Top 100 Management Tools

Inhaltsverzeichnis

1. Frontmatter

2. Die Management-Toolbox

   Christian Schawel, Fabian Billing

   Zusammenfassung

   Die zunehmenden Anforderungen an Manager spiegeln sich nicht nur im immer härter werdenden Wettbewerb im Markt wider, sondern auch in der Vielfalt an Aufgaben und Themen: Strategien definieren, Konzepte entwickeln, Projekte vorantreiben oder dazu beisteuern, kontinuierlich die Effizienz zu erhöhen, kreativ und innovativ sein, gemeinsam mit Kunden und Zulieferern Lösungen entwickeln, Mitarbeiter zielgerichtet steuern und motivieren etc.

3. Der Toolbox-Navigator

   Christian Schawel, Fabian Billing

   Zusammenfassung

   Im Hauptteil des Buches werden die 100 wichtigsten Konzepte, Methoden, Modelle und Instrumente der Management‐Praxis kurz und prägnant in alphabetischer Reihenfolge beschrieben. Diese Reihenfolge wurde gewählt, um ein schnelles Nachschlagen zu ermöglichen. Bei der inhaltlichen Einordnung der Tools unterstützt Sie der Management‐Toolbox‐Navigator.

   Die einzelnen Elemente der Management‐Toolbox lassen sich in drei Obergruppen einteilen, die gleichzeitig Schritte in einem kontinuierlichen Managementprozess darstellen. Diese Obergruppen sind Strategisches Gestalten, Steuerung und Kommunikation sowie Analyse und Synthese. Dabei sind die Obergruppen in Untergruppen unterteilt, wie in der folgenden Abb. 1 visualisiert.

   Auf die einzelnen Obergruppen, deren Untergruppen sowie die darin enthaltenen Konzepte, Methoden, Modelle und Instrumente wird im Folgenden näher eingegangen.

4. Die Top 100 Management Tools

   Christian Schawel, Fabian Billing

   Zusammenfassung

   Im Folgenden werden die 100 wichtigsten Konzepte, Methoden, Modelle und Instrumente – die Kernelemente der Management‐Toolbox – in alphabetischer Reihenfolge dargestellt.

   Um die Einbindung in einen anwendungsorientierten Kontext zu erleichtern, wird bei der Beschreibung der 100 Elemente der Management‐Toolbox wird jeweils rechts vom Titel die Obergruppe symbolisiert und unterhalb des Titels die Untergruppe genannt.

   Die Beschreibung der Konzepte, Methoden, Modellen und Instrumente folgt immer der gleichen Struktur: Die Kurzbeschreibung soll dem schnellen inhaltlichen Verständnis des Tools dienen. In welcher Form eine Anwendung erfolgen kann wird unter 2. skizziert. Der sich durch den Einsatz ergebende Nutzen sowie die für die Anwendung zu beachtenden Bedingungen sind Inhalt von 3. „Nutzen“ und 4. „Voraussetzungen“. Wichtige Elemente, Kernfragen, Vorgehensmodelle sind unter 5. „Kernelemente/Vorgehen“ beschrieben. Für weitergehende Fragen kann auf die unter 6. angegebenen Quellen bzw. weiterführende Literatur zurückgegriffen werden.

5. ABC-Analyse

   (Problemanalysetools) Christian Schawel, Fabian Billing

   Zusammenfassung

   Die ABC‐Analyse hat ihren Ursprung in der Unterstützung bei der Disposition von Verbrauchsmaterialien. Sie ist ein Verfahren, das die Ordnung bzw. Klassifizierung großer Datenmengen unterstützt. Die Elemente in den Daten werden den drei Klassen A, B und C zugeordnet.

   Die ABC‐Analyse lässt sich auf Grund ihrer einfachen Logik und der Unabhängigkeit von spezifischen Untersuchungsgegenständen vielseitig einsetzen, u. a. bei den Fragen, welche Materialien, welche Produkte, welche Kunden oder welche Regionen den größten Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten.

   • Komplexitätsreduzierung bei großen Datenmengen
   • Einfache Anwendung ohne Abhängigkeit von spezifischen Inhalten der Analyseelemente
   • Pragmatische Hilfe bei der Priorisierung des Ressourceneinsatzes

   • Vorhandensein vergleichbarer Daten für Analyseelemente (z. B. Kunden/Umsatz, Kosten/Nutzen, Ressourcen/Kosten)
   • Idealerweise liegen die Daten über verschiedene Perioden vor, um eine mögliche Dynamik in der Analyse zu verstehen

   In der folgenden Abbildung wird eine Beispieltabelle zur Unterstützung dargestellt, deren Erstellung im Folgenden beschrieben wird (siehe Abb. 1).

   Zunächst werden die Merkmale (z. B. Umsatz pro Kunde) festgelegt und die zugehörigen Daten in Tabellenform dargestellt. Dann werden die Elemente nach dem Merkmal sortiert und die Werte in einer neuen Spalte kumuliert (z. B. die größten zwei Kunden generieren 31,9 % des Umsatzes). Der letzte Schritt umfasst die Klassifizierung der Merkmale und die grafische Aufbereitung. Die Kunden werden in die drei Gruppen A‐, B‐ und C‐Kunden eingeteilt (siehe Abb. 2).

6. Activity Based Costing

   (Kennzahlen und Konzepte der Unternehmensführung) Christian Schawel, Fabian Billing

   Zusammenfassung

   Activity Based Costing – kurz ABC – ist eine Methode, um durch die Analyse des Betriebsablaufs Aktivitäten, Teil‐ und Hauptprozesse zu identifizieren und daraufhin Bezugsgrößen abzuleiten, die eine verursachungsgerechte Verteilung primär von Gemeinkosten ermöglichen. ABC wurde auf Grund von Unzulänglichkeiten herkömmlicher Kostenrechnungssysteme entwickelt.

   ABC wird generell als Planungs‐ und Controllinginstrument verwendet. Es kann eingesetzt werden, um interne Verrechnungspreise oder auch Preise der Produkte für externe Kunden verursachungsgerecht zu definieren. Insbesondere in Unternehmen mit einer Vielzahl von Produkten und Services ist ABC sinnvoll. Idealerweise wird ABC im Zusammenhang mit einem Prozessoptimierungsprojekt eingeführt.

   • Verbesserung der verursachungsgerechten Verteilung primär von Gemeinkosten
   • Verbesserung der Kalkulation von Produkten auf Basis der verursachungsgerechten Kostenzuordnung
   • Möglichkeit, hohe Overheadkosten und weitere Kostentreiber bei einzelnen Produkten und Services zu identifizieren

   • Detaillierte Auswertungsmöglichkeiten der IT‐Systeme, um Verursachungswege der Kosten nachzuvollziehen
   • Schaffung von Transparenz über einzelne Aktivitäten und Prozesse der betrieblichen Leistungserstellung

   1

   Horvath/Mayer: Prozesskostenrechnung, 1989.

    

   2

   Wöhe/Döring: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2002.

    

7. Agilität

   (Kennzahlen und Konzepte der Unternehmensführung) Christian Schawel, Fabian Billing

   Zusammenfassung

   Die heutige Business-Welt wird häufig mit dem Begriff VUCA beschrieben – volatile, uncertain, complex und ambiguous. D. h. die Umgebung, in der Unternehmen agieren, wird immer dynamischer und unberechenbarer. Das bedeutet, dass Unternehmen schneller und anpassungsfähiger werden müssen – sprich, sie müssen agiler werden. Agilität heißt also, dass sich Unternehmen flexibel und schnell auf eine neue Situation einstellen. Eine herkömmliche Organisationsstruktur ist hierfür ein zu starres Korsett. Funktionale Silos und ineffiziente Entscheidungswege über die hierarchischen Ebenen sind dafür nicht geeignet.

   Agilität kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung (agile development) und bedeutet, dass Vertreter von unterschiedlichen Funktionsbereichen flexibel zusammenarbeiten und gemeinsam für das Endprodukt verantwortlich sind. Es wird nicht mehr in langfristigen Releasezyklen gedacht, sondern in kurzen Sprints, in denen Teilversionen des Endprodukts fertiggestellt werden, sodass diese sinnvoll getestet werden. Diese Philosophie wird nun auf alle Bereiche von Unternehmen ausgeweitet, um insgesamt über alle Bereiche die Agilität des Unternehmens zu erhöhen.

8. Alternativen-Bewertung

   (Problemanalysetools) Christian Schawel, Fabian Billing

   Zusammenfassung

   Jeder Manager steht alltäglich vor der Entscheidung, eine von verschiedenen Handlungsoptionen auszuwählen. Bei der Alternativen‐Bewertung werden konkrete Kriterien definiert, um die Handlungsoptionen damit zu bewerten, so dass systematisch die beste Option identifiziert und selektiert werden kann.

   Die Alternativen‐Bewertung lässt sich bei fast allen Entscheidungen anwenden, bei der verschiedene Optionen zur Auswahl stehen. Man kann dieses Verfahren sowohl allein als auch in Gruppe gemeinsam anwenden.

   • Fokussierung der Diskussion im Vorwege einer Entscheidung
   • Entscheidung auf Basis von definierten (und gegebenenfalls abgestimmten) Kriterien und damit Verbesserung der Entscheidungsqualität und ‐akzeptanz
   • Beschleunigung der Entscheidungsfindung
   • Bessere Argumentierbarkeit und Nachvollziehbarkeit der getroffenen Entscheidung

   • Definition von diskreten, d. h. voneinander unabhängigen Kriterien
   • Kriterien sind umfassend, d. h. sie decken alle für die Entscheidungsfindung relevanten Aspekte ab
   • Einigung über die für die Bewertung verwendeten Kriterien

9. Ansoff-Matrix

   (Strategische Unternehmensanalysekonzepte) Christian Schawel, Fabian Billing

   Zusammenfassung

   Die Ansoff‐Matrix ist eine 2×2‐Matrix, in der verschiedene Strategien dargestellt werden, die ein Unternehmen in seiner Gesamtheit oder für einzelne Unternehmensbereiche verfolgen kann. Es werden dabei die Dimensionen Produkt und Markt betrachtet, jeweils in den Ausprägungen „Gegenwärtig“ und „Neu“.

   Mit Hilfe der Ansoff‐Matrix kann auf abstraktem generischem Niveau die generelle Stoßrichtung des Unternehmens festgelegt werden (strategische Planung).

   • Vereinfachung der Strategiedefinition durch Reduzierung der Optionen auf vier generische Strategien
   • Unterstützung bei der Ableitung von konkreten Maßnahmen innerhalb eines Quadranten

   • Eindeutige Abgrenzung von Produkt‐/Marktkombinationen
   • Anschließende Detaillierung, um konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten

   Ansoff spannt für sein Konzept eine Matrix mit den zwei Dimensionen Markt (vertikal) und Produkte (horizontal) jeweils in den Ausprägungen „Gegenwärtig“ und „Neu“ auf.

   Für jeden der daraus entstehenden vier Quadranten formuliert Ansoff eine Strategie, die ein Unternehmen verfolgen kann. Diese vier Strategien werden in Abb. 1 detailliert beschrieben.

   1

   Kotler/Bliemel: Marketing‐Management, 1995.

    

   2

   Moore: Writers on Strategy and Strategic Management, 2001.

    

10. ARIZ

    (Kreativitätstechniken) Christian Schawel, Fabian Billing

    Zusammenfassung

    Der Algorithmus zur Lösung erfinderischer Aufgaben – kurz ARIZ – ist ein Kreativitätstool, das in einem systematischen Schrittverfahren das Problem, inhärente Widersprüche und die Rahmenbedingungen analysiert und die Ermittlung von Lösungsansätzen fördert. Dabei gibt die frühzeitige Definition des idealen Endresultats (IER) dem Verfahren von Beginn an eine konkrete Zielrichtung.

    Die ARIZ‐Technik gehört zur TRIZ‐Gruppe, die auf G. Altschuler zurückgeht (Theorie zum Lösen erfinderischer Aufgaben).

    Die Kreativitätstechnik ARIZ kann zur Lösung komplexer Probleme eingesetzt werden. Die systematische Durchführung – unabhängig ob durch eine Einzelperson oder Gruppe – ist allerdings aufwendig und zeitintensiv.

    • Systematische, auf das ideale Endresultat ausgerichtete Suche nach Lösungen durch Förderung von Kreativität und Fantasie
    • Stimulation individueller Gedankengänge oder Problemfindungsprozesse in einer Gruppe
    • Die Qualität der Lösungsansätze wird bei dieser Technik in den Vordergrund gestellt, nicht die Quantität

    Der Einsatz dieser Kreativitätstechnik sollte durch weitere, komplementäre Techniken ergänzt werden, wie kreativ‐intuitive (z. B. Brainstorming, Synektik) oder systematisch‐analytische Techniken (z. B. Morphologischer Kasten, Osborn‐Methode).

11. Balanced Scorecard (BSC)

    (Kennzahlen und Konzepte der Unternehmensführung) Christian Schawel, Fabian Billing

    Zusammenfassung

    Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Tool zur strategischen Unternehmensführung, das verschiedene Perspektiven miteinander verknüpft, um eine Strategie in konkrete, operative Maßnahmen zu überführen und diese in ihrer Umsetzung zu überwachen.

    Die Balanced Scorecard kann Anwendung finden, wenn ein individuelles, ausgewogenes Steuerungssystem für ein Unternehmen oder Geschäftsfeld implementiert werden soll. Eine Balanced Scorecard muss in der Regel für jedes Objekt neu konzipiert werden; im Anschluss kann die BSC für gleichartige Einheiten (z. B. Vertriebsniederlassungen) genutzt werden.

    • Ergänzung finanzwirtschaftlicher Kennziffern mit Kennzahlen auf Kunden‐ und Prozessebene
    • Schaffung besserer, zielgerichteter Aussagekraft des Controllings
    • Aggregation von Einzelzielen (je Person, Funktion, Bereich) zu einem Gesamtansatz
    • Unterstützung der Strategieumsetzung

    • Umsetzung in IT‐System und Realisierung erforderlicher Systemanbindungen (Schnittstellen)
    • Konzeption und Implementierung der BSC erfordert Projektorganisation, in der erforderliche Qualifikationen bereichsübergreifend gebündelt werden
    • Hierarchisierbarkeit und Verknüpfbarkeit von Einzelzielen

    Die BSC nach Kaplan und Norten umfasst 4 Dimensionen (siehe Abb. 1).

    Für jede Dimension werden ausgehend von der Vision/Strategie Ziele (z. B. Steigerung Mitarbeiterzufriedenheit um x % bei Lernen/Entwicklung, Erhöhung Markenbekanntheitsgrad um x % bei Kunde/Markt), Kennzahlen, Vorhaben und Maßnahmen definiert.

    Für die Einführung einer BSC sind vier Phasen zu differenzieren (siehe Abb. 2).

12. BCG-Matrix

    (Strategische Unternehmensanalysekonzepte) Christian Schawel, Fabian Billing

    Zusammenfassung

    In der als BCG‐Matrix bekannt gewordenen Portfolioanalyse werden strategische Geschäftseinheiten eines Unternehmens anhand der zwei Dimensionen Marktwachstumsrate (Marktattraktivität) und relativer Marktanteil (Wettbewerbsstärke) eingeordnet.

    Die BCG‐Matrix lässt sich zur Formulierung einer Gesamtstrategie sowie der Strategie für einzelne Divisionen anwenden. Es existiert jedoch ein Nachteil: Das Unternehmen kann die Elemente des Portfolios nur auf der horizontalen Achse durch Management bewegen.

    • Transparente Darstellung des Portfolios an Geschäftseinheiten
    • Reduzierung der Komplexität in der Strategiediskussion
    • Ableitung von Aktivitäten auf Basis der Portfoliobetrachtung

    Die BCG‐Matrix besteht aus den Achsen relativer Marktanteil (X‐Achse) und Marktwachstumsrate (Y‐Achse).

    • Relativer Marktanteil: Der relative Marktanteil ist als Verhältnis zwischen dem eigenen Marktanteil und dem des größten Wettbewerbers ein Indikator für die Wettbewerbsstärke des jeweiligen Geschäftsbereiches. Wenn der relative Marktanteil größer als 1 ist, so ist der Geschäftsbereich Marktführer in dem jeweiligen Markt.
    • Marktwachstumsrate: In dieser Dimension wird beschrieben, wie attraktiv ein Markt ist. Die Y‐Achse wird häufig von −20 % bis +20 % gesetzt, damit sich Geschäftseinheiten, die in unterschiedlichen Märkten agieren, abbilden lassen.

13. Benchmarking

    (Problemanalysetools) Christian Schawel, Fabian Billing

    Zusammenfassung

    Benchmarking umfasst den systematischen Vergleich von Unternehmen, Geschäftsfeldern, Prozessen oder Produkten mit unternehmensinternen oder ‐externen Objekten.

    Benchmarking wird einmalig oder kontinuierlich eingesetzt, wenn ein Unternehmen verstehen möchte, in welchen Bereichen der operativen Performance es besser bzw. schlechter als Vergleichsunternehmen/‐bereiche ist und worin die Unterschiede begründet liegen.

    • Schafft die Möglichkeit zum internen/externen Lernen
    • Ermöglicht die Identifikation von Optimierungspotenzial (z. B. Kostenlücke zum „Best‐In‐Class“)
    • Kann als Basis für internen Wettbewerb (z. B. zwischen Filialen) und zur kontinuierlicher Verbesserung dienen

    • Eindeutige Abgrenzbarkeit des Untersuchungsobjekts
    • Zugang zu Vergleichsobjekten. Benchmarkingpartner, ggf. auch Wettbewerber, müssen zur Teilnahme motiviert werden (z. B. durch Offenlegung der eigenen Daten). Am Ende profitieren alle Teilnehmer von der Untersuchung
    • Vergleichbarkeit der Benchmarking‐Objekte (z. B. Produkte)
    • Einbeziehung funktionaler Experten und direkt Betroffener
    • Erklärbarkeit von Leistungsunterschieden (z. B. effizienterer Ressourceneinsatz)

    Benchmarking kann in vier elementare Phasen unterteilt werden (siehe Abb. 1).

    1

    Patterson: Grundlagen des Benchmarking, 1996.

     

    2

    Siebert/Kempf: Benchmarking, 2002.

     

14. Beschaffungsmanagement

    (Strategische Managementkonzepte) Christian Schawel, Fabian Billing

    Zusammenfassung

    Die Beschaffung von Waren und Leistungen ist eine elementare Tätigkeit in Unternehmen. Beschaffungsmanagement zielt auf die ganzheitliche Ausübung dieser Tätigkeit. Dabei kann Beschaffungsmanagement durch eine aktive Marktbearbeitung einen signifikanten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

    Systematisches Beschaffungsmanagement kann in jedem Unternehmen Anwendung finden. Dies gilt vor allem für Unternehmen, in denen der Einkauf ein Kernelement für die Unternehmensleistung darstellt (u. a. aufgrund von Kosten, Qualität, Versorgung).

    • Stärkung der Position auf dem Beschaffungsmarkt
    • Sicherung der Unabhängigkeit und Versorgungssicherheit
    • Beherrschung der Beschaffungskomplexität
    • Senkung von Beschaffungskosten (z. B. mittels Volumenbündelung, Vereinfachung, Verlängerung von Austauschzyklen)
    • Steigerung Cash Flow, z. B. Optimierung Zahlungskonditionen

    • Verknüpfung von Beschaffungsmanagement mit Risk Management, da mit dem Einkauf viele Risiken verbunden sind
    • Messbare Ziele für das Management der Beschaffung (eingebettet in individuelle Zielvereinbarung), um den Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens zu erkennen
    • Übergreifende Betrachtung von Lieferanten‐Kundenketten
    • Einsatz moderner IT‐Plattformen (u. a. E‐Procurement)

    In Abb. 1 werden die relevantesten Elemente kurz dargestellt.

    1

    Boutellier/Wagner/Wehrli: Handbuch Beschaffung, 2003.

     

    2

    Hahn: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement, 2002.

     

15. Beyond Budgeting

    (Kennzahlen und Konzepte der Unternehmensführung) Christian Schawel, Fabian Billing

    Zusammenfassung

    Das integrierte Steuerungsmodell Beyond Budgeting basiert auf der Annahme, dass der budgetbasierte Planungsprozess die betriebliche Dynamik und Flexibilität des marktorientierten Wirtschaftens negativ beeinflusst. Dabei beinhaltet Beyond Budgeting die Abkehr von der traditionellen Budgetierung und zielt auf anpassungsfähige Managementprozesse, Unternehmertum, die Dezentralisierung von Verantwortung und Entscheidungen sowie Leistungsverantwortung im Unternehmen.

    Grundsätzlich kann jedes Unternehmen diesen ganzheitlichen Steuerungsansatz verfolgen. Es gibt viele große Unternehmen, die seit langem auf die traditionelle Budgetsteuerung verzichten.

    • Hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich im Zeitverlauf verändernde Marktsituationen
    • Markt‐ und zeitgerechter Einsatz betrieblicher Ressourcen
    • Schnellere und marktnahe Entscheidungsfindung
    • Vereinfachung der Planungs‐ und Kontrollprozesse

    • Die vorherrschende Unternehmenskultur muss die Trennung vom traditionellen, verankerten Budgetierungsprozess zulassen
    • Leiter dezentraler Einheiten müssen als Unternehmer am Markt agieren und die Freiräume zielorientiert nutzen
    • Für die zentrale und dezentrale Steuerung ist Transparenz über die Geschäftsentwicklung, die verschiedene Perspektiven abdeckt, erforderlich (Management‐Informations‐System: MIS)

    Im traditionellen Budgetprozess wird das Gesamtbudget auf Basis der strategischen Planung erarbeitet. Im Folgenden werden sodann die Bereichs beziehungsweise Abteilungsbudgets abgeleitet (siehe Abb. 1).

16. Brainstorming

    (Kreativitätstechniken) Christian Schawel, Fabian Billing

    Zusammenfassung

    Das Brainstorming ist die wohl bekannteste Kreativitätstechnik. In einer Gruppe von Teilnehmern werden zu einem Thema Ideen unstrukturiert und unkommentiert gesammelt. Am Ende der kurzen, aber intensiven Session steht meist eine große Zahl von Ideen, die im Anschluss an das Brainstorming priorisiert werden müssen.

    Brainstorming ist für jede Art von Thema geeignet, wie z. B. Suche nach Maßnahmen zur Umsatzsteigerung oder Kostensenkung, Generierung von neuen Produktideen, Änderung der Raumgestaltung.

    • Generierung von vielen Ideen in kurzer Zeit
    • Erarbeitung von völlig neuen Ideen, da es keine Einschränkung gibt und verschiedene Teilnehmer mit unterschiedlichen Denkansätzen vertreten sind
    • Einbindung mehrerer Teilnehmer (Einbindung von betroffenen Bereichen erhöht die Akzeptanz bei der Ideenumsetzung)

    Um das Brainstorming erfolgreich durchzuführen, müssen bestimmte Regeln beachtet werden:

    • Quantität vor Qualität: Die Bewertung der Ideen findet im Anschluss statt. Während des Brainstormings ist das Ziel, möglichst viele Ideen zu generieren, ohne diese direkt zu bewerten.
    • Keine Diskussion oder Kommentierung: Das Brainstorming ist das reine Sammeln von Ideen. Eine Diskussion der einzelnen Ideen nach Nennung und auch schon die Kommentierung durch andere lenkt vom Ziel des Brainstormings ab und sollte deshalb von Beginn an unterbunden werden.
    • Kurz und intensiv: Die Brainstorming Session sollte relativ kurz, aber intensiv durchgeführt werden. In einem Kreis von 5 bis 6 Teilnehmern können 15 bis 30 Minuten durchaus ausreichen. Ab ca. 10 Teilnehmern sollte die Gruppe geteilt werden.

17. Business Plan

    (Strategische Unternehmensanalysekonzepte) Christian Schawel, Fabian Billing

    Zusammenfassung

    Der Business Plan umfasst sämtliche Informationen, die potenziellen Stakeholdern (z. B. Investoren, Geschäftspartnern, Vorgesetzten) als Basis für eine Entscheidung bezüglich einer Geschäftsidee dienen. Des Weiteren ist der Business Plan die Planungsgrundlage für den Betrieb und die Entwicklung der geschäftlichen Tätigkeit.

    Die Investoren‐/Kreditgebersuche (z. B. zur Projektrealisierung), bei Unternehmensgründung, bei Kauf/Verkauf von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen sowie Merger sind typische Anwendungsfälle für die Erstellung eines Business Plans.

    • Dient als Entscheidungsgrundlage für eine Geschäftsidee
    • Zeigt monetäre/nicht‐monetäre Planungslücken sowie Unstimmigkeiten auf
    • Ist Basis für die Kommunikation einer Geschäftsidee
    • Verdeutlicht die strategische Ausrichtung sowie die zukünftige Entwicklung (u. a. Markt‐/Wettbewerbsentwicklung, Chancen)

    • Realistische Quantifizierung der geplanten Entwicklung anhand von Erfolgsrechnungen, Bilanzen, Cash Flow‐Rechnung inklusive Sensitivitätsanalysen u. Ä.
    • Widerspruchsfreiheit der Inhalte (u. a. Ziele, Finanzdaten, Ressourcenplanung)
    • Ganzheitliche Planung der Geschäftsidee

    Der Business Plan sollte die folgenden sechs Elemente umfassen (siehe Abb. 1).

    1

    Dethomas et al.: Writing a Convincing Business Plan, 2001.

     

    2

    Nagl: Der Businessplan, 2003.

     

18. Business Process Reengineering (BPR)

    (Strategische Managementkonzepte) Christian Schawel, Fabian Billing

    Zusammenfassung

    Business Process Reengineering beinhaltet das systematische Überarbeiten bzw. die komplette Neugestaltung von Geschäftsprozessen mit dem Ziel, die Leistungserbringung zu optimieren.

    Grundsätzlich kann jeder abgrenzbare Geschäftsprozess oder ganze Wertschöpfungsketten einem Business Process Reengineering unterzogen werden. In der Regel erfolgt BPR im Rahmen eines Projektes.

    • Schaffung von Transparenz über Ist‐Zustand von Geschäftsprozessen
    • Aufzeigen von Redundanzen und Beseitigung von Ineffizienzen
    • Optimierung eingesetzter Ressourcen, erzielter Output und Zeitverbrauch von Geschäftsprozessen

    • Unterstützung durch das Top‐Management
    • Gemeinsames Verständnis über Projektumfang und ‐ziel
    • Zugang zu erforderlichen Informationen (u. a. Kosten, Kapazitäten, Qualität, Zeit)
    • Unterstützung durch IT (Systeme und Experten)
    • Enge Einbindung der Prozessverantwortlichen und ‐beteiligten
    • Fokussierung auf interne und externe Kunden

    BPR erfordert ein projektspezifisches Vorgehen (siehe Abb. 1).

    1

    Best/Weth: Geschäftsprozesse optimieren, 2003.

     

    2

    Roberts: Process Reengineering, 1994.