted-Advisor-Mindsets im Vertrieb erweitert traditionelle Vertriebsmethoden und ersetzt sie nicht. Die Orientierung am Trusted-Advisor-Ideal verändert die Leistungsversprechen und die Anforderungen an die Vertriebsmitarbeiter. Je nach Geschäftsmodell führt dies zu neuen Dienstleistungen, Kundensegmenten und internen Prozessen für die Anbieter. Kunden treffen bessere Entscheidungen zusammen mit ihren Trusted Advisors.

Josef G. Böck

Kapitel 4. Trusted Advisor in der Rechtsberatung

Die Komplexität unseres Rechtssystems und die aktuelle Markt- und Wettbewerbssituation schaffen Raum für Rechtsberatungen, die sich als Trusted Advisors positionieren wollen. Amerikanische Anwaltsunternehmen geben mit ihren Marketing- und Vertriebsmethoden den Takt vor und wir müssen unter diesem Druck unser Marketing und unseren Vertrieb professionalisieren. Die Orientierung am Trusted-Advisor-Mindset ist dafür eine Option.

Josef G. Böck

Kapitel 9. Trusted-Advisor-Toolbox für die praktische Umsetzung

Hier finden Sie eine Zusammenstellung von Arbeitsblättern, Checklisten, Ideen für Workshopeinheiten und anderen Materialien, die Ihnen bei der Umsetzung der im Kap. 8 definierten Schritte und Maßnahmen helfen können. Ich verweise hier auch auf Hilfsmittel, die Sie in den bisher erschienenen Beraterbüchern zum Trusted-Advisor-Konzept finden. Die Ordnung der Materialien folgt der Reihenfolge der Abschnitte im Kap. 8.

Josef G. Böck

Kapitel 4. Mythos 4: Das ideale Produkt ist ein iPhone

Auch wenn man vertrieblich vom Kunden her denken sollte, braucht man natürlich ein Produkt. Da aber in den meisten Fällen vom Produkt her gedacht wird, wird das Produkt gerne sowohl über- als auch unterschätzt. Unterschätzt wird es, wenn man beispielsweise denkt, dass das Produkt ganz viele Funktionen (Features) haben sollte und diese (noch) nicht vorhanden sind. Insbesondere solche, nach denen der Kunde scheinbar verlangt. Die Fixierung des Erfinders auf sein Produkt vermittelt ihm leicht den Eindruck, das Produkt könne noch nicht genug, muss weiterentwickelt werden usw. Wichtiger ist aber auch hier der Blick auf den Kunden: Was kauft er eigentlich, welchen Nutzen hat das Produkt für ihn? Und das führt automatisch zu dem am meisten überschätzen Aspekt des Produktes: dem Preis. Der Preis des Produktes ist nicht verkaufsentscheidend, wenn er vom Kunden her gedacht wird. Wie Sie sich diesem Aspekt annähern können, wird nun beschrieben.

Peter Kleimeier

Kapitel 2. Mythos 2: Vertriebler laufen von alleine

Wenn Sie einen Vertrieb neu aufbauen oder den bestehenden Vertrieb optimieren wollen, unterliegen Sie nicht dem Irrtum, dass das eine Arbeitsentlastungsmaßnahme wird. Beides bedeutet erst einmal mehr Arbeit. Die allermeisten Menschen – und dazu gehören auch Vertriebsmitarbeiter – haben einen ausgeprägten Hang zur Bequemlichkeit. Ohne diesen Drang wären weder Wagenräder noch Verbrennungsmotoren erfunden worden. Menschen neigen dazu, den Weg des geringsten Widerstands zu gehen. Deswegen ist Führung oder besser gesagt Steuerung im Vertrieb unerlässlich. Vertriebsmitarbeiter, die nicht regelmäßig reporten und an ihren Zielen gemessen werden, bringen keinen Ertrag. Einen erfolgreichen Vertrieb sicherzustellen, ist die Aufgabe des Managements, und diesen zu entwickeln und umzusetzen ist Arbeit, viel Arbeit. Wer annimmt, diese Arbeit hätte keine so hohe Priorität und darauf könne auch mal verzichtet werden, sollte besser gar nicht erst damit anfangen. Im diesem Kapitel erfahren Sie, wie so eine Steuerung gestaltet werden kann und worauf Sie dabei achten müssen.

Peter Kleimeier

Chapter 7. Diskussion: Gruppendynamik verstehen

In den vergangenen Abschnitten haben wir uns mit der Ablauflogik von Gruppendiskussionen auseinander gesetzt und sind dabei mehrfach auf das Thema der Gruppendynamik als besonderer Herausforderung gestoßen. Wie Gruppendynamik bei der Konzeptualisierung des Projekts und bei der Erstellung des Leitfadens antizipiert werden sollte, haben wir ebenso behandelt wie den Umgang mit ihr im Verlauf von Moderations- und Auswertungsprozessen. An dieser Stelle nun wollen wir uns unabhängig von einzelnen Phasen noch einmal ausführlich mit der Bedeutung von Gruppendynamik für Gruppendiskussionen beschäftigen und diskutieren, inwiefern dadurch die Aussagekraft der Methode Gruppendiskussionen beeinträchtigt oder im Gegenteil geradezu begründet wird.

Thomas Kühn, Kay-Volker Koschel

11. Vaillant – Markteintritt und Marktbearbeitung in Russland

Die Fallstudie VAILLANT versetzt Studierende in eine komplexe Entscheidungssituation, die charakteristisch für die Ressourcenallokation im Rahmen von Internationalisierungsstrategien ist. Vaillant ist einer der führenden Anbieter für Heizungs- und Klimatechnik mit einem strategischen Fokus auf die Wachstumsregionen in Osteuropa und insbesondere in Russland. Der Markteintritt und die langfristigen Marktbearbeitungsstrategien verlangen die Auswahl strategischer Hebel und ein dynamisches Strategieverständnis, da Anpassungen und Veränderungen im Geschäftsmodell bei der Bearbeitung von Wachstumsmärkten erforderlich sind.

Jan-Philipp Büchler, Markus Tandel, Carsten Voigtländer

2. Huf Universalsensor IntelliSens – Kundenzentrierte Innovationsvermarktung

Die Fallstudie HUF beschäftigt sich mit der Erschließung neuer Marktsegmente und der damit einhergehenden Vermarktung von Produkt- und Markeninnovationen. Das Unternehmen Huf Hülsbeck & Fürst GmbH & Co. KG entwickelt erfolgreich einen Universalsensor für die Reifendruckkontrolle und spricht damit ein für das Unternehmen neues Marktsegment - den Independent Aftermarket - an. Verbunden mit günstigen regulatorischen Rahmenbedingungen bietet sich eine attraktive Marktentwicklung. Mit Hilfe einer konzentrierten Vermarktungsstrategie platziert die Huf Hülsbeck & Fürst GmbH & Co. KG den neuen Sensor am Independent Aftermarket und verspricht sich durch die Diversifikationsstrategie neue Wachstumschancen für das Unternehmen.

Jan-Philipp Büchler, Jennifer Decker

Chapter 15. Störfallanalyse

In diesem Kapitel wird eine exkursartige Übersicht über die typischen Störfälle und die möglichen Vorkehrungen gegeben, die im Rahmen der Governance-Gestaltung getroffen werden können. Hierbei wird nur skizziert, in welchen Regelungsbereichen grundsätzlich angesetzt werden kann, um die Auswirkung solcher Störfälle zu begrenzen. Oft gibt es mehrere Ansätze, die alternativ oder komplementär genutzt werden können. Die geeignete Auswahl und vor allem die Ausformulierung im Gesellschaftsvertrag oder in anderweitigen Regelungsakten gehen über den Rahmen dieser Arbeit hinaus. Sie verlangen die fachliche Kompetenz und Berufserfahrung des gesellschaftsrechtlichen Beraters sowie eine angemessene Einschätzung der jeweiligen Situation im konkreten Gestaltungsfall.

Hermut Kormann

Controlling von Vertriebstochtergesellschaften in einem internationalen Automobilkonzern

Die Automobilindustrie befindet sich gegenwärtig in einem besonders gravierenden Umbruch. Dieser Wandel wird dabei durch mehrere Spannungsfelder geprägt: Bearbeitung traditioneller Märkte bei gleichzeitiger Erschließung neuer Absatzmärkte und -kanäle, Bewahrung des Markenwertes auch bei Ausbau der Produktpalette zum sog. Full Line Anbieter, Verbesserung der konventionellen Antriebstechnologien und zugleich Entwicklung neuer Antriebskonzepte, Sicherung der Arbeitsplätze und trotzdem Fokussierung auf die Kernkompetenzen, Nutzung von Kostendegressionseffekten durch Plattformstrategie und Gleichteilekonzepte bei gleichzeitiger Sicherung der Markenidentität, Berücksichtigung regionaler Besonderheiten und zugleich Sicherstellung der globalen Präsenz. In diesem dynamischen, komplexen und diskontinuierlichen Umfeld, in dem sich die Automobilbranche weltweit befindet, stellt der Vertrieb für die Automobilhersteller (Original Equipment Manufacturer, OEM) nach wie vor einen bedeutenden Faktor dar, um die Wettbewerbsfähigkeit auch unter den sich geänderten Rahmenbedingungen dauerhaft zu sichern. Insofern kommt einem Controlling der Vertriebsaktivitäten der Automobilhersteller zur Gewährleistung der optimalen Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs eine herausragende Bedeutung zu. Um neue Absatzmärkte zu erschließen, sind die Vertriebsaktivitäten dabei konsequenterweise nicht auf einzelne Länder zu begrenzen, sondern in einen weltweiten Kontext zu stellen. Die entsprechenden Wachstumsmärkte, wie etwa Indien, China, Osteuropa und Südafrika, zeigen die Bedeutung und Notwendigkeit eines globalen Vertriebscontrollings. Den Vertriebsgesellschaften der Automobilhersteller kommt hierbei eine besondere Bedeutung in der Erschließung und Bearbeitung der Absatzmärkte in den einzelnen Regionen zu. Aufgrund dieser besonderen Relevanz steht im vorliegenden Beitrag das Controlling von Vertriebstochtergesellschaften eines Automobilkonzerns im Fokus der Betrachtung. Ausgehend von einer Erarbeitung der besonderen Anforderungen eines Controllings von Vertriebstochtergesellschaften wird ein Konzept zur Steuerung von Vertriebsgesellschaften entwickelt. Dabei stehen entsprechend praxisnahe Steuerungsinstrumente eines international agierenden Automobilkonzerns im Vordergrund der Analyse, um so den Besonderheiten der Branche als auch dem Anspruch der Praktikabilität zu entsprechen.

MBA Dipl.-Kfm. Florian Wedler, Prof. Dipl.-Kfm. Wilfried Funk

Kapitel 3. Sparkassen von gestern vs. Sparkassen von morgen

Vor rund 200 Jahren begann die einst erfolgreiche Sparkassengeschichte. Die dezentral ausgerichteten Institute boten Bankgeschäfte für jedermann an. Als Hauptmotiv der Sparkassengründung galt der Schutz vor Armut. Den Gründern kann durchaus eine uneigennützige Moralvorstellung nachgesagt werden.

Michael Deeken, Kevin Specht

Integration des Cradle-to-Cradle-Ansatzes in die Marketingkonzeption

Der Beitrag zeigt auf, wie Marketing zu einem verstärkten Bewusstsein für Cradle-to-Cradle-Aktivitäten (C2C) beim Endverbraucher beitragen kann. Mittels der Definition von vier Konsumententypen anhand der Dimensionen Loyalität und Wissen/Verständnis lassen sich jene Individuen identifizieren, die für eine kommunikative Ansprache mittels des C2C-Ansatzes empfänglich sind.Die Kommunikation von CSR-Maßnahmen wie nachhaltige Wertschöpfung im Sinne des C2C-Prinzips kann hierbei eine Chance darstellen, Kundenloyalität durch eine verbesserte Einstellung gegenüber dem Unternehmen zu steigern. Zum einen können Konsumenten durch den Aufbau von Nachhaltigkeitswissen entsprechend der verbrauchergerechten CSR-Kommunikation von einer falschen zu einer echten Loyalität beeinflusst werden. Zum anderen kann Loyalität durch kognitive, affektive und konative Komponenten erhöht werden. Als zentraler Aspekt bei C2C-CSR-Aktivtäten kann auf die Notwendigkeit von Informationen durch Dritte sowie einfach verständlicher Kommunikationsmittel, z. B. Zertifizierungen, verwiesen werden.

Mara Brinkmann, Prof. Dr. Christoph Willers

Kapitel 9. Implementierung des zweiten Verbesserungskreislaufs

In den folgenden Abschnitten wird der zweite Zyklusdurchlauf nicht so ausführlich wie der erste beschrieben, sondern stark zusammengefasst. So werden Redundanzen vermieden, da beispielsweise die Methoden und Verfahren des Toyota-Produktionssystems und der TWI-Trainingsprozess bereits detailliert erläutert wurden. In diesem Kapitel stehen die organisatorischen Veränderungen im zweiten Zyklusdurchlauf, das veränderte Marktumfeld der Retail Bank AG, die Aktualisierung der strategischen Zielstellungen sowie die Ableitung der neuen Prozessziele im Fokus.

Klaus Röhr

Chapter 6. Interpretation der Ergebnisse

Aus der vorliegenden Untersuchung resultiert, dass sich demographische Merkmale des Unternehmensleiters bzw. Exportmanagers auf den Exporterfolg auf Gesamtunternehmensebene auswirken. Das Alter des Unternehmensleiters bzw. Exportmanagers beeinflusst den Exporterfolg negativ, während das Ausbildungsniveau des Unternehmensleiters bzw. Exportmanagers einen positiven Einfluss auf den Exporterfolg ausübt.

Mariella Köstner

Chapter 2. Darstellung theoretischer Grundlagen

GANTZEL findet bereits in den frühen 1960ziger Jahren über 200 Definitionen für den Begriff „mittelständisches Unternehmen“. In der Literatur existiert jedoch bislang keine anerkannte, einheitliche Abgrenzung für kleine und mittlere Unternehmen von großen Unternehmen. Es werden sowohl qualitative als auch quantitative Kriterien zur Abgrenzung herangezogen.

Mariella Köstner

4. Vertriebsorganisation und -steuerung

Wenngleich es nicht die einzig wahre Vertriebsstruktur gibt, die für sämtliche Finanzdienstleister erfolgversprechend wäre, gibt es allerdings zahlreiche strukturelle und steuerungsseitige Parallelen, die sich in der Praxis sehr häufig antreffen lassen.Insbesondere im Direktvertrieb kommt dem Vertriebsaußendienst als „Speerspitze des Vertriebs“ häufig die wichtigste Aufgabe in der Vertriebsorganisation und im Kontakt mit den Kunden und Interessenten zu. Die Frage, ob ein Kunde nur von einem einzelnen Mitarbeiter, der dann als Generalist fungiert, oder von vielen Spezialisten betreut werden soll, kann allerdings nur institutsindividuell und unter Berücksichtigung der Kundenwünsche beantwortet werden.Nicht wenige Finanzdienstleister versuchen durch die organisatorischen Rahmenbedingungen in Verbindung mit den entsprechenden Steuerungsimpulsen, eine ganzheitliche Vertriebs- und Kundenorientierung herzustellen. Dadurch sollen der Kunde in den Mittelpunkt des Handelns gerückt und die Bedeutung des Vertriebs innerhalb des Unternehmens gestärkt werden.In der praktischen Vertriebssteuerung kommt der Erhöhung der Produktivität in den meisten Fällen eine ganz zentrale Bedeutung zu. Zur Messung der Produktivität und zur Ermittlung möglicher Schwachstellen wiederum wird regelmäßig die aktive Vertriebszeit erhoben.Einen weiteren sehr erfolgskritischen Faktor in der Steuerung insbesondere des Außendiensts nimmt die optimale Gebietsplanung ein. So gilt es zum einen, die Gebiete nicht zu groß zu wählen, damit die Kunden optimal betreut werden können. Bei zu kleinen Gebieten auf der anderen Seite ist allerdings wiederum keine wirtschaftliche Bearbeitung möglich und bei den Vertriebsmitarbeitern macht sich schnell Demotivation breit.

Christian Glaser

8. Social Media, Web 2.0 und Digitalisierung

Ein Finanzdienstleister kommt in der heutigen Zeit – ob er will oder nicht – nicht mehr um das Thema Social Media und Web 2.0 herum. So sollten die Finanzdienstleister die sich bietenden Chancen durch das interaktive Netz frühzeitig nutzen und sich dadurch als entsprechend kundennah profilieren.Insbesondere Themen wie Empfehlungsmarketing, aber auch Employer Branding werden durch die Möglichkeiten der digitalen Welt auf ein ganz neues Niveau gehoben. Während Empfehlungen früher auf den doch eher überschaubaren Freundes- und Bekanntenkreis begrenzt blieben, können Empfehlungen über das Internet heutzutage alle interessierten Personen weltweit erreichen.Insbesondere für die jüngere Generation ist es bereits heute schon selbstverständlich geworden, sich im Vorfeld im Internet zu informieren. Dies kann das angebotene Produkt bzw. den Service betreffen, aber auch das Unternehmen als Geschäftspartner oder Arbeitgeber.Ein Finanzdienstleister sollte sich allerdings nicht überstürzt in die neue Online-Welt aufmachen und die schier endlosen Potenziale versuchen zu nutzen, sondern sich im Vorfeld ein Konzept zurechtlegen.

Christian Glaser

7. Vertriebsplanung und Strategieprozess

Die Vertriebsplanung und –strategie gibt regelmäßig die Leitplanken für die operative und damit die tägliche Vertriebstätigkeit vor. Die Strategie fasst hierbei alle Maßnahmen zusammen, anhand derer die individuellen Unternehmensziele erreicht werden sollen. Die Strategie thront quasi über allen anderen Maßnahmen und Aktivitäten im Vertriebsbereich.Die Vertriebsstrategie sollte möglichst eingängig sein, damit sie von allen Mitarbeitern verinnerlicht werden kann. Hierzu eignen sich häufig plakative und anschauliche Leitsätze.Zur Ausarbeitung und regelmäßigen Validierung der Strategien gibt es die unterschiedlichsten Maßnahmen. Zu nennen wären beispielsweise die Wettbewerbsbeobachtung, anhand derer mögliche Wachstumsmärkte identifiziert und ein Benchmarking durchgeführt werden können. Das Business Wargaming ist eine Simulation des relevanten Marktumfelds, um alternative Strategien und Handlungsweisen „risikolos“ testen zu können.

Christian Glaser

6. Kennzahlenbasierte Vertriebssteuerung

Eine Steuerung des Vertriebs ohne Kennzahlen ist heutzutage undenkbar. Erst anhand eines ganzheitlichen Vertriebscontrollings kann frühzeitig agiert und nicht mehr nur reagiert werden. Die Steuerung des Vertriebs wird damit aktiver und erhöht auch die Möglichkeiten, überproportional erfolgreich zu sein.Die Hauptaufgabe des Vertriebscontrollings ist es, steuerungsrelevante Informationen zu erheben und diese den Entscheidern in Form von Berichten zur Verfügung zu stellen. Dies reicht von einfachen Plan-Ist-Vergleichen bis hin zu komplexen Simulationen über prognostizierte Marktentwicklungen.Bei der Auswahl der Kennzahlen gilt es zudem zu berücksichtigen, dass die einzelnen Kennzahlen nicht isoliert voneinander betrachtet werden sollten, sondern in einem ganzheitlichen Kennzahlensystem. Hierin können und sollten – in vertretbarem Umfang – Wechselwirkungen genauso abgebildet werden wie die unterschiedlichen Perspektiven eines Finanzdienstleisters. Dies können rein finanzwirtschaftliche Aspekte sein, aber auch Kennzahlen aus dem Kunden- und Mitarbeiterbereich.

Christian Glaser

Chapter 3. Theoriegeleitete Fundierung aus Sicht des Prinzipal-Agenten-Ansatzes

Ziel dieses Kapitels ist es, die Prinzipal-Agenten-Theorie als Fundament für die vorliegende Arbeit vorzustellen und auf das Interim Management anzuwenden. Nach einem Überblick über den derzeitigen Stand der Forschung sowie Forschungsdefizite im Interim Management in Kapitel 3.1, wird die Prinzipal-Agenten-Theorie zunächst als grundsätzlich geeigneter heuristischer Rahmen und Erklärungsansatz herausgestellt. Kapitel 3.2 dient dazu, Prinzipale und Agenten im Interim Management zu identifizieren, aus dieser Beziehung Informationsasymmetrien sowie Zielkonflikte abzuleiten und die Gefahr opportunistischen Verhaltens im Interim Management darzulegen.

Claudia Heinrich

Kapitel 3. Schauen Sie auf Ihre MarketingabteilungMarketingabteilung – Sehen Sie kreative Chaoten oder konzeptionelle Profis?

Marketing – Insel der Glückseligkeit. Unternehmensinterne Bühne, Platz zur Selbstfindung, Pressekonferenzen, Funk, Fernsehen, die Welt der Shows, Bussi-Bussi und die großen konzeptionellen Würfe. Doch halt, was ist das? Die ehemals so heile Welt des Marketings wurde plötzlich von der Realität eingeholt. Messbarkeit wird zunehmend gefordert, die Leistung des Marketings wird tatsächlich ernsthaft hinterfragt und der Beitrag des Marketings zum Wachstum des Unternehmens wird kritischer gewürdigt als in der Vergangenheit. Es lohnt sich also, in diesen Bereich hineinzuschauen – aus ganz verschiedenen Gründen.Eine große Gefahr in Marketingabteilungen besteht bereits darin, dass „das Marketing“ nicht präzise genug definiert ist bzw. dass nicht hinreichend beschrieben wurde, wofür das Marketing verantwortlich ist. Wenn aber die Verantwortung des Marketings nicht definiert ist, kann man auch nicht davon ausgehen, dass die Marketing-Leistungen messbar sind; schließlich kann nur gemessen werden, was zuvor auch definiert wurde.

Guido Quelle

Kapitel 8. Ein gutes ProduktProdukt genügt nicht – Sie brauchen einen Wachstumsprozess

Wachstum ist nicht das Ergebnis eines einmaligen Kraftaktes. Es ist das Ergebnis eines gemeinschaftlichen wachstumsorientierten Denkansatzes und Handlungsmusters. Wachstum als Projekt zu verstehen ist ebenso wenig hilfreich wie anzunehmen, dass eine Palette guter Produkte bis in die Zukunft genügen könnte, um den Erfolg des Unternehmens auf Dauer abzusichern. Es bedarf eines Prozesses, der sich selbstverständlich durch das Unternehmen zieht, um das Wachstum zu unterstützen. Dabei geht es im Wesentlichen um eine geeignete Methodik und darum, strukturiert zusammenzuarbeiten und zuzuhören.Wie wird zum Beispiel in Ihrem Unternehmen sichergestellt, dass regelmäßig über Ihr Produktspektrum oder Ihr Leistungsangebot gesprochen wird? Geschieht dies eher zufällig, situationsbedingt oder steht ein regelmäßiger Prozess dahinter, der Sorge dafür trägt, dass Sie und Ihre Experten jederzeit über die Akzeptanz, Rentabilität, Zukunftschancen und Wertbeiträge Ihrer Produkte und Leistungen informiert sind?

Guido Quelle

Kapitel 4. Ist Ihre Verkaufsorganisation ein dunkles Silo oder ein echter Wachstumstreiber?

„Eigentlich“, so sagte mir einmal ein Klient, der Vorstandsvorsitzende eines börsennotierten deutschen Unternehmens, „hat der Vertrieb den richtigen Namen bei uns. Er vertreibt. Vor allem vertreibt er unsere Kunden.“ Wir haben über diesen Sarkasmus gemeinsam gelacht, obwohl uns eigentlich gar nicht nach Lachen zumute war, denn in der Tat hatten wir gemeinsam herausgefunden, dass der Vertrieb sich in dem Unternehmen als wesentliche Wachstumsbremse darstellt.Wachstum wird mit begeisterten Kunden generiert, daher kommt dem Vertrieb eine sehr hohe Bedeutung zu. Die andere Seite der Medaille ist, dass ein schwacher, abgeschotteter oder unfokussierter Vertrieb eine der wesentlichen Bremsen ist, die sich ein Unternehmen vorstellen kann. Ein Bremskraftverstärker im Fahrzeug ist nichts gegen einen Vertrieb, der sich wissentlich oder unwissentlich dem Wachstum verschließt.

Guido Quelle

Kapitel 27. Auswirkungen der Sales und Marketing Automation auf den Vertrieb

Die Zeit, in der Marketing und Sales Automation lediglich Buzzword waren, sind vorbei. Hohe Wachstumsraten der Tool-Anbieter belegen eindrucksvoll, dass die Automation in der Mitte unseres beruflichen Alltags angekommen ist. Allerdings dauert es lange, bis eine neue Technologie ihr Potenzial voll entfaltet, wie das Thema Customer Relationship Management (CRM) belegt. CRM-Software gibt es seit den 90er Jahren und die Nachfrage wächst kontinuierlich. Aber selbst heute schätzen Experten, dass immer noch zwischen 30 und 60 % der CRM-Einführungen scheitern (CRM Failures 2014). Ein Grund mehr, die Automation von Sales und Marketing Automation aus der täglichen Vertriebspraxis heraus zu beleuchten, die Veränderungen für den Vertrieb darzustellen und die kritischen Erfolgsfaktoren zur Erschließung der Vorteile zu bestimmen.

Philipp Moder

Kapitel 21. Internationalisierung mit Inbound Marketing und Marketing Automation stärken

Seitdem es E-Book-Reader und Smartphones ermöglichen, digitale Werke auch unterwegs bequem zu konsumieren, ist deren weltweiter Absatz konstant gestiegen. Wie viele andere Branchen muss auch die Buchbranche die Herausforderung der digitalen Revolution meistern. Die Bookwire GmbH aus Frankfurt am Main hat es sich zur Aufgabe gemacht, Verlage bei diesem Wandel zu unterstützen. Als das Unternehmen 2014 in den lateinamerikanischen Markt einstieg, setzte es auf eine Kombination des Inbound-Marketing-Ansatzes mit einem Marketing-Automation-System. Dank dieses Vorgehens gelang es, den Vertrieb trotz des unbekannten Markts mit qualitativen Leads zu versorgen.

Torsten Herrmann

2. Falldarstellung

Unternehmensberatung im Bereich Energiewirtschaft – das ist Michael Emdes Job. Seit zehn Jahren arbeitet er in der Branche – davon seit sechs Jahren bei einer führenden Strategieberatung. Er findet, dass es an der Zeit ist, über neue berufliche Herausforderungen nachzudenken. Die Aufstiegsmöglichkeiten in seinem Unternehmen selbst sind begrenzt: Der Karrierepfad in seiner Firma folgt einem rigorosen „Up-or-Out“-System, sodass es für ihn nur um den Aufstieg zum Partner gehen kann. Es ist Januar 2005 – in wenigen Monaten würde wieder das „Compensation and Promotion Committee“ tagen, um über potenzielle Kandidaten zu entscheiden, denen das Angebot einer Partnerschaft unterbreitet werden soll. Ob er diesmal dabei ist?

Sebastian Göse, Markus Reihlen

Kapitel 4. Empirische Forschung und Datenerhebung

Das vierte Kapitel beinhaltet die Umsetzung des in der Methodik beschriebenen Mixed- Methods Approach, also die Kombination von quantitativen und qualitativen Verfahren zur Sicherung einer möglichst validen Datenbasis. Kapitel vier umfasst den gesamten empirischen Teil der Untersuchung, bestehend aus Experimenten, Umfragen und Interviews. Im ersten Schritt zeigt dieses Kapitel die verschiedenen Ergebnisse aus den Pre- und Pilot-Tests auf.

Christian Chlupsa

Ägypten

Interkulturelle Konflikte im Land der Pharaonen

In der heutigen globalisierten und vernetzten Welt ist es nicht unüblich, mit Geschäftspartnern aus allen Kontinenten in Kontakt zu kommen. Doch was tun, wenn man mit einer völlig fremden (Geschäfts-)Kultur konfrontiert wird? Damit auf interkultureller Ebene erfolgreich zusammengearbeitet werden kann, sollte man sich mit der Kultur des anderen nicht nur auseinandersetzen, sondern diese auch verstehen und respektieren. In diesem Kapitel wird das Land Ägypten aus kulturellem Blickwinkel näher beleuchtet. Anhand von zwei Praxisbeispielen wird erläutert, wo kulturelles Nichtwissen zu unausweichlichen Hürden führt. Zudem wird veranschaulicht, wie gewinnbringend es sein kann, die meist traditionellen und sozial verankerten Gepflogenheiten des anderen Landes zu kennen. Für ein Grundwissen über das Land wird die Kultur auf der Basis von Hofstedes Kulturdimensionen dargestellt.

Anabel Ternès, Reem Bassem El-Gohary, Aileen Bagheri Azarfam

Chapter 4. Rekonstruktion von Übersetzungsleistungen des ‚Doing Innovation‘

Im Folgenden wird die empirische Fallstudie inklusive des rahmenden Forschungsprojekts in Form einer dichten Beschreibung rekonstruiert und die hermeneutischen Deutungen zu den aufgefundenen Übersetzungsleistungen werden vorgestellt. Dieses Vorgehen zielt auf eine detaillierte und nachvollziehbare Rekonstruktion der Planung, Konzeption und Durchführung des ‚Innovationszirkels‘ ab, um aufzuzeigen, wie mithilfe der Innovationssemantik organisationsinterne und -externe Ressourcen gebündelt und in Aktion gesetzt werden.

Ronald Staples

2. Marketing-Planung und Marketing-Forschung

Ralf T. Kreutzer

4. Marketing-Strategie

Ralf T. Kreutzer

10. Vertriebsstrategie für Investitionsgüter: Eigene Organisation oder lokale Vertreter?

Das folgende Kapitel widmet sich der Strategie bei der Auswahl von Partnern für den Vertrieb in Afrika und soll praxisnah darstellen, vor welchen besonderen Herausforderungen Unternehmen bei einem Markteintritt in Afrika stehen. Die hier angewandten Beispiele beziehen sich vor allem auf den Vertrieb von Investitionsgütern.

Dr. Thomas Brandstätter

Kapitel 3. Die Messlatte festlegen: Der Prozess der Zielbildung

Damit Sie Ihre Vertriebsleistungen verbessern können, müssen Sie den kompletten Verkaufsprozess im Blick haben und die einzelnen Schritte beherrschen. Deshalb beschäftigen wir uns mit dem Verkaufsprozess im Detail: von der Zielbildung über den Erstkontakt, das Verkaufsgespräch, die Verhandlungsphase bis hin zur Kundenbetreuung. Sie erfahren, welche Fehler Sie vermeiden sollten, und bekommen konkrete Tipps, wie Sie die verschiedenen Phasen souverän meistern.

Ingo Poggensee

Kapitel 1. Begriffsbestimmungen und Erscheinungsformen von Vinotheken – ein typologischer Ansatz zur Bildung real existierender Typen/Vinotheques: Definition and Manifestations – An Approach to Generate Real Existing Types

The distribution channels for wine are manifold and depending on company size, business strategy, the region, and various other factors. For winemaker’s direct sales or so-called cellar door sales have an especially high priority, in particular for small-scale wine producers. The advantages of this distribution channel have repeatedly been examined and analysed. Unlike small wine maker businesses, especially large-scale wine producers (mainly in the new world of wine and viniculture) predominantly depend on retail and wholesale trade for wine marketing and thus mainly prefer an indirect sales structure. One important channel for selling wine is a wine-shop, especially the in Germany so called vinothek as a form of direct sales. Unfortunately, the characteristics of wine-shops or vinotheks vary considerably and thus even experts have no clear definition for this term or concept. Many experts’ explanations exist but none are clearly defined. Not even literature offers a clear dividing concept and gives only scarce explanatory approaches. Main questions of the study are: What is a vinothek? Which characteristics describe a vinothek (wine shop)? Do various types of vinotheks (wine shops) exist? And finally is it possible to identify common features amongst the various types of existing vinotheks (wine shops), which to a certain extent could be considered as typical? Research work based on various methodical approaches. To fix a frame for the research work experts were interviewed and answered questions concerning definitions and the design and different appearance forms of vinotheks. Their answers led to a very heterogeneous picture. The methodical core of the resulting necessity for systematization is a typological approach. Based on a systematic literature research, criteria were defined, which should exactly describe a vinothek (i. e. product range, product presentation, offer of wine tasting events, price policy). In this case, literature of a neighbouring discipline concerning retail management was consulted, because vinotheks (wine shops) in principle are retailers of wine. Following that process, the results and insights of the baseline study were presented to the same experts for a renewed opinion. The finally gained perceptions link to the literature findings and corroborate the existence of Vintners’ Vinotheks and „Orts-/Gebiets“ Vinotheks (local/regional Vinotheks). Another real existing type of vinotheks was identified and termed Urban Vinothek. These three types notably distinguish themselves concerning their range of products, location and target group. As a result, vinotheks are to be defined as a specific form of enterprise that cannot be found elsewhere. However, the distinction between a vinothek and a specialty store for wine (wine shop) is not entirely without overlaps. This has been considered in the definition of the term Vinothek for the German-speaking area.

Axel Dreyer, Juliane Ratz, Kristin Schirrmeister

Kapitel 5. Verkaufsinstanzenerfolgsrechnung

Die Verkaufsinstanzenerfolgsrechnung ermittelt, wie effektiv und wie effizient diejenige Wertschöpfungsstufe ist, die unmittelbar mit Interessenten bzw. Kunden in Kontakt steht, um die Produkte des Unternehmens zu verkaufen.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 7. Produkterfolgsrechnung

Ziel der Produkterfolgsrechnung ist es, zu ermitteln, welchen Wertbeitrag die vom Vertrieb verkauften Produkte zur Unternehmens- und Vertriebsstrategie liefern. Sie überschneidet sich mit den Aufgaben des Produktmanagements und eine Grenzziehung ist nicht eindeutig möglich.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 8. Vertriebsprozesscontrolling

Das Vertriebsprozesscontrolling richtet seine Aufmerksamkeit auf die Effizienz der Abfolge aller verkaufsgerichteten Arbeiten. Nicht der Verkaufserfolg steht im Vordergrund, sondern der für einen bestimmten Erfolg erforderliche Mitteleinsatz: Wie lassen sich Kosten und Zeit sparen? An dieser Stelle wird auf die üblichen Plattitüden á la „Die Prozessoptimierung muss sich an den Ansprüchen der Kunden orientieren“ vieler Management- und Vertriebslehrbücher verzichtet. Natürlich muss sie das.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 3. Quantitative Methoden als Grundlage des Vertriebscontrollings

Die Frage, was eine quantitative Methode ausmacht, ist komplexer als sie aussieht. Eine naheliegende Definition wäre, dass eine Methode quantitativ sei, wenn ausschließlich ein Algorithmus zum Ergebnis führt. Dieses Kriterium könnten aber nur wenige Methoden erfüllen. Tatsächlich sind die meisten Kombinationen aus Rechenverfahren und nicht-mathematischen Arbeitsschritten.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 6. Kundenerfolgsrechnung

Betrachtungsgegenstand der Kundenerfolgsrechnung ist der Kundenstamm (Abschn. 6.1) oder der einzelne, individuelle Kunde (Abschn. 6.2 und 6.3). Ziel ist, seinen Kapitalwert für das Unternehmen zu berechnen. Nur seinen Kapitalwert? Reduziert das einen Kunden nicht auf den zum Gegenwartswert bewerteten Zahlungsstrom und blendet Aspekte wie Kundenbindung, Weiterempfehlungschancen oder Krisenstabilität aus? Keineswegs! Im Gegenteil: Die Kapitalwertbetrachtung bietet die Chance, alle diese Aspekte zu einer einzigen Zahl zu verschmelzen und folgt damit dem Leitmotiv des Vertriebscontrollings, den Vertrieb zu entmystifizieren.

Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 16. Industrieperspektiven auf Funktionsverlagerungen

In den überwiegenden Fällen werden Umstrukturierungen in den Konzernen vorgenommen, um die Wettbewerbsfähigkeit der Konzerne zu stärken oder zu verbessern. Bei genauerer Betrachtung ergeben sich aber deutlich differenzierte Gründe und auch Ziele von Umstrukturierungen, wie Kap. 2 ausführt. Die Gründe und Ausgestaltungen von Umstrukturierungen sind maßgeblich beeinflusst von der Zugehörigkeit zu den jeweiligen Industrien. Dies ist naheliegend, da die Wertschöpfungsketten in den Industrien sehr unterschiedliche Ausprägungen haben. Beispielhafte Unterschiede ergeben sich durch.

Björn Heidecke, Richard Schmidtke, Jobst Wilmanns

Empirische Untersuchung

In diesem Kapitel wird die empirische Untersuchung vorgestellt, die aus einer qualitativen Studie (II.1) und einer quantitativen Studie (II.2) besteht. Eine Kombination qualitativer und quantitativer Verfahren führt dazu, dass Forschungsfragen aus unterschiedlichen methodischen Analyseblickwinkeln betrachtet und so fundiertere Einblicke und Erkenntnisse gewonnen werden können, als es mit nur einer Methode möglich wäre (Kelle und Erzbeger 2009, S. 299-300). Dabei dient die qualitative Untersuchung als vorgeschaltete Explorationsstudie auch der Bildung von Hypothesen, die dann anschließend in der quantitativen Studie, im Sinne einer explanativen Untersuchung, vertieft und überprüft werden (Bortz und Döring 2006, S. 356 und 380).

Armand Treffer

39. Digitale Services als unterstützende Vertriebsargumente für intelligente Messsysteme

In diesem Kapitel werden die Auswirkungen des Rollouts von intelligenten Messsystemen auf Vertriebe von Energieversorgungsunternehmen analysiert. Dabei wird insbesondere auf digitale Services als unterstützende Funktionen eingegangen und es werden Erfolgsparameter zur Identifizierung der betriebswirtschaftlich relevantesten Zählpunkte als Einflussgrößen auf die Rolloutplanung benannt. Auf Basis dieser Betrachtungen werden Optionen der strategischen Ausrichtung aufgezeigt und deren Umsetzung an konkreten Beispielen dargestellt. Dabei ist die Auflistung nicht umfassend, sondern stellt nur einen Auszug aus den vielfältigen Aktionsmöglichkeiten eines Lieferanten dar. Zu Beginn werden relevante Regelungen des Messstellenbetriebsgesetzes und ihre Auswirkungen auf die Vertriebstätigkeit dargestellt. Hierbei wird insbesondere auf die Rechnungslegung und die buchhalterische Entflechtung eingegangen und die Diskussion geführt, wie die innerbetrieblichen Prozesse eines Energieversorgungsunternehmens neu ausgestaltet werden können. Anschließend werden die strategischen Optionen des Lieferanten dargestellt, um dann mit Beispielen zu digitalen Services dieses Kapitel abzurunden.

Sebastian Weiße

2. Luxusmarkenmanagement – Entscheidungsfelder und aktuelle Herausforderungen

Vor dem Hintergrund der vorangegangenen begrifflichen Auseinandersetzung mit dem Luxuskonzept und den wesensprägenden Eigenschaften der Luxusmarke behandelt dieser Beitrag die konzeptionellen Grundlagen und die besonderen Herausforderungen an das Luxusmarkenmanagement, das in vielen Bereichen anderen Maßstäben zu folgen hat als das Management von Nicht-Luxusmarken. Eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Luxusmarkenführung ist die Entwicklung eines tiefergehenden Verständnisses für das Entscheidungsverhalten der Konsumenten. Im ersten Teil des Beitrages werden deshalb die Motive des Luxusmarkenkonsums thematisiert und dann in einen Gesamtkontext der mehrdimensionalen Nutzendimensionen von Luxusmarken eingebettet. Verhaltensorientierte Darlegungen zu den Dimensionen und der Rolle des Involvements beim Kauf von Luxusmarken runden dieses Thema ab. Im Vordergrund des anschließenden Hauptteils dieses Beitrages steht die systematische Erarbeitung einer Übersicht über die zentralen Entscheidungsfelder des Luxusmarkenmanagements. Auf der konzeptionellen Grundlage des identitätsorientierten Ansatzes zur Markenführung sowie des Luxusmarkenmanagements werden Überlegungen zur Aus gestaltung erfolgversprechender Strategien und Maßnahmen angestellt.

Werner M. Thieme

Verfahren, Prozesse und Methoden des Ratings in der Gesetzlichen Krankenversicherung

Deutschland verfügt über ein sehr leistungsfähiges Gesundheitssystem, das international hohe Wertschätzung genießt. Vor allem die gesetzliche Krankenversicherung (GKV) leistet hierzu den entscheidenden Beitrag.

Hans-Jörg Gittler, Jörg Abel

Kapitel 2. Bereiche einer Sanierung

Die Sanierung bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre die Rettung eines in der Krise befindlichen Unternehmens. Um die Rettung erfolgreich zu gestalten, reicht normalerweise eine einzelne Maßnahme nicht aus. Vielmehr muss das Unternehmen eine Vielzahl von Maßnahmen einleiten, die in ihrer Gesamtheit zur Gesundung des Unternehmens führen.

Stefan Behringer

Fallstudie „co.don AG – Marketing- und Vertriebsstrategie bei Life-Science-Unternehmen“

Die co.don AG zählt zu den führenden Spezialisten in der Zellzüchtung zur gelenkerhaltenden Behandlung von Knorpeldefekten, insbesondere im Rahmen der Knie- und Hüftknorpelregeneration, sowie Bandscheibendefekten. Die von co.don angebotenen regenerativen Therapieverfahren ermöglichen es für den Patienten, den Einsatz von Gelenk- und Bandscheibenprothesen zu vermeiden oder deren Einsatz zu hinauszuzögern. Anwender der co.don-Produkte sind operierende Orthopäden, Unfallchirurgen und Traumatologen. Das Wettbewerbsumfeld ist relativ breit gefächert. Im engeren Sinne konkurriert co.don mit Anbietern der klassischen Prothetik. In diesem Marktsegment bilden Firmen wie Johnson & Johnson, Smith & Nephew oder die B. Braun Melsungen AG eine Konkurrenz. Im weiteren Sinne bewegen sich auch Anbieter im Bereich der konservativen Medizin (Schmerztherapien, entzündungshemmende Arzneimittel, Antirheumatika-Medikamente) im Marktumfeld der co.don AG. Diese Arzneimittel wirken jedoch lediglich entzündungshemmend oder schmerzlindernd und können einen weiteren Verfall des geschädigten Knorpelgewebes letztlich nicht verhindern.

Dr. Jochen Becker

Kapitel 4. Erfolgreich durch die Gründungsphase

Die Gründung eines eigenen Unternehmens ist ein komplexes Unterfangen und stellt für viele Menschen einen meist unerfüllten Traum dar. Auch wenn viele den Drang nach Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung spüren, überwinden nur wenige Gründer die damit oft verbundene Furcht vor der Aufgabe einer sicheren Beschäftigung, dem drohenden Verlust einer finanziellen Existenz oder die Angst des Scheiterns.

Jürgen Diehm

Kapitel 4. Möglichkeiten und Grenzen struktureller Veränderungen in einem chinesischen Staatsunternehmen

Im Kap. 4 beschreiben wir die Strukturreform in der Sino Group von 2008 bis ins Frühjahr 2016. Wir erläutern am Beispiel dieser Strukturreform in fünf Schritten, welche Möglichkeiten sich einem ausländischen Experten in einem chinesischen Staatskonzern bieten, aber auch die Grenzen, die sich auftun. Und wir zeigen die besonderen Faktoren auf, die auf die Sino Group einwirken: die staatlichen Vorgaben, die Anforderungen einer exzellenten Automobilproduktion, der extreme Wettbewerbsdruck auf dem chinesischen Automobilmarkt und die kulturellen Gegebenheiten in China. Diese Faktoren machen den Einsatz ausländischer Experten einerseits notwendig, erschweren aber andererseits erheblich deren Wirksamkeit.

Arnd Slegers, Peter Atzler

Kapitel 3. Personalakquisition und Auswahlverfahren

Die Personalplanung, -akquisition und -auswahl bilden die ersten Bausteine im Kernprozess der HRM-Services. Diese Aufgaben bilden die Grundlage, um leistungsmotivierte und qualifizierte Mitarbeiter zu finden und an das Unternehmen zu binden. Als Business PartnerHR-Business Partner konkretisiert der HR-Manager die strategischen Unternehmensziele auf der Ebene der Mitarbeiter. Die Akquisition erfordert neue Wege, z. B. E-RecruitmentE-Recruitment, um qualifizierte Bewerber anzusprechen. Professionelle AuswahlverfahrenAuswahlverfahren sind geeignet, um die Kompetenzen der Bewerber mit den AnforderungsprofilenAnforderungsprofil der Stellen abzugleichen. OnboardingOnboarding als Integration des neuen Mitarbeiters in die Strategie, Aufgaben und Netzwerke des Unternehmens hat für den späteren Erfolg des Mitarbeiters an Bedeutung gewonnen.

Bernhard Miebach

Markenrechtliche Aspekte beim eBranding

Im Wettbewerb um die Wahrnehmung der Kunden sind rechtliche Konflikte unvermeidbar. Dies gilt im Verhältnis der Wettbewerber untereinander und in der Interaktion zwischen Anbietern und Kunden. Auseinandersetzungen um Marken und zulässige und unzulässige Werbung waren immer ein prozesslastiges Streitgebiet. Abmahnungen, einstweilige Verfügungen und Schutzschriften sind gängige Mittel der Auseinandersetzung.

Joachim Dorschel

Kapitel 3. Meine Optionen

In diesem Kapitel haben wir für Sie unterschiedliche Werkzeuge zusammengetragen, mit deren Unterstützung Sie Ihren Möglichkeitsraum genau betrachten können. Sicherlich haben Sie bereits einige Ideen, wie Sie Ihre Zukunft, Ihr Leben und alles, was dazugehört, gestalten wollen. Vielleicht sind es sogar so viele, dass Sie sich zwischen einigen entscheiden müssen? Immerhin leben wir im Zeitalter der Optionenvielfalt. Im Verlauf des Selbstcoachings werden Sie aber auch merken, dass ganz neue Impulse entstehen. Ideen verändern sich, Träume und Ziele nehmen Form an, Altes verblasst und Neues kommt dazu.Weil Veränderung ein fester Bestandteil der Selbstcoaching-Arbeit ist, möchten wir, dass Sie an dieser Stelle den Optionen Ihre Aufmerksamkeit widmen. Wir laden Sie ein, genau hinzuschauen: Welche Lebensvisionen gehören wirklich zu Ihnen? Wem möchten Sie Dank und Wertschätzung ausdrücken? Welche Zukunftsbilder sind noch stimmig? Was gilt es zu ergänzen? Bevor Sie in den Entscheidungsprozess gehen, stellen Sie Ihre Optionen so richtig auf den Kopf!

Daniela Jäkel-Wurzer, Susanne Dahncke, Nicola Buck

3. Digitalisierung im Industriegütergeschäft

Der vorliegende Beitrag thematisiert die Auswirkungen der im Konsumgütergeschäft bereits weit verbreiteten Digitalisierung auf das Industriegütergeschäft, für die sich der Begriff Industrie 4.0 etabliert hat. Dazu werden zunächst das Konstrukt Industrie 4.0, die dahinter stehenden Technologien sowie Status und Herausforderungen einer Einführung von Industrie 4.0 herausgearbeitet. In einem zweiten Abschnitt werden die Konzepte Geschäftsmodell und Geschäftsmodell-Transformation auf Industrie 4.0 übertragen, die Notwendigkeit einer Geschäftsmodell-Transformation im Kontext von Industrie 4.0 erörtert sowie die Grundlagen für Geschäftsmodell-Optionen im Rahmen von Industrie 4.0 ausgeführt. Darauf aufbauend werden im dritten Abschnitt beispielhafte Geschäftsmodelle in Form von vorausschauender Wartung, Prozessoptimierung sowie vernetzter Agrarwirtschaft vorgestellt. Abschließend werden resümierend Vergleiche zur Digitalisierung in Konsum- versus Industriegüterbranchen sowie Überlegungen zum Wettbewerb von Geschäftsmodellen sowie zur Betroffenheit unterschiedlicher Branchen bezüglich Industrie 4.0 in ihrer zeitlichen Abfolge angestellt.

Michael Zollenkop, Ralph Lässig

13. Internetvertrieb als Erfolgsfaktor von Gründungen

Der Artikel geht der Frage nach, inwieweit das Internet als Hauptvertriebsweg ein Erfolgsfaktor von Gründungen ist. Internetpräsenz und Grad der Digitalisierung des Vertriebs werden untersucht. Die Forschungsfrage wird anhand eines hochwertigen Datensatzes mithilfe des Heckman-Selektionsverfahrens multivariat analysiert. Auf der Grundlage der Gewerbeanzeigenstatistik wurden alle 967 echten Gründungen des IHK-Bezirks Passau des Jahres 2000 befragt, die Rücklaufquote beträgt 29,2 %. Deskriptiv zeigt sich, dass nur wenige Gründer das Internet als Hauptvertriebsweg wählten. Bei einer Digitalisierung des Vertriebs setzt sich der Gründer zudem höherem Wettbewerb und niedrigeren erzielbaren Preisen aus. Die Digitalisierung des Vertriebsprozesses kann den persönlichen Einsatz des Gründers nicht ersetzen.

Jutta Stirner
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