Top 100 Management Tools

Die zunehmenden Anforderungen an Manager spiegeln sich nicht nur im immer härter werdenden Wettbewerb im Markt wider, sondern auch in der Vielfalt an Aufgaben und Themen: Strategien definieren, Konzepte entwickeln, Projekte vorantreiben oder dazu beisteuern, kontinuierlich die Effizienz zu erhöhen, kreativ und innovativ sein, gemeinsam mit Kunden und Zulieferern Lösungen entwickeln, Mitarbeiter zielgerichtet steuern und motivieren etc.

Im Hauptteil des Buches werden die 100 wichtigsten Konzepte, Methoden, Modelle und Instrumente der Management‐Praxis kurz und prägnant in alphabetischer Reihenfolge beschrieben. Diese Reihenfolge wurde gewählt, um ein schnelles Nachschlagen zu ermöglichen. Bei der inhaltlichen Einordnung der Tools unterstützt Sie der Management‐Toolbox‐Navigator.Die einzelnen Elemente der Management‐Toolbox lassen sich in drei Obergruppen einteilen, die gleichzeitig Schritte in einem kontinuierlichen Managementprozess darstellen. Diese Obergruppen sind Strategisches Gestalten, Steuerung und Kommunikation sowie Analyse und Synthese. Dabei sind die Obergruppen in Untergruppen unterteilt, wie in der folgenden Abb. 1 visualisiert.Auf die einzelnen Obergruppen, deren Untergruppen sowie die darin enthaltenen Konzepte, Methoden, Modelle und Instrumente wird im Folgenden näher eingegangen.

Im Folgenden werden die 100 wichtigsten Konzepte, Methoden, Modelle und Instrumente – die Kernelemente der Management‐Toolbox – in alphabetischer Reihenfolge dargestellt.Um die Einbindung in einen anwendungsorientierten Kontext zu erleichtern, wird bei der Beschreibung der 100 Elemente der Management‐Toolbox wird jeweils rechts vom Titel die Obergruppe symbolisiert und unterhalb des Titels die Untergruppe genannt.Die Beschreibung der Konzepte, Methoden, Modellen und Instrumente folgt immer der gleichen Struktur: Die Kurzbeschreibung soll dem schnellen inhaltlichen Verständnis des Tools dienen. In welcher Form eine Anwendung erfolgen kann wird unter 2. skizziert. Der sich durch den Einsatz ergebende Nutzen sowie die für die Anwendung zu beachtenden Bedingungen sind Inhalt von 3. „Nutzen“ und 4. „Voraussetzungen“. Wichtige Elemente, Kernfragen, Vorgehensmodelle sind unter 5. „Kernelemente/Vorgehen“ beschrieben. Für weitergehende Fragen kann auf die unter 6. angegebenen Quellen bzw. weiterführende Literatur zurückgegriffen werden.

Die ABC‐Analyse hat ihren Ursprung in der Unterstützung bei der Disposition von Verbrauchsmaterialien. Sie ist ein Verfahren, das die Ordnung bzw. Klassifizierung großer Datenmengen unterstützt. Die Elemente in den Daten werden den drei Klassen A, B und C zugeordnet.Die ABC‐Analyse lässt sich auf Grund ihrer einfachen Logik und der Unabhängigkeit von spezifischen Untersuchungsgegenständen vielseitig einsetzen, u. a. bei den Fragen, welche Materialien, welche Produkte, welche Kunden oder welche Regionen den größten Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten.Komplexitätsreduzierung bei großen DatenmengenEinfache Anwendung ohne Abhängigkeit von spezifischen Inhalten der AnalyseelementePragmatische Hilfe bei der Priorisierung des RessourceneinsatzesVorhandensein vergleichbarer Daten für Analyseelemente (z. B. Kunden/Umsatz, Kosten/Nutzen, Ressourcen/Kosten)Idealerweise liegen die Daten über verschiedene Perioden vor, um eine mögliche Dynamik in der Analyse zu verstehenIn der folgenden Abbildung wird eine Beispieltabelle zur Unterstützung dargestellt, deren Erstellung im Folgenden beschrieben wird (siehe Abb. 1).Zunächst werden die Merkmale (z. B. Umsatz pro Kunde) festgelegt und die zugehörigen Daten in Tabellenform dargestellt. Dann werden die Elemente nach dem Merkmal sortiert und die Werte in einer neuen Spalte kumuliert (z. B. die größten zwei Kunden generieren 31,9 % des Umsatzes). Der letzte Schritt umfasst die Klassifizierung der Merkmale und die grafische Aufbereitung. Die Kunden werden in die drei Gruppen A‐, B‐ und C‐Kunden eingeteilt (siehe Abb. 2).

Activity Based Costing – kurz ABC – ist eine Methode, um durch die Analyse des Betriebsablaufs Aktivitäten, Teil‐ und Hauptprozesse zu identifizieren und daraufhin Bezugsgrößen abzuleiten, die eine verursachungsgerechte Verteilung primär von Gemeinkosten ermöglichen. ABC wurde auf Grund von Unzulänglichkeiten herkömmlicher Kostenrechnungssysteme entwickelt.ABC wird generell als Planungs‐ und Controllinginstrument verwendet. Es kann eingesetzt werden, um interne Verrechnungspreise oder auch Preise der Produkte für externe Kunden verursachungsgerecht zu definieren. Insbesondere in Unternehmen mit einer Vielzahl von Produkten und Services ist ABC sinnvoll. Idealerweise wird ABC im Zusammenhang mit einem Prozessoptimierungsprojekt eingeführt.Verbesserung der verursachungsgerechten Verteilung primär von GemeinkostenVerbesserung der Kalkulation von Produkten auf Basis der verursachungsgerechten KostenzuordnungMöglichkeit, hohe Overheadkosten und weitere Kostentreiber bei einzelnen Produkten und Services zu identifizierenDetaillierte Auswertungsmöglichkeiten der IT‐Systeme, um Verursachungswege der Kosten nachzuvollziehenSchaffung von Transparenz über einzelne Aktivitäten und Prozesse der betrieblichen Leistungserstellung1Horvath/Mayer: Prozesskostenrechnung, 1989.2Wöhe/Döring: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2002.

Die heutige Business-Welt wird häufig mit dem Begriff VUCA beschrieben – volatile, uncertain, complex und ambiguous. D. h. die Umgebung, in der Unternehmen agieren, wird immer dynamischer und unberechenbarer. Das bedeutet, dass Unternehmen schneller und anpassungsfähiger werden müssen – sprich, sie müssen agiler werden. Agilität heißt also, dass sich Unternehmen flexibel und schnell auf eine neue Situation einstellen. Eine herkömmliche Organisationsstruktur ist hierfür ein zu starres Korsett. Funktionale Silos und ineffiziente Entscheidungswege über die hierarchischen Ebenen sind dafür nicht geeignet.Agilität kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung (agile development) und bedeutet, dass Vertreter von unterschiedlichen Funktionsbereichen flexibel zusammenarbeiten und gemeinsam für das Endprodukt verantwortlich sind. Es wird nicht mehr in langfristigen Releasezyklen gedacht, sondern in kurzen Sprints, in denen Teilversionen des Endprodukts fertiggestellt werden, sodass diese sinnvoll getestet werden. Diese Philosophie wird nun auf alle Bereiche von Unternehmen ausgeweitet, um insgesamt über alle Bereiche die Agilität des Unternehmens zu erhöhen.

Jeder Manager steht alltäglich vor der Entscheidung, eine von verschiedenen Handlungsoptionen auszuwählen. Bei der Alternativen‐Bewertung werden konkrete Kriterien definiert, um die Handlungsoptionen damit zu bewerten, so dass systematisch die beste Option identifiziert und selektiert werden kann.Die Alternativen‐Bewertung lässt sich bei fast allen Entscheidungen anwenden, bei der verschiedene Optionen zur Auswahl stehen. Man kann dieses Verfahren sowohl allein als auch in Gruppe gemeinsam anwenden.Fokussierung der Diskussion im Vorwege einer EntscheidungEntscheidung auf Basis von definierten (und gegebenenfalls abgestimmten) Kriterien und damit Verbesserung der Entscheidungsqualität und ‐akzeptanzBeschleunigung der EntscheidungsfindungBessere Argumentierbarkeit und Nachvollziehbarkeit der getroffenen EntscheidungDefinition von diskreten, d. h. voneinander unabhängigen KriterienKriterien sind umfassend, d. h. sie decken alle für die Entscheidungsfindung relevanten Aspekte abEinigung über die für die Bewertung verwendeten Kriterien

Die Ansoff‐Matrix ist eine 2×2‐Matrix, in der verschiedene Strategien dargestellt werden, die ein Unternehmen in seiner Gesamtheit oder für einzelne Unternehmensbereiche verfolgen kann. Es werden dabei die Dimensionen Produkt und Markt betrachtet, jeweils in den Ausprägungen „Gegenwärtig“ und „Neu“.Mit Hilfe der Ansoff‐Matrix kann auf abstraktem generischem Niveau die generelle Stoßrichtung des Unternehmens festgelegt werden (strategische Planung).Vereinfachung der Strategiedefinition durch Reduzierung der Optionen auf vier generische StrategienUnterstützung bei der Ableitung von konkreten Maßnahmen innerhalb eines QuadrantenEindeutige Abgrenzung von Produkt‐/MarktkombinationenAnschließende Detaillierung, um konkrete Handlungsempfehlungen abzuleitenAnsoff spannt für sein Konzept eine Matrix mit den zwei Dimensionen Markt (vertikal) und Produkte (horizontal) jeweils in den Ausprägungen „Gegenwärtig“ und „Neu“ auf.Für jeden der daraus entstehenden vier Quadranten formuliert Ansoff eine Strategie, die ein Unternehmen verfolgen kann. Diese vier Strategien werden in Abb. 1 detailliert beschrieben.1Kotler/Bliemel: Marketing‐Management, 1995.2Moore: Writers on Strategy and Strategic Management, 2001.

Der Algorithmus zur Lösung erfinderischer Aufgaben – kurz ARIZ – ist ein Kreativitätstool, das in einem systematischen Schrittverfahren das Problem, inhärente Widersprüche und die Rahmenbedingungen analysiert und die Ermittlung von Lösungsansätzen fördert. Dabei gibt die frühzeitige Definition des idealen Endresultats (IER) dem Verfahren von Beginn an eine konkrete Zielrichtung.Die ARIZ‐Technik gehört zur TRIZ‐Gruppe, die auf G. Altschuler zurückgeht (Theorie zum Lösen erfinderischer Aufgaben).Die Kreativitätstechnik ARIZ kann zur Lösung komplexer Probleme eingesetzt werden. Die systematische Durchführung – unabhängig ob durch eine Einzelperson oder Gruppe – ist allerdings aufwendig und zeitintensiv.Systematische, auf das ideale Endresultat ausgerichtete Suche nach Lösungen durch Förderung von Kreativität und FantasieStimulation individueller Gedankengänge oder Problemfindungsprozesse in einer GruppeDie Qualität der Lösungsansätze wird bei dieser Technik in den Vordergrund gestellt, nicht die QuantitätDer Einsatz dieser Kreativitätstechnik sollte durch weitere, komplementäre Techniken ergänzt werden, wie kreativ‐intuitive (z. B. Brainstorming, Synektik) oder systematisch‐analytische Techniken (z. B. Morphologischer Kasten, Osborn‐Methode).

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Tool zur strategischen Unternehmensführung, das verschiedene Perspektiven miteinander verknüpft, um eine Strategie in konkrete, operative Maßnahmen zu überführen und diese in ihrer Umsetzung zu überwachen.Die Balanced Scorecard kann Anwendung finden, wenn ein individuelles, ausgewogenes Steuerungssystem für ein Unternehmen oder Geschäftsfeld implementiert werden soll. Eine Balanced Scorecard muss in der Regel für jedes Objekt neu konzipiert werden; im Anschluss kann die BSC für gleichartige Einheiten (z. B. Vertriebsniederlassungen) genutzt werden.Ergänzung finanzwirtschaftlicher Kennziffern mit Kennzahlen auf Kunden‐ und ProzessebeneSchaffung besserer, zielgerichteter Aussagekraft des ControllingsAggregation von Einzelzielen (je Person, Funktion, Bereich) zu einem GesamtansatzUnterstützung der StrategieumsetzungUmsetzung in IT‐System und Realisierung erforderlicher Systemanbindungen (Schnittstellen)Konzeption und Implementierung der BSC erfordert Projektorganisation, in der erforderliche Qualifikationen bereichsübergreifend gebündelt werdenHierarchisierbarkeit und Verknüpfbarkeit von EinzelzielenDie BSC nach Kaplan und Norten umfasst 4 Dimensionen (siehe Abb. 1).Für jede Dimension werden ausgehend von der Vision/Strategie Ziele (z. B. Steigerung Mitarbeiterzufriedenheit um x % bei Lernen/Entwicklung, Erhöhung Markenbekanntheitsgrad um x % bei Kunde/Markt), Kennzahlen, Vorhaben und Maßnahmen definiert.Für die Einführung einer BSC sind vier Phasen zu differenzieren (siehe Abb. 2).

In der als BCG‐Matrix bekannt gewordenen Portfolioanalyse werden strategische Geschäftseinheiten eines Unternehmens anhand der zwei Dimensionen Marktwachstumsrate (Marktattraktivität) und relativer Marktanteil (Wettbewerbsstärke) eingeordnet.Die BCG‐Matrix lässt sich zur Formulierung einer Gesamtstrategie sowie der Strategie für einzelne Divisionen anwenden. Es existiert jedoch ein Nachteil: Das Unternehmen kann die Elemente des Portfolios nur auf der horizontalen Achse durch Management bewegen.Transparente Darstellung des Portfolios an GeschäftseinheitenReduzierung der Komplexität in der StrategiediskussionAbleitung von Aktivitäten auf Basis der PortfoliobetrachtungDie BCG‐Matrix besteht aus den Achsen relativer Marktanteil (X‐Achse) und Marktwachstumsrate (Y‐Achse). Relativer Marktanteil: Der relative Marktanteil ist als Verhältnis zwischen dem eigenen Marktanteil und dem des größten Wettbewerbers ein Indikator für die Wettbewerbsstärke des jeweiligen Geschäftsbereiches. Wenn der relative Marktanteil größer als 1 ist, so ist der Geschäftsbereich Marktführer in dem jeweiligen Markt.Marktwachstumsrate: In dieser Dimension wird beschrieben, wie attraktiv ein Markt ist. Die Y‐Achse wird häufig von −20 % bis +20 % gesetzt, damit sich Geschäftseinheiten, die in unterschiedlichen Märkten agieren, abbilden lassen.

Benchmarking umfasst den systematischen Vergleich von Unternehmen, Geschäftsfeldern, Prozessen oder Produkten mit unternehmensinternen oder ‐externen Objekten.Benchmarking wird einmalig oder kontinuierlich eingesetzt, wenn ein Unternehmen verstehen möchte, in welchen Bereichen der operativen Performance es besser bzw. schlechter als Vergleichsunternehmen/‐bereiche ist und worin die Unterschiede begründet liegen.Schafft die Möglichkeit zum internen/externen LernenErmöglicht die Identifikation von Optimierungspotenzial (z. B. Kostenlücke zum „Best‐In‐Class“)Kann als Basis für internen Wettbewerb (z. B. zwischen Filialen) und zur kontinuierlicher Verbesserung dienenEindeutige Abgrenzbarkeit des UntersuchungsobjektsZugang zu Vergleichsobjekten. Benchmarkingpartner, ggf. auch Wettbewerber, müssen zur Teilnahme motiviert werden (z. B. durch Offenlegung der eigenen Daten). Am Ende profitieren alle Teilnehmer von der UntersuchungVergleichbarkeit der Benchmarking‐Objekte (z. B. Produkte)Einbeziehung funktionaler Experten und direkt BetroffenerErklärbarkeit von Leistungsunterschieden (z. B. effizienterer Ressourceneinsatz)Benchmarking kann in vier elementare Phasen unterteilt werden (siehe Abb. 1).1Patterson: Grundlagen des Benchmarking, 1996.2Siebert/Kempf: Benchmarking, 2002.

Die Beschaffung von Waren und Leistungen ist eine elementare Tätigkeit in Unternehmen. Beschaffungsmanagement zielt auf die ganzheitliche Ausübung dieser Tätigkeit. Dabei kann Beschaffungsmanagement durch eine aktive Marktbearbeitung einen signifikanten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.Systematisches Beschaffungsmanagement kann in jedem Unternehmen Anwendung finden. Dies gilt vor allem für Unternehmen, in denen der Einkauf ein Kernelement für die Unternehmensleistung darstellt (u. a. aufgrund von Kosten, Qualität, Versorgung).Stärkung der Position auf dem BeschaffungsmarktSicherung der Unabhängigkeit und VersorgungssicherheitBeherrschung der BeschaffungskomplexitätSenkung von Beschaffungskosten (z. B. mittels Volumenbündelung, Vereinfachung, Verlängerung von Austauschzyklen)Steigerung Cash Flow, z. B. Optimierung ZahlungskonditionenVerknüpfung von Beschaffungsmanagement mit Risk Management, da mit dem Einkauf viele Risiken verbunden sindMessbare Ziele für das Management der Beschaffung (eingebettet in individuelle Zielvereinbarung), um den Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens zu erkennenÜbergreifende Betrachtung von Lieferanten‐KundenkettenEinsatz moderner IT‐Plattformen (u. a. E‐Procurement)In Abb. 1 werden die relevantesten Elemente kurz dargestellt.1Boutellier/Wagner/Wehrli: Handbuch Beschaffung, 2003.2Hahn: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement, 2002.

Das integrierte Steuerungsmodell Beyond Budgeting basiert auf der Annahme, dass der budgetbasierte Planungsprozess die betriebliche Dynamik und Flexibilität des marktorientierten Wirtschaftens negativ beeinflusst. Dabei beinhaltet Beyond Budgeting die Abkehr von der traditionellen Budgetierung und zielt auf anpassungsfähige Managementprozesse, Unternehmertum, die Dezentralisierung von Verantwortung und Entscheidungen sowie Leistungsverantwortung im Unternehmen.Grundsätzlich kann jedes Unternehmen diesen ganzheitlichen Steuerungsansatz verfolgen. Es gibt viele große Unternehmen, die seit langem auf die traditionelle Budgetsteuerung verzichten.Hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich im Zeitverlauf verändernde MarktsituationenMarkt‐ und zeitgerechter Einsatz betrieblicher RessourcenSchnellere und marktnahe EntscheidungsfindungVereinfachung der Planungs‐ und KontrollprozesseDie vorherrschende Unternehmenskultur muss die Trennung vom traditionellen, verankerten Budgetierungsprozess zulassenLeiter dezentraler Einheiten müssen als Unternehmer am Markt agieren und die Freiräume zielorientiert nutzenFür die zentrale und dezentrale Steuerung ist Transparenz über die Geschäftsentwicklung, die verschiedene Perspektiven abdeckt, erforderlich (Management‐Informations‐System: MIS)Im traditionellen Budgetprozess wird das Gesamtbudget auf Basis der strategischen Planung erarbeitet. Im Folgenden werden sodann die Bereichs beziehungsweise Abteilungsbudgets abgeleitet (siehe Abb. 1).

Das Brainstorming ist die wohl bekannteste Kreativitätstechnik. In einer Gruppe von Teilnehmern werden zu einem Thema Ideen unstrukturiert und unkommentiert gesammelt. Am Ende der kurzen, aber intensiven Session steht meist eine große Zahl von Ideen, die im Anschluss an das Brainstorming priorisiert werden müssen.Brainstorming ist für jede Art von Thema geeignet, wie z. B. Suche nach Maßnahmen zur Umsatzsteigerung oder Kostensenkung, Generierung von neuen Produktideen, Änderung der Raumgestaltung.Generierung von vielen Ideen in kurzer ZeitErarbeitung von völlig neuen Ideen, da es keine Einschränkung gibt und verschiedene Teilnehmer mit unterschiedlichen Denkansätzen vertreten sindEinbindung mehrerer Teilnehmer (Einbindung von betroffenen Bereichen erhöht die Akzeptanz bei der Ideenumsetzung)Um das Brainstorming erfolgreich durchzuführen, müssen bestimmte Regeln beachtet werden: Quantität vor Qualität: Die Bewertung der Ideen findet im Anschluss statt. Während des Brainstormings ist das Ziel, möglichst viele Ideen zu generieren, ohne diese direkt zu bewerten.Keine Diskussion oder Kommentierung: Das Brainstorming ist das reine Sammeln von Ideen. Eine Diskussion der einzelnen Ideen nach Nennung und auch schon die Kommentierung durch andere lenkt vom Ziel des Brainstormings ab und sollte deshalb von Beginn an unterbunden werden.Kurz und intensiv: Die Brainstorming Session sollte relativ kurz, aber intensiv durchgeführt werden. In einem Kreis von 5 bis 6 Teilnehmern können 15 bis 30 Minuten durchaus ausreichen. Ab ca. 10 Teilnehmern sollte die Gruppe geteilt werden.

Der Business Plan umfasst sämtliche Informationen, die potenziellen Stakeholdern (z. B. Investoren, Geschäftspartnern, Vorgesetzten) als Basis für eine Entscheidung bezüglich einer Geschäftsidee dienen. Des Weiteren ist der Business Plan die Planungsgrundlage für den Betrieb und die Entwicklung der geschäftlichen Tätigkeit.Die Investoren‐/Kreditgebersuche (z. B. zur Projektrealisierung), bei Unternehmensgründung, bei Kauf/Verkauf von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen sowie Merger sind typische Anwendungsfälle für die Erstellung eines Business Plans.Dient als Entscheidungsgrundlage für eine GeschäftsideeZeigt monetäre/nicht‐monetäre Planungslücken sowie Unstimmigkeiten aufIst Basis für die Kommunikation einer GeschäftsideeVerdeutlicht die strategische Ausrichtung sowie die zukünftige Entwicklung (u. a. Markt‐/Wettbewerbsentwicklung, Chancen)Realistische Quantifizierung der geplanten Entwicklung anhand von Erfolgsrechnungen, Bilanzen, Cash Flow‐Rechnung inklusive Sensitivitätsanalysen u. Ä.Widerspruchsfreiheit der Inhalte (u. a. Ziele, Finanzdaten, Ressourcenplanung)Ganzheitliche Planung der GeschäftsideeDer Business Plan sollte die folgenden sechs Elemente umfassen (siehe Abb. 1).1Dethomas et al.: Writing a Convincing Business Plan, 2001.2Nagl: Der Businessplan, 2003.

Business Process Reengineering beinhaltet das systematische Überarbeiten bzw. die komplette Neugestaltung von Geschäftsprozessen mit dem Ziel, die Leistungserbringung zu optimieren.Grundsätzlich kann jeder abgrenzbare Geschäftsprozess oder ganze Wertschöpfungsketten einem Business Process Reengineering unterzogen werden. In der Regel erfolgt BPR im Rahmen eines Projektes.Schaffung von Transparenz über Ist‐Zustand von GeschäftsprozessenAufzeigen von Redundanzen und Beseitigung von IneffizienzenOptimierung eingesetzter Ressourcen, erzielter Output und Zeitverbrauch von GeschäftsprozessenUnterstützung durch das Top‐ManagementGemeinsames Verständnis über Projektumfang und ‐zielZugang zu erforderlichen Informationen (u. a. Kosten, Kapazitäten, Qualität, Zeit)Unterstützung durch IT (Systeme und Experten)Enge Einbindung der Prozessverantwortlichen und ‐beteiligtenFokussierung auf interne und externe KundenBPR erfordert ein projektspezifisches Vorgehen (siehe Abb. 1).1Best/Weth: Geschäftsprozesse optimieren, 2003.2Roberts: Process Reengineering, 1994.

Der Begriff Cash Flow bezeichnet eine stromgrößenorientierte Kennziffer, die das Delta aus flüssigen finanziellen Mitteln am Periodenanfang und Periodenende beinhaltet (Netto‐Mittelzufluss). Es existieren verschiedene Cash Flow‐Arten/Rechnungen.Der Cash Flow kann einerseits als vergangenheitsorientierte Kontrollgröße (finanzwirtschaftliche Zielerreichung) und andererseits als zukunftsorientierte Planungsgröße (Ertragskraftindikator) genutzt werden. Der Cash Flow entspricht nicht dem Gewinn und kann diese Kennziffer für die Unternehmensanalyse nicht ersetzen.Ermöglicht die Ableitung von Performance‐KennzahlenBietet Einblick in die Liquiditätslage eines UnternehmensLiefert Informationen bezüglich der finanziellen Entwicklung eines Unternehmens und dessen ErtragskraftIn Abhängigkeit von der anzuwendenden Cash Flow‐Rechnung: Speziell bei der direkten Cash Flow‐Rechnung: Zugang zu einzahlungs‐ und auszahlungswirksamen Finanzdaten eines UnternehmensSpeziell bei der indirekten Cash Flow‐Rechnung: Zugang zur Erfolgsrechnung und bilanziellen Kennzahlen: u. a. Reingewinn/‐verlust, Abschreibungen, Rückstellungen, Gewinne/Verluste aus Anlagenverkauf, UmlaufvermögenDie Cash Flow‐Rechnung umfasst verschiedene Elemente (siehe Abb. 1).1Behringer: Cash Flow und Unternehmensbeurteilung, 2003.2Coyle: Cash Flow Control, 2000.

Änderungen von Organisationen, Prozessen, Systemen oder Technologien haben großen Einfluss auf Personen. Change Management umfasst die Entwicklung und Umsetzung von Strategien, die diese Einflüsse in einer positiven und zielführenden Form beeinflussen.Nahezu jeder massive Eingriff in ein Unternehmen kann durch ein Change Management unterstützt werden: z. B. Unternehmenszusammenschlüsse, Restrukturierungen, neuartige Vergütungssysteme, Personalversetzungen und Desinvestitionen.Fördert einen reibungslosen Änderungsprozess (u. a. geringerer Widerstand, weniger Konfusion)Kann zu einer Senkung des Ressourceneinsatzes in Veränderungsprozessen führenUnterstützt die Zielerreichung bei VeränderungenFördert die Akzeptanz von VeränderungenEindeutige Vision und messbare Ziele der geplanten ÄnderungSorgfältige Planung und Vorbereitung der ÄnderungUnterstützung durch das ManagementWissen über Gegenkräfte der Veränderung (Form, Intensität)Zielführende Kommunikationsmechanismen und Inhalte zur Unterstützung des Change ManagementsErarbeitung frühzeitiger, greifbarer Erfolge („Quick Wins“)Erfolgreiches Change Management umfasst sechs Elemente (siehe Abb. 1).1Doppler/Lautenburg: Change Management, 2002.2Kostka/Mönch: Change Management, 2002.

Coaching ist ein Instrument, das sich in der Regel an (Nachwuchs‐)Führungskräfte richtet. Kern ist die Förderung der Mitarbeiter durch eine intensive, konstruktive Betreuung. Der Ursprung des Begriffs geht auf das englische Coach (Kutsche) zurück.Coaching kann als Teil der Personalentwicklung oder losgelöst von dieser eingesetzt werden. Als berufsbezogene Unterstützungsleistung kann Coaching mit einer intervenierenden (Problemen vorbeugen, entgegenwirken) sowie einer potenzialorientierten (Förderung) Zielsetzung Anwendung in Unternehmen finden. Oftmals agiert die Führungskraft als Coach.Verbesserung der Arbeitsqualität und WertschöpfungSteigerung der ArbeitszufriedenheitBessere Bewältigung von individuellen KrisenOffenheit der Anforderungssituation für BeteiligteSenkung des Aufwands und Ressourceneinsatzes im Rahmen der PersonalentwicklungKeine disziplinarische Beziehung zwischen Coach und zu coachender Person (idealerweise auch keine fachliche)Coach lässt Eigenverantwortung des Betreuten zu und nimmt Rolle als Sparringpartner anCoachingmaßnahmen müssen speziell auf die Bedürfnisse des zu Coachenden zugeschnitten und dementsprechend stetig individuell und flexibel ausgestaltet werden

CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) umfasst ein 9‐stufiges Vorgehensmodell, das vorhandene Lösungsansätze der Supply‐ und Nachfrageseite integriert und dabei die unternehmensübergreifende Planung mit Marktpartnern in einem Gesamtsystem synchronisiert. Basis von CPFR sind die Grundsätze des ECR‐Konzepts (Efficient Consumer Response).Unternehmen bzw. Einheiten einer Wertschöpfungskette – theoretisch vom Lieferanten des Rohmaterials bis hin zum Endkonsumenten – können auf der Basis von CPFR Informations‐ und Warenströme unternehmensübergreifend synchronisieren.Dient der Identifikation und Realisierung von Synergieeffekten zwischen Elementen einer WertschöpfungsketteOptimiert die unternehmensübergreifende ZusammenarbeitErmöglicht verkürzte Reaktionszeiten auf MarktbewegungenBereitschaft der Geschäftspartner, relevante Bereiche der Planungs‐, Prognose‐, Bevorratungsprozesse zu verknüpfen und gemeinsam zu steuernVerantwortung für den Gesamt‐/Teilprozess muss zwischen den Teilnehmern eindeutig definiert seinBereitschaft der Unternehmen/Bereiche, Know‐how und Ressourcen in den Aufbau eines CPFR‐Systems zu investieren (u. a. eine IT‐Plattform)Die Implementierung von CPFR umfasst neun Schritte (siehe Abb. 1).1Seifert: CPFR. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, 2002.

Cross Selling umfasst die Ausnutzung des Umsatz‐ und Profitpotenzials existierender Kunden/‐segmente durch den systematischen Vertrieb zusätzlicher Produkte und Services, die bisher durch die Kunden/‐segmente nicht bezogen wurden.Cross Selling kann in Unternehmen Anwendung finden, in denen die bestehenden Kundenbeziehungen Potenzial für den zusätzlichen Vertrieb von bereits im Portfolio enthaltenen sowie ergänzenden Produkten und Services ermöglichen. So können z. B. neben dem reinen Vertrieb von Kraftfahrzeugen systematisch weitere Produkte wie Finanzierungs‐ und Serviceleistungen den Kunden angeboten werden.Steigerung des Gesamtumsatzes und des KundenwertesVerlängerung des Kundenlebenszyklus sowie Stärkung der Kundenbindung und LoyalitätNutzung von Synergien zwischen VertriebskanälenSteigerung Gewinn (u. a. durch Verringerung von Kundenakquisitionskosten)Vermeidung von unternehmensinternen Kannibalisierungseffekten (zusätzlicher Umsatz bei Produkt A führt zu Umsatzrückgang bei Produkt B)Bereichsübergreifender Austausch von Kundendaten und Verrechnung erzielter Umsätze/Deckungsbeiträge, sofern Cross Selling über Unternehmensbereiche hinweg erfolgtDer Cross‐Selling‐Prozess kann in drei Phasen unterteilt werden (siehe Abb. 1).1Harding: Cross‐Selling Success, 2002.2Schäfer: Die Erschließung von Kundenpotenzialen durch Cross‐Selling, 2002.

Customer Relationship Management umfasst die segmentspezifische Betreuung und Bearbeitung von Kunden in Marketing und Vertrieb. Dies erfolgt auf der Basis eines detaillierten Verständnisses über Kundensegmente, das die Kundenbedürfnisse sowie den Kundenwert für das eigene Unternehmen mit einschließt.Die systematische Bearbeitung von Kunden unter Berücksichtigung des Kundenwertes (Customer Value) kann jedes Unternehmen anstreben. Differenzieren lassen sich Maßnahmen des operativen (direkter operativer Kontakt mit Kunden, z. B. mittels Call Center) sowie des analytischen CRM (fokussiert auf die Untersuchung von Kunden und Schnittstellen, z. B. mittels Data Warehouse).Optimierung von Marketing und Vertrieb (u. a. Ausrichtung Vertriebskanäle, Produktpositionierung im Markt, Senkung der Vertriebskosten)Identifikation profitabler KundenSystematische Ausrichtung von Kundenakquisitions‐ und Bindungsmaßnahmen (u. a. Ansprache der „richtigen“ Kunden)Umsatzsteigerung existierender Kunden (Cross Selling, Up Selling)Steigerung der Kundenbindung und LoyalitätWichtigste Voraussetzung ist die enge Zusammenarbeit zwischen IT, Marketing und Vertrieb in cross‐funktionalen Teams mit deutlichem Kundenfokus.Kontinuierliches CRM muss als Regelkreis gesehen werden (siehe Abb. 1).1Reynolds: A Practical Guide to CRM, 2002.2Schwetz: Customer Relationship Management, 2001.

Der Customer Value beinhaltet den Wertbeitrag, den ein Unternehmen mit einem speziellen Kunden über eine definierte Periode erzielt. Customer Value Management bedeutet die Fokussierung auf Kunden/Segmente mit einer hohen Wertschöpfung für das eigene Unternehmen bzw. die Maximierung des Wertes einzelner Kunden.Unternehmen können Customer Value Management anwenden, wenn ihre Kunden/‐segmente unterschiedliche Wertbeiträge zum Gewinn liefern und eine differenzierte Marktbearbeitung zulassen. Im Extremfall generieren 10 % der Kunden 120 % des Gewinns.Identifikation von Kunden mit zusätzlichen WertpotenzialenSchaffung von Transparenz über den Wertbeitrag der Kunden. Basis sind qualitative (z. B. Loyalität) und quantitative Kriterien (z. B. Deckungsbeitrag)Konsequente Ausrichtung der Marketing‐ und Vertriebsaktivitäten auf Kunden mit hohem Wertbeitrag (u. a. durch Sicherung und Ausweitung der profitablen Kunden, Entwicklung der Kunden mit Potenzial und Abstoßung unprofitabler Kunden)Differenzierung zwischen theoretischem (Gesamtvolumen) und praktischem Kundenwert (z. B. Teil des Auftragsvolumens, das dem eigenen Unternehmen zufließt; Rest fließt Konkurrenz zu)Customer‐Value‐Messung muss je Segment differenziert werden (z. B. Key Accounts versus Kleinkunden)

Der Logikbaum ist ein Tool, um Probleme zur Komplexitätsreduktion in seine Einzelteile zu zerlegen, komplizierte Sachverhalte und Beziehungen zu strukturieren und zu visualisieren. Es werden neue Ebenen gebildet, bis das Problem hinreichend greifbar ist, bzw. konkrete Maßnahmen für die einzelnen Äste des Baums formuliert werden können. Es gibt mathematische und logische Bäume.Logikbäume sind sehr flexibel einsetzbar. Sie eignen sich dazu, mögliche Optionen einer Problemlösung zu beschreiben oder Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen zu identifizieren. Sie können in der Einzelarbeit zur eigenen Strukturierung eines Problems oder auch in Meetings verwendet werden.Komplexitätsreduktion bei ProblemenDarstellung aller Komponenten eines ProblemsIdentifizierung von Lücken oder zusätzlichen AnsätzenVisualisierung zur Strukturierung von ProblemenJede Ebene des Baums muss das Problem vollständig abdeckenZwischen Ebenen dürfen keine Überschneidungen existierenEntwicklung neuer Verästelungen, bis Baumenden so konkret sind, dass sich operative Maßnahmen ableiten lassenMan geht von einem Startpunkt aus, z. B. Gewinn steigern. Um den Gewinn zu steigern, kann man den Umsatz erhöhen und/oder die Kosten senken. Umsatz und Kosten in ihrer Gesamtheit sind allerdings noch zu grob, um konkrete Maßnahmen zu definieren.In der Abb. 1 werden zwei Ansätze für Logikbäume dargestellt. In der Realität müssen diese Bäume weiter detailliert werden. Hier sollen sie nur vereinfacht dargestellt sein.

Unter einer Desinvestition bzw. einem Verkauf wird die Freisetzung von in Sach‐ und Finanzwerten (z. B. Unternehmen, Geschäftsbereiche) investierten, monetären Ressourcen am Markt verstanden.Alle Unternehmen, die eindeutig abgrenzbare strategische Geschäftsbereiche bearbeiten (z. B. in eigener Rechtsform), können sich im Zuge einer Portfoliobereinigung von Geschäftsbereichen durch den Verkauf an Dritte trennen.Fokussierung auf Kernkompetenzen/‐geschäftsfelderFreisetzung von Ressourcen/KapitalFreisetzung von ManagementkapazitätStrukturierte Erstellung des Kurzprofils bzw. Informationsmemorandums und Einsichtnahme potenzieller Käufer in interne Daten, u. a.: Background (Geschichte, rechtliche Struktur, Shareholder)Produktion (Produkte, Märkte, Kunden, Ressourcen)Zukünftige WachstumserwartungProfitabilitätFinanzielle SituationSicherstellung, dass verbleibende Geschäftsfelder durch Desinvestition keinen betriebswirtschaftlichen Schaden nehmenBerücksichtigung der SozialpartnerEin Verkaufsprozess kann in sechs Phasen unterteilt werden (siehe Abb. 1).1Gehrke: Desinvestitionen erfolgreich planen und steuern, 1999.2Schawel: Kulturelles Schnittstellenmanagement, 2002.

Der Begriff Digitalisierung (englisch: digitalization) bezieht sich im unternehmerischen Kontext typischerweise auf die Umwandlung von manuellen Prozessen und physischen Objekten in digitale Varianten, unter Nutzung neuer bzw. leistungsfähiger digitaler Technologien wie beispielsweise Social Media, Mobility Cloud Computing, Robotic Prozess/Communication Automation und Artificial Intelligence.Der allgegenwärtige Wandel durch Digitalisierung verändert nicht nur die Menschen, die Umwelt und die Gesellschaft, sondern auch den Markt und seine Teilnehmer (insbesondere Kunden, Lieferanten/Dienstleister, Wettbewerber) und kann im Extremfall sogar disruptiv wirken, wenn eine technologische Innovation bestehende Produkte und Services verdrängt.

Dieses Konzept beschreibt drei generische Strategien, die ein Unternehmen verfolgen kann. Generisch deshalb, weil diese Strategien auf jedes Unternehmen, unabhängig von der Branche und vom Produktportfolio, angewendet werden können. Die drei Strategien sind die Kostenführerschaft (Overall Cost Leadership), die Differenzierung (Differentiation) und die Konzentration (Focus).Dieses Konzept kann dazu dienen, sich auf sehr abstraktem Niveau Gedanken um die grundsätzliche Ausrichtung bzw. Positionierung eines Unternehmens oder eines Geschäftsbereiches zu machen. Zur wirklichen Strategieentwicklung müssen im Anschluss detailliertere Analysen folgen.Schaffung von Transparenz über den strategischen FokusDifferenzierung von drei grundsätzlichen strategischen StoßrichtungenKomplexitätsreduktionDer Anwender muss sich bewusst sein, dass dieses Konzept nur für die erste strategische Orientierung sinnvoll ist. Es muss bei der wirklichen Strategieentwicklung um weitere konkrete Konzepte ergänzt werden.Um die drei generischen Strategien zu beschreiben, wird eine Matrix aufgespannt. Innerhalb dieser Matrix werden dann die drei Strategien beschrieben (siehe Abb. 1).

Economic Value Added, kurz EVA, ist eine Methode bei der Finanzanalyse, die eingesetzt wird, um zu messen, ob ein Unternehmen über den Kapitalkosten der eingesetzten Assets Wert schafft. EVA misst den Wert, der in einer definierten Periode durch Erhöhung von Margen oder den modifizierten Einsatz unter‐/ungenutzter Assets generiert wird. Der Economic Value Added einer Periode ergibt sich als Residualgewinn, wenn das operative Ergebnis nach Steuern um die Kapitalkostenbelastung der Periode bereinigt wird.Das Konzept wird angewendet bei der Betrachtung der finanziellen Performance von Unternehmen. Daneben lassen sich über das Konzept Managemententscheidungen bezüglich Ressourcenallokation, Budgetierung und Akquisitionen/Desinvestitionen leiten.

Efficient Consumer Response (ECR) ist ein integriertes, nachfrageorientiertes Konzept zur effizienten Steuerung von Waren und Informationen über die gesamte Wertschöpfungskette bis hin zum Endverbraucher.Efficient Consumer Response findet seine Anwendung im Zusammenspiel zwischen Produzenten, Logistikdienstleistern und Handel bis hin zum Endkonsumenten (Beispiel: Konsumgüter‐ und Lebensmittelindustrie).Sicherstellung kontinuierlicher Waren‐ und InformationsflüsseBessere und schnellere Erfüllung von Konsumentenbedürfnissen durch optimierte, kooperative Zusammenarbeit zwischen Produktion und HandelSenkung von Bestand/Vorrat (Senkung Lagerhaltungskosten) und von Bestandslücken („Out of Stock Situation“)Frühzeitige Anpassung der Produktion und LagerhaltungLückenlose Integration der Waren‐ und Informationsketten, so dass beispielsweise der Verkauf an Endverbraucher automatisch Bestellungen bei den Partnern der Wertschöpfungskette generiertEtablierung unternehmens‐ bzw. bereichsübergreifender Verantwortlichkeiten für die Steuerung von Waren‐ und Informationsflüssen sowie die Überwindung von Bereichsegoismen

Ein Entscheidungsbaum stellt einen komplexen, gegebenenfalls mehrstufigen Entscheidungsprozess mit allen möglichen Entscheidungsoptionen transparent dar. Über die Verästelungen des Baumes können verkettete Entscheidungen visualisiert werden. Dabei können die Entscheidungen in einer zeitlichen oder in einer logischen Abfolge stehen. Entscheidungsbäume können logischer oder mathematischer Natur sein.Entscheidungsbäume können in komplexen Entscheidungssituationen und zur Problemanalyse verwendet werden.Transparente Darstellung komplexer Entscheidungsprobleme und Zusammenhänge einzelner Elemente des SachverhaltsSystematische und strukturierte Beschreibung aller EntscheidungsoptionenSchätzungen über Eintrittswahrscheinlichkeiten der Optionen sind möglichHandhabbare Zahl an Optionen ist vorhanden

Die Erfahrungskurve ist ein Konzept zur Analyse und Prognose von Produktionsstückkosten in Abhängigkeit von der Ausbringungsmenge. Sie wurde von B. D. Henderson entwickelt und besagt, dass bei jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge die Stückkosten um 20 bis 30 % sinken. Maßgebliche Faktoren für die Senkung der Stückkosten sind Lerneffekte, Fixkostendegression, Einsatz kostengünstigerer Fertigungsverfahren sowie technologischer Fortschritt.Neben dem Einsatz im eigenen Unternehmen kann die Erfahrungskurve als Hilfsmittel für die Abschätzung von Produktionskosten bei Wettbewerbern sowie Lieferanten Anwendung finden. Zudem können Marktpreise prognostiziert werden.Liefert Informationen bezüglich unternehmensinterner/‐externer Produktionskosten sowie dem Ausschöpfungsgrad von Kostensenkungs‐ und EntwicklungspotenzialenKann zur Quantifizierung von Unternehmens‐/Geschäftsfeldzielen dienen (z. B. in der strategischen Planung)Dient der Prognose von Marktpreisen sowie unternehmensinterner/‐externer ProduktionskostenUnterstützt strategische „Make or Buy“‐EntscheidungenZugang zu Produktionsmengen und assoziierten KostenEindeutig abgrenzbare Produkte/LeistungsgruppenAusgangspunkt der Erfahrungskurve ist die Annahme, dass mit steigender Produktionsmenge die Stückkosten in einer prognostizierbaren Form sinken. So führt beispielsweise eine Verdopplung der Produktionsmenge zu einer Verringerung der Stückkosten um 20 %. Der Verlauf der Stückkosten ist in Abb. 1 dargestellt.

Der Gewinn macht eine Aussage über den Erfolg von autonomen betriebswirtschaftlichen Einheiten. Das Streben nach Gewinn ist ein konstituierendes Merkmal dieser Einheiten (Marktwirtschaft). In der Betriebswirtschaftslehre existieren unterschiedliche Gewinnbegriffe/‐definitionen, die über den allgemeinen Oberbegriff „Erfolg“ zusammengefasst werden. Die Anwendung unterschiedlicher Berechnungsarten hat ihren Grund, wobei unterschiedliche Gewinnbegriffe jeweils anders interpretiert werden müssen.Die Ergebniskennziffern werden bei der Erstellung von Bilanzen bzw. bei der Gewinn‐ und Erfolgsrechnung verwendet. Für Externe (Stakeholder, Wettbewerber, potenzielle Käufer) dienen sie der Analyse des Unternehmens.Erfolgskennziffern bilden die Basis, um die finanzorientierte Performance des Unternehmens differenziert zu messenVerbesserung der Qualität der Ergebnisinformationen durch differenzierte Betrachtung

Facility Management beinhaltet die Planung, Analyse, Steuerung, Überwachung und Optimierung kosten‐ und ertragsrelevanter Sachverhalte im Lebenszyklus eines Gebäudes von der Planung und Konzeption über die Nutzung bis hin zur Entsorgung. Im Vergleich dazu fokussiert das oftmals synonym genutzte Gebäudemanagement lediglich auf die Nutzungsphase.Facility Management muss in Unternehmen Anwendung finden, in denen durch das professionelle operative und strategische Management der Gebäude Potenziale zur Kostenreduktion bzw. Ertragssteigerung vermutet werden. Großkonzerne haben häufig eine Tochtergesellschaft für das Facility Management gegründet.Schaffung von Transparenz über technische, finanzielle, infrastrukturelle Details der Gebäudeplanung, Nutzung und EntsorgungErhöhung der PlanungssicherheitDurch Bündelung/Zentralisierung können Economies of Scale realisiert werdenOptimierung des Ressourceneinsatzes und der Erträge (z. B. Reduktion von Wartungskosten)Professionelles Facility Management erfordert spezifisches Know‐how: Methoden‐ und FachkompetenzZentralisierung der Facility‐Management‐VerantwortlichkeitenFacility Management umfasst viele Tätigkeiten, wobei der Schwerpunkt im Rahmen der Nutzung der Immobilie liegt (siehe Abb. 1).1Schulte/Pierschke: Facilities Management, 2000.2Staudt/Kriegesmann/Thomzik: Facility Management, 1999.

Feedback ist ein wichtiger Ansatz bei der Mitarbeiterführung. Regelmäßig und situationsspezifisch sollte dem Mitarbeiter gespiegelt werden, wie sein Handeln verstanden und wahrgenommen wird. Das Mitteilen erfolgt in strukturierter Form.Feedback kann von einer Führungsperson an Mitarbeiter, aber auch gegenseitig unter Mitarbeitern als konstruktive Hilfe zur Verbesserung gegeben werden. Feedback kann selbstverständlich auch an Vorgesetzte gegeben werden – dies sollte jedoch sehr vorsichtig, abhängig von der Offenheit der Kultur in einem Unternehmen angewendet werden. Feedback kann positives Handeln verstärken und zur Beseitigung negativem Handeln beitragen.Konstruktive Hilfe zur Verbesserung der eigenen LeistungVerstehen der eigenen AußenwirkungAusräumen von MissverständnissenInteraktion mit erkennbarer positiver/negativer WirkungEhrliche und offene Mitteilung des FeedbacksZeitnahe Realisierung des Feedbackgesprächs, damit sich beide Beteiligten noch an die Bezugssituation erinnern könnenIdealerweise ausreichend Exposure bzw. BeobachtungspunktePositionierung des Feedbacks als subjektiven Eindruck und nicht als Kritik an der PersonFeedback umfasst vier Schritte (siehe Abb. 1).1Fengler: Feedback geben, 1998.2Vilsmeier: Feedback geben, mit Sprache handeln, 2000.

Das Five‐Forces‐Modell von Porter umfasst fünf Elemente (Lieferanten, neue Wettbewerber, Kunden, Substitutionsprodukte, Branchenwettbewerb), anhand derer ein Unternehmen die Attraktivität eines Marktes analysieren kann.Als klassisches Analysetool kann das Five‐Forces‐Modell nahezu in jeder Form von Marktumfeldanalyse bezüglich einer Branche, eines Unternehmens, eines Geschäftsfelds oder eines Produktes angewandt werden. Die Elemente des Five‐Forces‐Modells ermöglichen eine ganzheitliche Sicht auf das aktuelle sowie potenziell zukünftige Marktumfeld.Analyse des Status quo in einem Markt: Charakteristika, Kräfteverhältnisse, TriebkräftePrognose der zukünftigen Marktentwicklung (Gefahren, Risiken, Möglichkeiten) inklusive der Festlegung der EintrittswahrscheinlichkeitAntizipation von Veränderungen/Dynamiken im MarktStrategische Entscheidungen, die das Unternehmen bzw. das Geschäftsfeld betreffenAbgrenzung des zu betrachtenden Marktes und Vergleichbarkeit der Betrachtungsobjekte (z. B. Produkte, Branchen)Zugang zu den Marktdaten (u. a. Strategien und Kostenstrukturen der Wettbewerber)In ihrer Gesamtheit decken die Five Forces das Marktumfeld ab (siehe Abb. 1).1Porter: Competitive Advantage, 1985.2Porter: Competitive Strategy, 1998.

Die Führung von Personal umfasst die zielgerichtete Steuerung von Mitarbeitern durch den Vorgesetzten. Dabei geht es weniger um die Vermittlung konkreter Handlungsanweisungen als vielmehr um die Frage, in welchem Umfang Mitarbeiter in Entscheidungs‐ und Gestaltungsprozesse eingebunden werden. Führungsmodelle zeigen Handlungsspielräume auf: von autoritativer über integrierende und partizipative bis hin zu delegierender Führung.Die Frage nach der adäquaten und effizienten Form der Personalführung ist für jede Führungskraft von Relevanz. Dabei sind u. a. die Bedürfnisse der Mitarbeiter und die Unternehmensziele zu berücksichtigen.Zielgerichtete und das Endergebnis steigernde Steuerung von Mitarbeitern mit geringstmöglichem AufwandSteigerung der Motivation der Mitarbeiter sowie Vermeidung von Frustration als Grundlage für Leistung und EngagementSchaffung von Freiräumen für die Führungskraft durch stärkere Einbindung der Mitarbeiter in GestaltungsprozesseDas generell „richtige“ Führungsmodell existiert nicht. Die Auswahl des Führungsmodells muss in Abhängigkeit von den zu erledigenden Aufgaben (z. B. operative Rechnungsprüfung versus Erarbeitung eines strategischen Konzepts) sowie dem Reifegrad und Charakter des Mitarbeiters erfolgen. Dabei umfasst der Mitarbeiterreifegrad die relevante inhaltliche, methodische und psychologische Kompetenz zur Erledigung der übertragenden Aufgaben.

Die Gemeinkostenwertanalyse (GWA) ist eine Methode, die zur signifikanten und kurzfristigen Reduktion von Gemeinkosten eingesetzt werden kann. Dabei werden Kosten und Nutzen von Leistungen der untersuchten Gemeinkostenbereiche analysiert und bewertet. Die Gemeinkostenwertanalyse führt zum Abbau nicht notwendiger Leistungen sowie zur rationelleren Leistungserbringung. Dabei wird in der Regel im Vorfeld ein ambitioniertes Ziel definiert.Eine Gemeinkostenwertanalyse kann in sämtlichen so genannten Overheadfunktionen (z. B. Personalabrechnung, Immobilienverwaltung, IT‐Anwenderservice, Finanzen und Administration) eingesetzt werden. Sie ist ein geeignetes Tool, wenn dringender Handlungsbedarf für eine Kostensenkung besteht.Schaffung von Transparenz über Leistungen und assoziierte Kosten im Unternehmen/BereichGanzheitlicher, gut strukturierter AnsatzIdentifikation redundanter, ineffizienter, unnötiger und/oder ressourcenintensiver TätigkeitenZugang zu Informationen, die eine Analyse der Ist‐Leistungen sowie der assoziierten Kostenstrukturen ermöglichenAmbitionierte, aber realisierbare Zielvorgabe (Ansporn)Neben der eher operativen Ausrichtung der GWA muss auch an strategischen Kostensenkungsmaßnahmen gearbeitet werdenEine Gemeinkostenwertanalyse umfasst fünf wesentliche Phasen (siehe Abb. 1).1Müller: Gemeinkosten‐Management, 1998.2Striening: Chefsache Gemeinkostenmanagement, 1995.

Geschäftsberichte sind Unternehmensdarstellungen, die mit dem Ziel erstellt werden, die geschäftliche Entwicklung und Zielsetzung für unternehmensexterne/‐interne Adressaten wie Teilhaber, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten oder Investoren darzustellen. Die Geschäftsberichtsanalyse ist die systematische Untersuchung eines Unternehmens/Konzerns auf der Basis des veröffentlichten Geschäftsberichts (outside‐in). Dies ist relevant z. B. für Investoren, Kunden oder Wettbewerber, die keinen Zugang zu unternehmensinternen Informationen haben und deshalb auf Veröffentlichungen des anvisierten Unternehmens angewiesen sind.Eine Geschäftsberichtsanalyse kann im Rahmen des Desk Research Anwendung finden, sofern nur eine grobe Analyse angestrebt wird. Zur Vertiefung, Verifizierung und Vervollständigung erarbeiteter Informationen sollte die Geschäftsberichtsanalyse durch weitere Analyseformen flankiert werden (z. B. Markt‐/Branchenstudien, Analystenberichte, Interviews mit Unternehmensvertretern).Nutzen der Geschäftsberichtsanalyse ist die Schaffung von Transparenz über ein Unternehmen, dessen Geschäftsfelder, Entwicklung, Trends, Ziele, bilanzielle und finanzielle Kennziffern, Managementstrukturen und Art, wie sich ein Unternehmen präsentiert.Berücksichtigung vorhergehender Perioden ist zwingend erforderlich, um aussagekräftiges Gesamtbild zu erhaltenBetrachtung branchenspezifischer Besonderheiten muss während der Ableitung normativer Aussagen erfolgenKernfragen können für eine grobe Analyse genutzt werden (siehe Abb. 1).

Das Ergebnis eines Verfahrens zur Entwicklung von Ideen (z. B. Brainstorming, 6‐3‐5‐Methode) ist eine lange und oft unstrukturierte Liste von Ideen. Um damit gezielt arbeiten zu können, muss die Liste strukturiert und die entwickelten Ideen müssen systematisch bewertet sowie priorisiert werden.Die Ideenbewertung schließt sich an Verfahren zur Generierung von Ideen an. Die Ideen können noch in der Teilnehmergruppe gemeinsam oder im Anschluss an das Meeting durch eine einzelne Person bewertet werden.Schaffung von Transparenz über die gesammelten Ideen durch Kategorisierung in GruppenIdentifizierung der vielversprechendsten Ideen durch Bewertung anhand definierter KriterienFokussierung der sich anschließenden Maßnahmenplanung auf die wichtigsten IdeenKonsequente Eliminierung von redundanten und potenzialschwachen IdeenDefinition von Kriterien zur Priorisierung und Strukturierung der entwickelten IdeenIdeenkategorisierung: Je nach Problemumfang lassen sich Ideen unter bestimmten Oberbegriffen zusammenfassen. Zu dem Brainstorming‐Thema „Wie können wir den Umsatz steigern?“ könnte man z. B. die Kategorien 1. bestehende Produkte, 2. Produktvariationen und 3. neue Produkte bilden. Die Kategorisierung hat den Vorteil, dass Gruppen mit einer eher überschaubaren Zahl an Ideen gebildet werden. Ähnliche Ideen und Überlappungen lassen sich so leichter identifizieren. Die Kategorien können gegebenenfalls später in Arbeitspakete überführt werden.

Innovationsmanagement ist der bewusste und gesteuerte Prozess zur Generierung, Entwicklung/Konzeption der eigentlichen Innovation (z. B. neue Technologie) sowie deren Durchsetzung im Unternehmen oder am Markt. Die Innovation kann sich dabei auf Produkte, Prozesse, Organisationen oder Geschäftssysteme beziehen.Innovationsmanagement wird häufig ausschließlich in der klassischen Forschungs‐ und Entwicklungsabteilung (F&E) von Unternehmen gesehen. Innovationen können aber überall im Unternehmen entstehen – die Herausforderung besteht darin, die Ideen der zu erfahren (z. B. über Innovationsforen, Vorschlagswesen) und sie erfolgreich umzusetzen.Innovationsmanagement schafft das Bewusstsein über die Notwendigkeit von Innovationen und die unterschiedlichen Innovationsarten im UnternehmenDas bewusste Management unterschiedlicher Arten von Innovationen kann zu signifikanten Wettbewerbsvorteilen führen (z. B. Produktinnovationen über Umsatzwachstum, Prozessinnovationen über Kostenreduzierung)Innovationsmanagement unterstützt die ständige Erneuerung eines UnternehmensKernvoraussetzung ist die Etablierung einer Unternehmenskultur, die das Entwickeln von neuen Ideen und das „Ausprobieren“ von neuen Ansätzen erlaubt und fördert, z. B. durch die Schaffung von kreativen Freiräumen für Mitarbeiter.

Mittels einer Leistungsverrechnung wird sichergestellt, dass innerbetrieblich erbrachte Leistungen und entstandene Kosten verursachungsgerecht zwischen leistungserbringenden und leistungsnutzenden Unternehmenseinheiten weiterverrechnet werden.Die interne Verrechnung von Leistungen ist eine elementare Grundlage für die Einführung und Nutzung einer Cost‐, Service‐ oder Profit‐Center‐Struktur und ist immer dort von besonderer Relevanz, wo eine Unternehmenseinheit Leistungen für eine andere Unternehmenseinheit erbringt.Schaffung von Transparenz über erbrachte Ergebnisbeiträge, Leistungsarten, Mengen und entstandene KostenFörderung des unternehmerischen Denkens und Handelns (insbesondere in Cost‐, Service‐ und Profit‐Centern)Verursachungsgerechte Zuordnung von Leistungsverbrauch und assoziierten KostenLieferung von Daten, die zur Preisfestsetzung im freien Markt genutzt werden könnenStrukturierte Erfassung zu verrechnender Kosten und ErlöseInnerbetriebliche Kunden‐Lieferanten‐Beziehungen sowie SLA (Service Level Agreements)Transparenz über Leistungs‐ und ZahlungsströmeVon den beteiligten Einheiten geteilte Regelungen bezüglich der Ermittlung von Kosten und Erlösen

Interviewing umfasst die systematische Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Gesprächen, die mit spezifischen inhaltlichen Zielen durchgeführt werden. Dabei stehen aus Sicht des Interviewers der Erhalt von Wissen, die Erarbeitung von Arbeitsinhalten sowie die Einigung auf Ergebnisse und nächste Schritte mit dem Interviewten im Vordergrund.Grundsätzlich kann jedes Gespräch bzw. Meeting systematisch vorbereitet werden. Die Intensität der Vorbereitung hängt von der Bedeutung des Gesprächs ab, die der Teilnehmer diesem beimisst.Von Teilnehmern geteiltes Verständnis über Inhalte, Ziele und Umfang des Gesprächs (sowohl vor als auch nach dem Gespräch)Effektiver Zeiteinsatz für alle BeteiligtenHöherer ZielerreichungsgradStrukturierte Durchführung des Gesprächs (inklusive schriftlicher Dokumentation der Ergebnisse) steigert die NachvollziehbarkeitFlexibilität und Zielorientierung in der DurchführungKlarheit über eigene GesprächszieleEmpathisches Verhalten und Antizipation der Perspektive der Gesprächspartner (u. a. Motivation, Ziele, Know‐how)Interviewing lässt sich in fünf Schritte unterteilen (siehe Abb. 1).1Lehmann: Das Interview, 2000.2Mayer: Interview und schriftliche Befragung, 2002.

Unter einer Investition versteht man die Verwendung finanzieller Mittel/betrieblicher Ressourcen zur Beschaffung von Finanzvermögen (z. B. Beteiligungen), Sachvermögen (z. B. Grundstücke) oder immaterieller Vermögen (z. B. Rechte). Dabei umfasst die Gesamtinvestition in einem Zeitraum Anschaffungs‐, Ersatz‐ und Erweiterungsinvestitionen. Entwicklungen, Beantragungen, Entscheidungen sowie das Monitoring von Investitionen erfolgen in einem mehrstufigen Prozess. Auf die systematische Durchführung und Steuerung dieser Aktivitäten zielt das Investitionsmanagement.Investitionsentscheidungen werden unter Unsicherheit gefällt und haben einen großen Einfluss auf Kosten, Erlöse und Strukturen. Aktives Management von Investitionen ist demzufolge eine Pflichttätigkeit, deren Bedeutung in Unternehmen mit der finanziellen Investitionshöhe, der Anzahl an Investitionen sowie dem Einfluss der Investitionen auf die betriebliche Leistungserstellung zunimmt.Verbesserte Entscheidungsgrundlage für InvestitionenSteigerung von Transparenz über geplante und umgesetzte Investitionen (Typen, Effekte, Risiken, Fehlentwicklungen)Definierte Richtlinien, Prozesse (z. B. Genehmigungsverfahren) und Auflagen für InvestitionsentscheidungenFit zwischen der Investitionsplanung sowie Budget‐ und Mittelfristplanung (Planungseckwerte)Realitätsnahe Plangrößendefinition (z. B. Kalkulationszinsfuß)

Die von Unternehmen eingesetzte Informationstechnologie (IT) muss sich konsequent an den Anforderungen der Geschäftsprozesse ausrichten – bei effizientem Ressourceneinsatz. Auf die Effizienz des Ressourceneinsatzes zielt die IT‐Kostenoptimierung.IT‐Kostenoptimierung ist ein Thema für jedes Unternehmen, in dem durch die IT ein signifikanter Anteil der gesamten Kosten verursacht wird. Das gilt auch für Unternehmen, in denen eine ungünstige Verteilung der IT‐Kosten die betriebliche Entwicklung hemmt (z. B.: Mittel müssen für die Aufrechterhaltung von Systemen, statt für die Weiterentwicklung genutzt werden).Effizienter Ressourceneinsatz, der in reduzierten IT‐Kosten resultiertSchaffung von Transparenz über IT‐KostenSteigerung der IT‐Leistungsfähigkeit durch Freisetzen von Ressourcen, die für Innovationen genutzt werden könnenOptimierung der Leistungserbringung durch die IT (Erfüllung der Anforderungen der Funktionen, z. B. Marketing, Sales, Finance) muss mit der Kostenoptimierung einhergehenÜberschneidungsfreie, alles abdeckende Abgrenzung der IT‐Kostenblöcke: Infrastruktur (u. a. Server, Netzwerke, Clients) und Anwendungen (u. a. Entwicklung, Implementierung, Wartung, Support, Lizenzen)Transparenz über betriebliche ProzesseOptimierung der IT‐Kosten erfordert ein schrittweises Vorgehen (siehe Abb. 1).1Krüger/Seelmann‐Eggebert: IT‐Architektur‐Engineering, 2003.2Siebertz: IT‐Kostencontrolling, 2004.

In der Praxis existieren eine Vielzahl finanzieller Führungskennzahlen, die sich im Wesentlichen aus der Gewinn‐ und Verlustrechnung, der Bilanz oder der Cash Flow‐Rechnung ableiten lassen. Diese Kennziffern können auf die Liquidität, Rentabilität, Performance, Profitabilität oder die finanzielle Sicherheit und Solvenz eines Unternehmens zielen.Dabei ist die finanzielle Sicherheit und Solvenz maßgeblich von der Höhe des Eigenkapitals, des Fremdkapitals sowie des Cash Flow abhängig. So birgt z. B. ein geringes Eigenkapital die Gefahr, dass durch Verluste das Eigenkapital maßgeblich aufgebraucht wird und die Deckung des Kapitalbedarfs (z. B. durch Fremdkapital) nicht mehr möglich wird.Kennziffern der finanziellen Sicherheit und Solvenz werden für die Analyse eines Unternehmens oder Unternehmensbereichs eingesetzt, um aktuelle und zukünftige Chancen, Risiken, Erträge, Potenziale und Werte zu ermitteln und zu bewerten (z. B. Beurteilung der Kreditfähigkeit).Unterstützung der finanziellen Führung eines UnternehmensBereitstellung von Informationen für interne Entscheidungen bzw. Entscheidungen Dritter (z. B. Investoren)Kennziffern finanzieller Sicherheit und Solvenz müssen im Rahmen strategischer Entscheidungsprozesse durch weitere Kennziffern ergänzt werden, um eine isolierte Fokussierung auf wenige Kennziffern zu vermeiden (z. B. Einbindung in Finanz‐Cockpit).

Komplexität in Unternehmen kann in vielerlei Sachverhalten, wie der Organisation, den Prozessen, der Infrastruktur, der Kunden‐ und struktur, der Teilevielfalt oder der Fertigungstiefe, begründet sein. Komplexitätsmanagement zielt auf die ganzheitliche Erfassung, Steuerung und Reduktion von Komplexität im Unternehmen.Konsequentes Komplexitätsmanagement ist relevant für alle Unternehmen. Dies gilt vor allem für Unternehmen, in denen eine inhärente Komplexität das betriebliche Ergebnis negativ beeinflussen kann. So können z. B. mit einer steigenden Zahl an Produktvarianten die Mengenvorteile/Economies of Scale (sinkende Stückkosten) aus einer gestiegenen Produktionsmenge negiert werden.Optimierung des Ressourceneinsatzes in den operativen Einheiten sowie in den Overhead‐FunktionenBeseitigung von betrieblichen Elementen (z. B. Produktvarianten), die einen negativen Beitrag zum Unternehmensergebnis erzeugenVereinfachung der Steuerung des UnternehmensDie Komplexitätsreduktion muss einem ganzheitlichen Ansatz folgen und sowohl die interne Leistungserstellung (z. B. Komplexität in der Produktion) und die Marktsicht (z. B. Produkt‐ und Kundenstrukturkomplexität) berücksichtigen.

Unter einem Konflikt versteht man das Aufeinandertreffen einander entgegen gesetzter, nicht vereinbarer Interessen, Perspektiven, Ansätze oder Intentionen. Konfliktmanagement fokussiert das Erkennen, die Analyse, das Lösen sowie die positive Nutzung von latenten und expliziten Konflikten.Konflikte sind ein typisches, zum Teil unvermeidliches Ergebnis menschlicher Interaktion; sie gehören somit zum Alltag in Unternehmen. Demzufolge ist Konfliktmanagement eine elementare Aufgabe für jeden – insbesondere, wenn eskalierende Konflikte zu einem signifikanten Schaden für das Unternehmen führen können.Optimierte Nutzung betrieblicher Potenziale und Ressourcen (führt zu Steigerung des Unternehmenserfolgs)Schaffung von Transparenz über die Vielfalt an Ansätzen, Ideen, Perspektiven und Kompetenzen im UnternehmenFörderung des ArbeitsklimasVerbesserung der Arbeitsergebnisse, wenn Konflikte konstruktiv genutzt werdenDer konstruktive Umgang mit Konflikten muss in der Unternehmenskultur verankert sein. Das bedeutet, dass der aktive Umgang mit Konflikten sowie deren positive Nutzung gelebt werden. Dies muss über die Führungskräfte entsprechend gefördert werden. So können Konflikte offen angesprochen, die Situation geklärt sowie gemeinsame Ziele und Kompromisse gefunden werden.Konfliktmanagement kann über drei Elemente betrachtet werden (siehe Abb. 1).1Haeske: Team‐ und Konfliktmanagement, 2002.2Schwarz: Konfliktmanagement, 2003.

Die Kosten‐ und Leistungsrechnung (KLR) als Element des internen betrieblichen Rechnungswesens bildet die Grundlage zur Messung und Steuerung der Leistungserstellung im Unternehmen. Dabei unterliegt die Kosten‐ und Leistungsrechnung im Gegensatz zur Finanzbuchführung (externes Rechnungswesen) prinzipiell keinen externen Bestimmungen und richtet sich primär an unternehmensinterne Adressaten (z. B. Management, Kostenstellenleiter).Theoretisch besteht keine zwingende Voraussetzung zur Nutzung einer Kosten‐ und Leistungsrechnung. Jedoch ist diese ein wichtiges internes Planungs‐ und Steuerungsinstrument, das auf der systematischen Erfassung und Verrechnung des Verzehrs (= Kosten) und der Erbringung von Gütern und Leistungen innerhalb einer Abrechnungsperiode basiert.Liefert wichtige Informationen für das Management zur betrieblichen Disposition und Kontrolle (u. a. Ermittlung von Planabweichungen)Ermittlung kostenmäßiger Konsequenzen alternativer Maßnahmen (Prognoseinformation)Basis zur Bereitstellung von Vorgabeinformationen (z. B. Festlegung von Sollkosten)Verknüpfung mit FinanzbuchführungExistenz erforderlicher IT‐Systeme zur automatisierten Erfassung relevanter Daten und Generierung entsprechender Reports

Eine Unternehmenskrise liegt vor, wenn die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens in signifikanter Form bedroht ist. Krisenmanagement umfasst die grundsätzliche Prävention, Erkennung, Diagnose und Behebung von Unternehmenskrisen, um letztendlich die Insolvenz bzw. Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden. Je früher aktives Krisenmanagement ansetzt, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit.Krisenmanagement ist grundsätzlich für jedes Unternehmen ein Thema. Krisengefährdete Unternehmen sind insbesondere noch junge, mittelständische Unternehmen sowie Unternehmen, die hohe Abhängigkeiten von einzelnen Märkten/Produkten und Partnern, einen hohen Verschuldungsgrad oder einen gefährdeten Forderungsbestand aufweisen.Optimierung der Früherkennung von Strategie‐, Ertrags‐, Finanz‐ und Existenzkrisen auf Basis geeigneter DiagnosetoolsHöhere der Wahrscheinlichkeit des unternehmerischen ÜberlebensGrundsätzliche Vermeidung von Sachbeständen, die zu intern induzierten, bestandsgefährdenden Krisen führen könnenEnge Kopplung Krisenmanagement mit Risk ManagementKrisenmanagement umfasst drei Kernelemente (siehe Abb. 1).1Grüber: Schnellkurs Krisenmanagement, 2001.2Salm: Krisenmanagement, 2002.

Launch Management umfasst den systematischen Prozess, der im Anschluss an die Ideengenerierung, Ideenbewertung und die Entwicklung des Produkt/ServiceKonzepts folgt. Kernelemente des Launch Managements sind die Launch‐Planung, ‐Pilotierung und ‐Umsetzung bis hin zur Überführung der neuen Produkte und Services in das Tagesgeschäft.Jedes Unternehmen, das Produkte oder Services entwickelt und auf ausgewählten Märkten platziert, sollte einem systematischen Vorgehen folgen. Dabei macht es keinen Unterschieb, ob Es sich um neue Produkte oder Varianten dieser handeltTeile des Launch Managements durch Unternehmensdritte durchgeführt werden (z. B. Marketingplanung, externe Kommunikation)Steigerung der Wahrscheinlichkeit, dass das Produkt bzw. der Service am Markt entsprechend der Planung angenommen wirdSicherstellung einer strukturierten VorgehensweiseOptimierung des RessourceneinsatzesIntensive Vorbereitung des Produkt/Service‐Launch zur Vermeidung schwerwiegender Spätfolgen im Tagesgeschäft, u. a. in Produktion, Rechnungslegung, IS‐Support, VertriebIntegration des Business Plans in die strategische PlanungFit zwischen der Produkt/Service‐Neuentwicklung und der Unternehmens‐/GeschäftsfeldstrategieLaunch Management umfasst drei Phasen (siehe Abb. 1).1Cooper: Product Leadership, 1998.2Kitcho: High Tech Product Launch, 1999.

Unter Management Buyouts (MBO)/Buyins (MBI) wird die teilweise oder gänzliche Übernahme der Anteile eines Unternehmens/‐teils durch das eigene oder zukünftige Management verstanden. Der Buyout/Buyin kann mit hohem Fremdkapitaleinsatz finanziert werden (= Leveraged Buyout/‐in).Buyouts/‐ins können in verschiedenen Situationen Anwendung finden, u. a. wenn ein Konzern/Unternehmen Teile abstoßen möchte, die nicht mehr der Gesamtstrategie entsprechendie Nachfolgefrage in einem Familienunternehmen gelöst werden solldas Management eine deutliche Unterbewertung des anvisierten Unternehmens empfindeteine drohende feindliche Übernahme mittels einer Privatisierung abgewehrt werden soll (= Going Private MBO/I)ein Staatsunternehmen privatisiert werden solleine Liquiditäts‐/Finanzierungslücke geschlossen werden mussDer Hauptnutzen von Buyouts/‐ins liegt in der Erfüllung der spezifischen Zielsetzung, die sich aus dem jeweiligen Anwendungsgebiet ergibt.Wichtigste Voraussetzung für einen erfolgreichen Management Buyout/‐in ist die Schaffung einer Win‐Win‐Situation für die Stakeholder: das neue Managementteam, die Kapitalgeber, die Alteigentümer und, wenn möglich, auch für die Mitarbeiter.

Marktausschöpfung zielt auf die strukturierte und gezielte Ausnutzung, Optimierung und damit Ausschöpfung der sich dem Unternehmen bietenden Erträge am Markt. In der Regel wird die Marktausschöpfung für ausgewählte Kundengruppen/‐segmente angestrebt.Eine systematische Marktausschöpfung kann für nahezu jeden Markt bzw. für jedes Segment oder jede Kundengruppe durchgeführt werden. Die typischen Ansatzpunkte sind Kostensenkung, Preissteigerung und die Belastung bisher unbezahlter Serviceleistungen.Ausschöpfung ungenutzter kundenspezifischer PotenzialeSteigerung des produktübergreifenden Absatzes durch systematisches „Cross Selling“Steigerung der gesamten Vertriebsleistung bzw. Steigerung des GesamtumsatzesHöhere Profitabilität des einzelnen Kunden (Customer Value) und dadurch Steigerung der UnternehmensprofitabilitätEindeutig definiertes Produktportfolio und Preisgestaltung (u. a. Preis pro Leistung/Produkt und Rabattierung)Vertriebs‐, Produktions‐ und Kostendaten (Activity Based Costing)Strukturierte Vertriebskanäle und Prozesse (u. a. für Kundenakquisition, Kundenservice, Generierung von „Sales Leads“)Eine Initiative zur Marktausschöpfung umfasst fünf Kernphasen (siehe Abb. 1).1Daudel/Humphreys/Vialle: Yield Management, 1994.2Ingold u. a.: Yield Management, 2001.

Mergers and Acquisitions – kurz M&A – umfasst alle Aktivitäten und Prozesse, die das Ziel verfolgen, bisher rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Unternehmen/Unternehmensteile zu einer neuen wirtschaftlichen Einheit zu verbinden. Begriffe in diesem Zusammenhang sind Fusion, Verschmelzung, Vereinigung, Zusammenschluss oder Unternehmenskauf.Merger und Akquisitionen können auf einer Produktionsebene (horizontal), auf hintereinander gelagerten Produktionsebenen (vertikal) sowie ohne produkt‐ oder marktspezifische Beziehung (diagonal) erfolgen.Diversifikation der Geschäftstätigkeit (Risikoreduktion, Profitabilitätssteigerung, strategische Neuausrichtung)Konzentration/Zusammenführung von KerngeschäftenÜbergreifende Synergienutzung (Senkung Overhead‐Kosten)Schnellerer Ausbau von Ressourcen/Know‐howSorgsame Planung und Kommunikation der Integration (u. a. hinsichtlich rechtlicher, personeller, finanzieller, produktionstechnischer und steuerlicher Sachverhalte)Instanz für bereichsübergreifende Koordination des Prozesses (z. B. Projektorganisation)Der M&A‐Prozess kann in die zwei Phasen Pre‐M&A sowie Post‐M&A unterteilt werden. Den Übergang bildet das Signing/Closing (siehe Abb. 1).1Carney: Mergers and Acquisitions, 2000.2Schawel: Kulturelles Schnittstellenmanagement in der Pre‐Merger‐Phase, 2002.

Mind Mapping ist eine Methode, die dabei hilft, ein Thema umfassend zu betrachten und die Beziehungen zwischen Elementen transparent zu machen. Dabei wird ein zentrales Problem oder eine Idee in die Mitte eines Blattes aufgeschrieben. Danach werden Unterideen, Einflussfaktoren oder einfach Aspekte, die für das zentrale Problem bzw. für die Idee von Bedeutung sind, in Ästen um die Mitte herum entwickelt.Mind Maps können verwendet werden, wenn man sich erstmalig Gedanken zu einem Thema macht und keine eindeutige Strukturierung des Themas auf der Hand liegt.Unterstützt die Suche nach Aspekten, die für ein bestimmtes Thema relevant sindHilft dabei, die Beziehungen zwischen den Elementen zu visualisierenErleichtert die Strukturierung eines komplexen ThemasPräzise Definition des Problems oder ThemasElemente der Mind Map sollten möglichst überschneidungsfrei seinMind Mapping erfordert lediglich als Material ein weißes Blatt Papier (idealerweise nicht kariert oder liniert) und einen Stift. Die zentrale Idee wird zunächst in die Mitte des Blattes geschrieben (Querformat). Dinge, die dem Anwender zu dieser Idee einfallen, werden mit etwas Abstand um diese Idee herumgeschrieben und durch eine Linie mit der zentralen Idee verbunden. Durch die Darstellung der Linie kann man die Beziehung zwischen dem Unterpunkt und der zentralen Idee darstellen, z. B. Pfeile zur Beeinflussungsrichtung, Dicke der Linie als Zeichen der Wichtigkeit.

Moderation ist die zielorientierte Steuerung von Personen, die zur Diskussion, Bearbeitung und Lösung spezifischer Sachverhalte zusammentreffen. Der Erfolg der Gruppe kann dabei durch steuernde und anregende Moderationstechniken positiv beeinflusst werden.Jede Konstellation, in der Personen interaktiv Probleme analysieren, Ideen/Lösungsalternativen erarbeiten und bewerten, Entscheidungen treffen sowie nächste Schritte/Maßnahmen festlegen, kann durch Moderation unterstützt werden. Der Moderator nimmt in der Regel eine neutrale Rolle in der Gruppe ein.Systematische Nutzung des Know‐hows in der GruppeDie Teilnehmer tragen die Arbeitsergebnisse (u. a. Status quo, Probleme, Lösungen, nächste Schritte) gemeinsamSteigerung der Effektivität der Gruppenarbeit (geringerer Zeitbedarf und optimierter Ressourceneinsatz)Teilnehmer der Gruppe liefern ihren Beitrag offen, sachlich richtig und zielführendEine erfolgreiche Moderation setzt Folgendes voraus: Aussagen werden festgehalten sowie Zwischen‐ und Endergebnisse gesichertStille Teilnehmer werden aktiviertEs wird systematisch vorgegangen und den Teilnehmern der rote Faden aufgezeigtVier Phasen sind kennzeichnend für den Moderationsprozess (siehe Abb. 1).1Malorny/Langner: Moderationstechniken, 2002.2Seifert: Visualisieren, Präsentieren, Moderieren, 2003.

Der Morphologische Kasten ist eine auf den Schweizer F. Zwicky zurückgehende Kreativitätstechnik, die zunächst ein Problem in seine elementaren Bestandteile zergliedert. Für jedes Problemelement werden Lösungsmöglichkeiten bzw. Ausprägungen gesucht; in der Kombination der elementspezifischen Lösungsmöglichkeiten soll dann das Gesamtproblem gelöst werden.Diese Kreativitätstechnik kann grundsätzlich zur Lösungssuche bzw. diskursiven Ideenfindung eingesetzt werden. Dabei ist der Einsatz unabhängig davon, ob das Problem in einer Gruppe (z. B. Ideenworkshop, Meeting) oder durch ein Individuum allein bearbeitet wird.Erarbeitung neuer, innovativer Lösungsalternativen/‐varianten auf der Basis vorhandener InformationenAlle Problemelemente/‐parameter, deren Ausprägungen sowie logisch denkbare Kombinationen als Möglichkeiten zur Lösung eines Gesamtproblems werden systematisch zusammengetragenLeichte Erweiterbarkeit einer vorliegenden Problemanalyse auf Basis neuer ErkenntnisseProblembezogene Bewertungsmaßstäbe zur Bewertung sinnvoller Lösungsalternativen für das GesamtproblemKonstruktiver Umgang mit Widersprüchen in der Entwicklung der LösungsalternativenDrei Schritte liegen dem Morphologischen Kasten zugrunde. Diese werden in der Abb. 1 anhand eines Beispiels visualisiert (Ziel des Beispiels: Entwicklung einer neuen Produktverpackung).

Unter Multiprojektmanagement, auch Programm‐Management genannt, versteht man die Steuerung einer Mehrzahl von Projekten, die in der Regel auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten (z. B. + 300 Mio. EBITA in 3 Jahren zur Wertsteigerung des Konzerns).Multiprojektmanagement kann erfolgen, wenn an mehr als einem Projekt gearbeitet wird. Zwingend wird Multiprojektmanagement, wenn Projekte auf vergleichbare Ziele hinarbeiten oder enge Schnittstellen und Interdependenzen vorliegen.Multiprojektmanagement erleichtert die Entscheidungsfindung über die Projektinitiierungdie Konsolidierung projektspezifischer Ergebniswirkungendie Identifikation von Chancen, Risiken und Problemen (z. B. Überschneidungen) zwischen den Einzelprojektendas Monitoring des Status der einzelnen Projekte und des projektübergreifenden Programmsdie effiziente Steuerung des Ressourceneinsatzesdie Synchronisation von ZeitplänenDie wichtigste Voraussetzung ist die Erarbeitung einer logischen Struktur, in der alle Einzelprojekte abbildbar und strukturierbar sind. Dazu zählt der Aufbau des konsolidierten Business Cases, die Projektorganisation inklusive einer Hierarchie der Programmbestandteile (z. B. Programm > Projekt > Modul > Task) sowie der Erstellung eines übergreifenden, synchronisierten Zeitplans.Die Projektsteuerung erfordert Vorgaben zur Abbildung projektspezifischer Daten. Die folgenden drei Templates auf Programm‐ oder Teilprojektebene umfassen dazu wesentliche Inhalte (siehe Abb. 1).1Hirzel/Kühn/Wollmann: Multiprojektmanagement, 2002.2Kraus/Westermann: Projektmanagement mit System, 1998.

Negative Entscheidungen zu übermitteln gehört zu den Grundaufgaben jeder Führungskraft. Typischerweise lernt man das nicht explizit im Rahmen der beruflichen Ausbildung, vielmehr wird es vorausgesetzt bzw. ein jeder glaubt, dass er/sie das gut kann. Ob man negative Entscheidungen gut oder schlecht übermittelt, kann nicht nur auf persönlicher Ebene erhebliche Folgen haben, sondern auch wirtschaftliche. Deshalb ist es wichtig, diese Gespräche entsprechend sorgsam vorzubereiten und in strukturierter und bewährter Form durchzuführen.

Ein Euro ist mehr wert heute als ein Euro in 10 Jahren. Diese einfache Feststellung ist elementarer Bestandteil bei der Geschäftsplanung sowie bei Investitionsüberlegungen. Es werden dabei Zahlungsströme (z. B. Umsätze, Kosten), die zu unterschiedlichen Zeitpunkten anfallen, auf ihren Wert zu einem bestimmten Zeitpunkt (z. B. heute) konvertiert. Als bedeutendste Methode in diesem Zusammenhang hat sich die NPV‐Betrachtung (Net Present Value) etabliert.Die Barwertbetrachtung stammt ursprünglich aus der Investitionsrechnung. Sie wird angewendet, wenn verschiedene Zahlungsströme zu unterschiedlichen Zeitpunkten anfallen und vergleichbar gemacht werden müssen, z. B. bei Investitionsentscheidungen oder Finanzierungsfragen.Schaffung einer vergleichbaren Basis verschiedener Optionen (z. B. Investitionen mit Zahlungsströmen zu unterschiedlichen Zeitpunkten)Berücksichtigung des Faktors Zeit bei ZahlungsströmenVerbesserung der Entscheidungsqualität durch Schaffung einer objektivierten BasisKenntnis über Zeitpunkte und monetären Wert der ZahlungsströmeKenntnis über anzusetzenden Zinssatz für die Diskontierung (Kalkulationszinsfuß)

Offshoring bedeutet die Verlagerung von bestimmten Unternehmensbereichen in das entfernte Ausland – meist in der Kombination mit Outsourcing. Die relevanten Aktivitäten werden dabei in Länder verlagert, in denen die für die jeweilige Aktivität notwendigen Faktoren günstiger oder hochwertiger sind, z. B. werden beschäftigungsintensive Tätigkeiten in Billiglohnländer wie Indien verlagert. Das Ziel beim Offshoring ist die Senkung der Kosten.Offshoring lässt sich für alle Prozesse realisieren, für die keine lokale Präsenz notwendig ist. Da Offshoring meist mit dem Ziel der Kostensenkung verfolgt wird, besteht der größte Hebel bei personalintensiven Tätigkeiten, wie z. B. IT‐Dienstleistungen oder Personalprozessen (z. B. Lohnbuchhaltung). Offshoring mit weltweit verteilten Standorten kann z. B. eine Non‐stop‐Softwareproduktion zu Stundenlöhnen der Tagesschicht möglich machen.Signifikante Senkung der Kosten für die Prozesse (Nutzung der Faktorkostenvorteile von anderen Ländern)Konsolidierung der Ausführung der jeweiligen Prozesse an einem Standort (gegebenenfalls weltweite Konsolidierung)Prozesseffizienz durch Nutzung spezialisierter AnbieterAbspaltung und Verlagerung der jeweiligen Prozesse ist möglich, ohne den eigenen Leistungsprozess zu beeinträchtigenAbbau oder Refokussierung der bisherigen Ressourcen an den alten Standorten ist möglichIn Abb. 1 wird der Prozess für Offshoring beispielhaft beschrieben.1Davies: What’s This India Business, 2004.2Peters: Re‐Imagine, 2003.

Die Anzahl der verfügbaren und damit zu managenden Kanäle im Vertrieb ist in den letzten Jahren gestiegen. Zum klassischen Vertriebler und dem physischen Handel sind vor Jahren schon Callcenter als wichtiger Kanal dazugekommen, später dann das Internet (Online-Kanal) und innerhalb des Internets neben dem proprietären Online-Kanal je nach Industrie Handelsplattformen oder Social-Media-Seiten sowie das Smartphone als weitere Kanäle. Bei vielen Unternehmen war der Auftritt, das Produkt-Portfolio, das Pricing etc. nicht immer über alle Kanäle konsistent, da die Kanäle oft in unterschiedlichen Verantwortungen lagen. Über das Multi-Kanal-Management wurden diese Aspekte dann harmonisiert und konsistent gemacht bzw. teilweise auch bewusst unterschiedlich belassen (z. B. Rabatte beim Online-Kauf). Die Vertriebssteuerung sorgte dafür, dass die Anreize der Kanäle optimiert waren, um die definierte Kanalstrategie (d. h. welche Produkte zu welchen Konditionen über welche Kanäle) zu implementieren.Das Omnichannel Management geht darüber allerdings hinaus. Die „Customer Experience“ sowie „Customer Journeys“ stehen hier deutlich mehr im Vordergrund – d. h. es geht darum, dass der Kunde Ende-zu-Ende eine gute Kundenerfahrung macht, und dass es letztendlich zu einem Verkaufsabschluss kommt, egal, in welchem Kanal der Prozess initiiert bzw. abgeschlossen wird.

Die Osborn‐Methode setzt an der Tatsache an, dass oftmals gute Lösungsansätze oder Ideen nicht systematisch bis zum Ende durchdacht werden (Ideen, die z. B. im Rahmen von Brainstorming generiert wurden). Dies soll mit Hilfe eines vordefinierten Fragenkataloges erfolgen, der neun Komplexe umfasst, die hier beschrieben werden.Diese analytische Anwendungstechnik kann sowohl in der Einzel‐ als auch der Gruppenarbeit eingesetzt werden. Dabei zielt die Osborn‐Methode durch systematisches Vorgehen auf die Problemanalyse und die Entwicklung von Verbesserungen und neuen Lösungsalternativen.Schaffung von Transparenz über Problemelemente (z. B. Ursachen, Wirkungen)Intensivierung des Entwicklungsprozesses von Lösungsalternativen, Verbesserungen oder neuen IdeenStrukturierter und umfassender Fragenkomplex erleichtert die Durchführung der KreativitätstechnikEinfache und leicht verständliche AnwendbarkeitDie Osborn‐Methode muss zum Ausgleich ihrer Grenzen (die Fragenkomplexe sind sehr grob, die Methode sehr allgemein) mit ergänzenden, kreativ‐intuitiven sowie weiteren systematisch‐analytischen Kreativitätstechniken wie beispielsweise dem Brainstorming oder dem Morphologischen Kasten verknüpft werden.

Outplacement ist ein Element des Human‐Ressource‐Managements, das auf die Freisetzung und Vermittlung von Mitarbeitern und Führungskräften fokussiert. Dabei zielt Outplacement auf die einvernehmliche, sozial verträgliche Trennung bzw. Platzierung.Outplacement flankiert Personalabbauprozesse. Dabei findet vor allem dann Outplacement seine Anwendung, wenn aus dem Abbau einzelner oder mehrerer Personen resultierende Effekte, wie eine schlechte Publicity, interner Motivationsverlust in der Belegschaft oder hohe Abfindungs‐ und Rechtskosten, vermieden werden sollen. Ausscheidende Mitarbeiter werden oft vor die Wahl zwischen Abfindung mit Outplacementberatung oder Abfindung gestellt.Für das Unternehmen: Schnellerer, kostengünstiger Trennungsprozess (z. B. Reduktion Klagequote)Reduktion negativer Einflüsse auf Stimmung, Motivation und Klima im UnternehmenErzeugung eines positiven Zeichens an verbleibende Mitarbeiter, u. a. „das Unternehmen vollzieht die Trennung fair“Vermeidung eines Imageschadens in der Öffentlichkeit (u. a. Zulieferer, Kunden, Investoren)Für den Mitarbeiter: Professionelle Unterstützung bei der Jobsuche durch das Unternehmen und UnternehmensdritteNutzung des Unternehmensnetzwerks bei der JobsucheVoraussetzung ist die Bereitschaft der freizustellenden Mitarbeiter und Führungskräfte zur Kooperation sowie die Bereitstellung von Ressourcen für eine professionelle Durchführung.

Outsourcing umfasst die Verlagerung eigener Einheiten, Funktionen und Prozesse an Dritte (Gegenstück: Insourcing). Beim internen Outsourcing erfolgt eine Übertragung aus verschiedenen Unternehmensbereichen an eine interne, zentrale Einheit, die wiederum ihre Leistungen allen anderen Bereichen anbietet (Shared Service Center). Beim externen Outsourcing erfolgt eine Übertragung an fremde Unternehmen; häufig werden dabei Mitarbeiter zum Outsourcing‐Anbieter überführt.Nahezu jeder betriebliche (Teil‐)Bereich kann outgesourced werden. Im Fokus stehen oftmals typische Dienstleistungsbereiche oder Querschnittsfunktionen wie die Lohnbuchhaltung, der IT‐Service oder die Finanzbuchhaltung. Spezielle Rahmenbedingungen für die Anwendung sind die Unternehmensgröße sowie die Struktur strategischer Wettbewerbsvorteile.Konzentration des Unternehmens auf KernkompetenzenNutzung von Synergien durch Konsolidierung in einer EinheitSteigerung der Flexibilität (z. B. Kapazitätsauslastung)Reduzierung von Fixkosten durch Variabilisierung von KostenNutzung komparativer Kosten‐ und Qualitätsvorteile DritterKeine Verlagerung von Bereichen, die für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von strategischer Bedeutung sindÜberzeugender Business Case, unter Berücksichtigung aller relevanter Kriterien (u. a. zusätzliche Koordinationskosten)

Die Portfolioanalyse basiert auf der Abbildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) als Produkt‐Markt‐Kombinationen innerhalb einer Matrix. Die Matrix setzt sich aus zwei ausgewählten Dimensionen zusammen, wie z. B. dem Marktwachstum und dem relativen Marktanteil (siehe BCG‐Matrix). Auf der Basis der Portfolioanalyse lassen sich sodann strategische Zielrichtungen je strategische Geschäftseinheit ableiten.Speziell im Rahmen strategischer Planungs‐ und Entscheidungsprozesse findet die Portfolioanalyse Anwendung. Dabei basiert die Portfolioanalyse auf einem Kompromiss verschiedener Zielvorstellungen sowie Perspektiven und sollte zur Absicherung weitreichender strategischer Entscheidungen durch weitere Analyseformen (z. B. SWOT‐Analyse) flankiert werden.Pragmatische, einfach zu verstehende und übersichtliche Darstellung strategischer Geschäftsfelder fördert die bereichsübergreifende Diskussion strategischer AktivitätenVerbesserte Qualität der strategischen PlanungFördert Initiativaktivitäten und zwingt zu PrioritätensetzungAufsplittung der betrieblichen Leistungserstellung in abgrenzbare, unabhängige Geschäftseinheiten mit eigenen ZielenIm Rahmen der Ableitung strategischer Handlungsempfehlungen müssen Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen den strategischen Geschäftsfeldern berücksichtigt werdenDie BCG‐ und die Ansoff‐Matrix werden an anderer Stelle gesondert dargestellt. Hier sollen darüber hinaus die Matrix von Drucker sowie diejenige von McKinsey beschrieben werden (siehe Abb. 1).

Die Präsentation von Planungs‐ und Arbeitsergebnissen gehört zum beruflichen Alltag. Die Inhalte können noch so gut sein – wenn sie nicht gut präsentiert werden, lässt sich kaum ein Zuhörer im Sinne des Präsentierenden begeistern und beeinflussen. Dabei spielt die Präsentationstechnik eine entscheidende Rolle.Die beschriebenen Hinweise und Anregungen lassen sich bei Präsentation jeder Art anwenden – sowohl bei der klassischen Präsentation im Stehen mit Overhead‐Projektor oder Beamer wie auch bei der Darstellung der Arbeitsergebnisse gegenüber einer Person im Sitzen.Überzeugende Darstellung der zu kommunizierenden Inhalte (z. B. Arbeitsergebnisse)Leichtere Begeisterung der Empfänger/Zuhörer und zielgerichtete BeeinflussungFokussierung der Zuhörer auf die InhalteLogische und zielführende Struktur der Präsentation und der SchaubilderBeherrschung der zu präsentierenden InhalteGezielte Stimm‐ und Sprachführung und Einsatz KörperspracheVertrautheit mit den genutzten Medien (z. B. Beamer)

Unter Predictive Analytics versteht man eine Methode, die es ermöglicht, Muster in Daten mit Hilfe statistischer Verfahren zu identifizieren (z. B. was zeichnet Kunden aus, die ein bestimmtes Produkt gekauft haben?), die dann für zukünftige Entscheidungen genutzt werden können (welchen Kunden biete ich dieses Produkt noch an?). Diese statistisch ermittelten Daten erweitern die Entscheidungsgrundlage spezieller Fragestellungen (z. B. welchem Kunden biete ich welches Produkt zu welchem Zeitpunkt mithilfe welches Vertriebskanals an?). Beim Beispiel Vertrieb ersetzen die Ergebnisse von Predictive Analytics subjektive Annahmen zum Beispiel von Verkäufern, die entweder auf traditionellen Analyseverfahren (z. B. Kunden, die Produkt A kaufen, haben oft auch Interesse an Produkt B) oder verkäuferischem Gespür und Erfahrung basieren.

Public Relations (PR)‐Management umfasst die systematische, strategische und operative Planung, Umsetzung und Kontrolle von Maßnahmen, die auf die Gestaltung von Beziehungen des Unternehmens zur Öffentlichkeit zielen.PR‐Management findet primär seine Anwendung, wenn Unternehmen durch das direkte oder indirekte, zielgruppenspezifische Management der Außenwahrnehmung des Unternehmens einen positiven Nutzen für das Unternehmen erzeugen.Stärkung der eigenen, von außen wahrgenommenen Vorteile im Vergleich zum Wettbewerb, z. B. gegenüber Investoren und KundenErzeugung von Präsenz in der ÖffentlichkeitGezielte Beeinflussung von Meinungsbildnern, z. B. zur Vermeidung von Imageschäden oder negativ wirksamen GerüchtenKlar kommunizierte Inhalte ermöglichen Außenstehenden eine bessere OrientierungFlankierung öffentlichkeitswirksamer Maßnahmen durch gezielte Platzierung von Informationen, Argumenten und Standpunkten bei Meinungsbildnern und EntscheidernPR‐Inhalte müssen zeitlich abgestimmt und konsistent mit intern kommunizierten Inhalten seinPR‐Inhalte müssen ein konsistentes Bild und eine schlüssige Gesamtstory ergebenVier Phasen des PR‐Managements können differenziert werden (siehe Abb. 1).1Cornelsen/Schwinn: Das 1x1 der PR, 2002.2Reichardt: Erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit, 1999.

Inventionen, d. h. Erfindungen, werden über teilweise recht langwierige Projekte zu marktfähigen Innovationen entwickelt. Dabei durchlaufen diese Projekte verschiedene Phasen, die entsprechend der spezifischen Herausforderungen in der jeweiligen Phase unterschiedliche Managementaktivitäten voraussetzen. Nach jeder Phase muss das Innovationsprojekt umfassend bewertet werden, um zu entscheiden, ob es weiterverfolgt oder abgebrochen wird.Innovationsprozesse werden typischerweise in F&E‐Abteilungen (Forschung und Entwicklung) durchlaufen – in kleinerem Ausmaß können aber Innovationen auch in anderen Abteilungen generiert und realisiert werden.Antizipation der Herausforderungen der nächsten Phase durch vorausschauendes ManagementErhöhung der Erfolgswahrscheinlichkeit von InnovationsvorhabenFokussierung der Entwicklungsressourcen durch frühzeitige und konsequente Eliminierung von wenig Erfolg versprechenden ProjektenKonsequentes Abbrechen von Projekten, die (gegebenenfalls bei wiederholtem Versuch) definierte Klippen (= Gates) nicht überwindenDefinition von konkreten Kriterien/Voraussetzungen, die am jeweiligen Gate erreicht sein müssen

Der Produktlebenszyklus beschreibt die Phasen, die ein Produkt nach seiner Einführung auf dem Markt durchläuft: die Einführungs‐, Wachstums‐, Reife‐ und Sättigungsphase sowie der Abschwung. Die Umsatzentwicklung über den Lebenszyklus wird dabei ideal als S‐förmige Kurve dargestellt.Der Produktlebenszyklus wird schwerpunktmäßig zur Planung von Marketingaktivitäten eingesetzt.Verständnis über die Herausforderungen, die ein Produkt in den einzelnen Phasen durchläuftOptimierung der Marketingaktivitäten in Abhängigkeit von der jeweiligen Phase und damit Vermeidung von FehlinvestitionenUnterstützung der langfristigen Produkt‐(portfolio‐)planung.Portfolio an möglichen Marketing‐Tools und ‐aktivitäten, um jeweilige Phase richtig unterstützen zu könnenExistenz von Marktstudien, um Entwicklung zu antizipierenIm Folgenden werden die Phasen des Produktlebenszyklus beschrieben (siehe Abb. 1).

Profit, Service und Cost Center sind organisatorische Einheiten, die das Unternehmen zum Zwecke der internen Steuerung bildet. Cost Center sind Einheiten ohne Marktzugang, die mit einer Eigenverantwortung für Kosten/Budgets ausgestattet sind. Service Center haben ebenfalls keinen Zugang zum unternehmensexternen Markt, arbeiten allerdings in Eigenverantwortung für Erlöse und Kosten. Im Vergleich zum Service Center haben Profit Center Zugang zum unternehmensexternen Markt und streben eigenverantwortlich nach Gewinn.Die Einrichtung von Cost, Service oder Profit Centern kann erfolgen, wenn eine ausschließliche Gliederung von Unternehmenseinheiten/Geschäftsfeldern u. a. nach Produkten, Kunden, Regionen oder Services möglich ist (z. B. Vertriebsregion Bayern, konzernweite Personalabrechnung, IT‐Service).Markt‐ und zielorientierte Steuerung interner UnternehmenseinheitenFokussierung auf unternehmerisches Denken und Handeln in innerbetrieblichen Einheiten (höhere Motivation, Engagement)Signifikanter Einfluss der Cost‐, Service‐ und Profit‐Center‐Leitung auf Kernfunktionen, Prozesse, Fähigkeiten und die resultierenden Erlöse und KostenEindeutige Kunden‐Lieferanten‐Beziehungen und Definition zu erbringender Leistungen/Produkte

Projekte sind zeitlich begrenzte Initiativen mit einer definierten Zielsetzung. Jedes Projekt durchläuft mehrere Phasen zwischen Projektstart und Abschluss. Projektmanagement ist ein Führungskonzept, dass die Planung und Steuerung von Projekten – mit temporären Aufgabenstellungen – in allen Projektphasen umfasst.Projekte sind elementarer Bestandteil des unternehmerischen Handelns und bedürften einer sorgfältigen Planung und Steuerung, unabhängig davon, ob es sich um die Einrichtung einer zentralen Personalabrechnung, die Durchführung eines Wertsteigerungsprogramms oder die Realisierung einer Vertriebstagung handelt.Steigerung des Zielerreichungsgrades von ProjektenEffizienter Einsatz von Projektressourcen und Verringerung der Projektkosten (Personal‐, Sach‐ und Gemeinkosten)Schaffung von Transparenz über Projektstatus, Interdependenzen, Abstimmungsbedarfen und nächste SchritteSchaffung von Transparenz über Fehlentwicklung, Kostenüberschreitungen oder Leistungsverzug als Grundlage für intervenierende MaßnahmenEindeutig definierter, schriftlich fixierter Projektauftrag mit Zielvorgabe für das Projektteam und einzelne MitarbeiterWissen über kritischen Projektpfad und SchnittstellenZeitliche Begrenzung, d. h. mit fest definiertem Anfang und EndeZugang zu erforderlichen Ressourcen und IT‐UnterstützungAktives Projektmanagement umfasst fünf Phasen (siehe Abb. 1).1Kraus/Westermann: Projektmanagement mit System, 1998.2Litke/Kunow: Projektmanagement, 2002.

Das QHAR‐Prinzip ist ein Analyse‐Framework, das den Anwender dabei unterstützen soll, relativ rasch einen Themenkomplex zu überschauen und die notwendigen Schritte sowie den Ressourcenbedarf zu definieren. Die Elemente des Prinzips sind: Question (Frage), Hypothesis (Hypothesen), Analyses (Analysen) und Resources (Ressourcen).Das Prinzip lässt sich überall dort anwenden, wo relativ zügig und zielorientiert eine spezifische Fragestellung diskutiert und der notwendige Handlungsbedarf abgeleitet und konkret definiert werden soll (z. B. bei der Fragestellung, wie der Umsatz gesteigert werden kann).Schnelle, umfassende Diskussion eines ThemasKonkrete Definition des Handlungsbedarfs zur Validierung der erarbeiteten HypothesenDefinition von unabhängigen Arbeitspaketen und gleichmäßige Verteilung auf RessourcenPräzise Definition der FragestellungKnow‐how in der zu untersuchenden Thematik zur zügigen Erarbeitung von ersten HypothesenRealistische Abschätzung des Ressourcenbedarfs für einzelne Analyseelemente

Es gibt eine Vielzahl von Kennziffern zur Messung der Unternehmensrentabilität. Jede dieser Kennziffern vermittelt spezifische Einblicke in das Unternehmen, wenn man sie in der richtigen Situation anwendet und entsprechend interpretiert. Die am weitesten verbreiteten Kennziffern sind Return on Equity (ROE), Return on Investment (ROI), und Return on Assets (ROA).Anwendung finden die Rentabilitätskennziffern in der periodenbezogenen Ergebnisvergleichsrechnung (z. B. von Unternehmen, Unternehmensbereichen, Produkten, Projekten, Investitionen).Basis für Ergebnisvergleich verschiedener Untersuchungsobjekte (vergangene Rendite und Zielrendite)Basis für die Definition von Implikationen von Chancen und Risiken für die zukünftige Entwicklung

Risikomanagement umfasst die strukturierte Erfassung, Analyse und Bewertung von unternehmerischen Risiken sowie den Umgang mit diesen durch geeignete Maßnahmen (z. B. Eliminierung, Reduzierung, Akzeptanz und Verteilung). Die betrachteten Risiken können finanzieller, marktbezogener, operationaler, technologischer, rechtlicher sowie personeller Art sein und im Extremfall den Bestand des Unternehmens gefährden.Risikomanagement ist für jedes Unternehmen ein Thema. Laut KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich) zählt die Früherkennung von bestandsgefährdenden Risiken zur Sorgfaltspflicht eines Unternehmens (im Lagebericht müssen Unternehmen Stellung zu solchen Risiken nehmen).Schaffung von Transparenz über RisikenReduktion von RisikokostenHöhere PlanungssicherheitOptimierung der Grundlage für betriebswirtschaftliche EntscheidungenSchaffung von Beitrag zur Wertsteigerung im UnternehmenEnge Verzahnung zwischen Risikomanagement, Unternehmensplanung, Controlling und UnternehmensführungKombination aus Top‐Down‐ und Bottom‐Up‐Risk‐Management‐Maßnahmen (z. B. bei der Identifikation)

Bei der Sales‐Funnel‐Analyse wird untersucht, welchen Anteil der Vertriebsmöglichkeiten ein Unternehmen realisiert und welche Hebel die größte Wirkung haben, zusätzliches Potenzial zu realisieren. Die Untersuchungselemente sind dabei z. B. mögliche Verkaufsoptionen, identifizierte Verkaufsoptionen, für das Unternehmen relevante Verkaufsoptionen, Optionen mit Kundenkontakt, Optionen mit Angebotsabgabe, Optionen mit konkreten Verhandlungen und Optionen mit Vertragsabschluss.Die Sales‐Funnel‐Analyse wird klassischerweise bei der Analyse und Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten angewendet. Die Logik lässt sich jedoch auch auf ähnliche Sachverhalte übertragen (z. B. Untersuchung von Fehlerquellen bzw. einer Fehlerkaskade im Produktionsprozess).Darstellung der möglichen (Potentiale, Angebote) und realisierten VerkaufsoptionenIdentifikation der Hebel mit dem größten PotenzialMaßnahmenableitung zur Steigerung des Verkaufserfolges (u. a. Steigerung Conversion Rate)Zugang zu Daten über Verkaufsoptionen im Markt, gegebenenfalls über Abschätzungen bzw. die systematische Erfassung aller Geschäftspotentiale (mit Realisierungshindernissen)Definition und konsequente Umsetzung von konkreten Maßnahmen zur Erhöhung der VertriebseffektivitätIn Abb. 1 werden die einzelnen Stufen im Vertriebsprozess dargestellt. Es müssen die Fragen zur Vertriebseffektivität jeweils kritisch gestellt und entsprechende Maßnahmen zur Erhöhung der jeweiligen Quote definiert und implementiert werden. Je früher die Maßnahmen im Prozess ansetzen, desto größer ist ihre Wirkung.

Bei der Share‐of‐Wallet‐Analyse wird untersucht, wie viel Prozent des Budgets eines Kunden für einen bestimmten Produkt‐ oder Dienstleistungsbereich durch das eigene Unternehmen abgedeckt wird. Aufbauend auf diesem Wissen können Maßnahmen erarbeitet werden, die das Ziel verfolgen, den noch nicht abgedeckten Teil der Ausgaben zu akquirieren.Die Share‐of‐Wallet‐Analyse lässt sich insbesondere im Vertrieb anwenden, bei dem Versuch, den eigenen Anteil an den Ausgaben eines Kunden für einen Produkt‐/Servicebereich auszudehnen (upselling). Die Analyse lässt sich aber äquivalent in anderen Bereichen zur Untersuchung der Geschäftsbeziehungen zweier Unternehmen verwenden, z. B. zur Optimierung des Beschaffungsmanagements.Darstellung des zusätzlichen Geschäftspotenzials bei Kunden (z. B. Mehr‐/Splittingmengen)Fokussierung des Vertriebs auf potenzialträchtige KundenBasis für die Erarbeitung von Strategien, um den Geschäftsanteil beim Kunden auszuweiten, anzustreben ist 100 % des profitablen, realisierbaren GeschäftsInformationen über die Budget‐/Einkaufsstruktur beim Kunden (gegebenenfalls über Outside‐In‐Betrachtung abzuleiten)Überblick über Produkt‐/Servicebedürfnisse des KundenKenntnis von Unternehmen mit komplementären Kompetenzen als mögliche KooperationspartnerIn Abb. 1 wird das Einkaufsbudget eines Kunden für IT‐Leistungen über die Share‐of‐Wallet‐Analyse untersucht.1Seybold: The Customer Revolution, 2001.2Seybold/Marshak: Customers.com, 1998.

Six Sigma beschreibt ein datengetriebenes Vorgehen zur Schaffung von höchstmöglicher Qualität auf Basis detaillierter, quantitativer Messung der Performance einzelner Prozesse. Mitglieder der Organisation nehmen dabei unterschiedliche Rollen ein, die sich an den Rangkennzeichen von Kampfsportarten orientieren (Gürtelfarben)Six Sigma ist allgemein anwendbar, wenn ein Unternehmen versucht, seine Performance in Prozessen jeglicher Art zu verbessern.Quantitative Messung der ProzessperformanceAllgemein anwendbares VorgehenSchaffung von Vergleichbarkeit zwischen Prozessen mit unterschiedlichem CharakterEindeutige Zuordnung der verschiedenen Six‐Sigma‐Rollen zu MitarbeiternVerständnis über betriebswirtschaftliche Zusammenhänge der BeteiligtenBei der Implementierung von Six Sigma gibt es zwei Subprozesse: DMAIC: Der DMAIC‐Prozess (define, measure, analyze, improve, control) wird bei existierenden Prozessen angewendet, bei denen es Performance‐Probleme gibt und bei denen inkrementelle Verbesserungen erreicht werden sollen.DMADV: Der DMADV‐Prozess (define, measure, analyze, design, verify) hat zum Ziel, Prozesse oder Produkte höchster Qualität neu zu definieren und zu testen. Dieser Prozess lässt sich auch durchlaufen, wenn bei existierenden Prozessen nicht nur inkrementelle, sondern signifikante Verbesserungen erreicht werden sollen.

Komplexe Sachverhalte können nur eingängig vermittelt werden, wenn sie als flüssige „Geschichte“ dargestellt werden. Um dies sicherzustellen, muss man zu Beginn der Aufbereitung zu kommunizierender Inhalte diese „Geschichte“ definieren – die Storyline.Eine Storyline ist bei jeglicher Form schriftlicher und mündlicher Kommunikation von Bedeutung. Diese skizziert den Handlungs‐/Kommunikationsbogen.Durchdachte logische Kommunikation von Inhalten (z. B. erarbeitetes Konzept, Resultate einer Pilotierung)Zuhörer können der Kommunikation leichter folgen und werden nicht auf dem Weg „verloren“Inhalte/Ergebnisse liegen bei Beginn der kommunikativen Aufarbeitung vollständig vorDarstellung von wirklichen Inhalten und nicht nur StatusberichtenFür die Strukturierung der darzustellenden Inhalte eignet sich eine pyramidale Form – bestehend aus vertikalen und horizontalen Beziehungen (siehe Abb. 1).

Traditionelles Controlling umfasst Funktionen zur Analyse, Bewertung und Steuerung von Maßnahmen in ihrer operativen Umsetzung. Strategisches Controlling als zukunftsorientiertes Steuerungsinstrument geht über das rein operative Controlling hinaus und leistet in Kombination mit dem operativen Controlling einen wichtigen Beitrag für das Management zur zielorientierten Führung des Unternehmens.Strategisches Controlling findet seinen Einsatz im Regelkreis von strategischer Planung, laufender Steuerung der betrieblichen Leistungserstellung und dem operativen Monitoring.Erarbeitung relevanter Informationen zur Entscheidungsunterstützung (u. a. Planabweichungen, Ist‐Kosten)Sicherstellung effektiver und effizienter Nutzung von UnternehmensressourcenFrühzeitige Antizipation von potenziellen Planverfehlungen und Chancen (z. B. Optimierungspotenziale)Treiber für ErfolgsorientierungSteuerungsgrößen des strategischen Controllings müssen aus der Unternehmensstrategie bzw. den übergreifenden Unternehmenszielen abgeleitet werdenEnge Verknüpfung von strategischer Planung, operativem Controlling, marktorientiertem Controlling sowie strategischem ControllingDie Aufgaben des strategischen Controllings sind vielfältiger Art. Dazu zählt im Wesentlichen die Unterstützung: Der strategischen Planung sowie deren Umsetzung, inklusive der Bewertung von Strategiealternativen sowie der Aufbereitung der informationellen DatenbasisStrategischer KontrollenDes Risikomanagements und der Frühwarnung

Die Unternehmensstrategie umfasst die Festlegung langfristiger Unternehmensziele. Die Unternehmensstrategie bestimmt langfristig die gesamte Leistungserstellung des Unternehmens. Aus der Unternehmensstrategie werden Strategien für Geschäftsfelder oder Teilbereiche abgeleitet.Zur Sicherstellung einer zielgerichteten Leistungserstellung muss jedes Unternehmen eine Unternehmensstrategie entwickeln („Was wollen wir langfristig erreichen und wie wollen wir das tun?“).Zielgerichtete Ausrichtung der gesamten unternehmerischen Tätigkeiten auf der Basis der unternehmerischen Rahmenbedingungen (über alle Funktionsbereiche hinweg)Schaffung einer Basis für das Erreichen von und die langfristige Absicherung der avisierten Position im Markt‐ und WettbewerbsumfeldFokussierung auf Marktanforderungen/‐chancen sowie interne Möglichkeiten/Restriktionen (siehe SWOT‐Analyse)Fit zwischen Unternehmensstrategie und Mission/Vision sowie unternehmenspolitischen Zielen und GrundsätzenGanzheitlicher Ansatz für das Unternehmen zur Vermeidung von Suboptimierung durch zu starke Fokussierung auf einzelne GeschäftsfelderTransparenz über strukturelle, technische, wirtschaftliche, politische und gesellschaftsrechtliche Rahmenbedingungen und EntwicklungenDie Entwicklung einer Unternehmensstrategie umfasst drei Phasen (siehe Abb. 1).1Bühner: Strategie und Organisation, 1995.2Johnson/Scholes: Exploring Corporate Strategy, 2001.

Eine strategische Allianz ist eine Kooperationsform zwischen Unternehmen bzw. Unternehmensteilen. Diese Kooperation oder Verbindung kann zeitlich begrenzt sein. Im Gegensatz zum Joint Venture liegt den Verträgen keine Kapitalbindung/‐beteiligung zugrunde.Strategische Allianzen können sowohl unternehmensübergreifend als auch speziell in einzelnen Geschäftsfeldern oder Funktionen geschlossen werden (Beispiele: F&E‐Partnerschaft/Verbundforschung). Die beteiligten Unternehmen haben sich im Vorfeld auf strategische Ziele geeinigt, wollen diese gemeinsam umsetzen und messen gemeinsam den Allianzerfolg.Die angestrebten Nutzen von strategischen Allianzen können je nach Zielsetzung unterschiedlicher Art sein: z. B. Aufteilung von Chancen, Risiken und Kosten (u. a. für F&E) zwischen UnternehmenKomplementäre Ergänzung individueller Stärken sowie die Kompensation individueller SchwächenBasis zur Penetration neuer Märkte bzw. zur Ausweitung von Marktanteilen (Markterschließungsallianz)Gewinnung kritischer Masse (Volumenallianz)Realistischer Business Case, der in die strategische Planung der Unternehmen integriert istIdentifikation signifikanter Potenziale und Schaffung von Win‐Win‐Situation für Beteiligte (Niederlegung im Vertragswerk)Ausgehend von der strategischen Entscheidung, bestimmte strategische Ziele über eine strategische Allianz zu realisieren, bis hin zum zeitlich definierten Ende der strategischen Allianz sind maßgeblich zwei Phasen zu unterscheiden. Diese beiden Phasen werden im Folgenden über spezifische Kernaufgaben charakterisiert (siehe Abb. 1).

Die Sum-of-the-Parts-Analyse (SOTP) bricht den Unternehmenswert eines Konzerns in die Werte der einzelnen Unternehmensteile auf, auch wenn diese selbst nicht eigenständig am Aktienmarkt gelistet sind. Diese Analyse hilft dabei, den Beitrag der Unternehmensbereiche zum Gesamtwert des Unternehmens zu quantifizieren und hilft damit dem Management, die richtigen Prioritäten zu setzen. Darüber hinaus zeigt die SOTP-Analyse, wie viel die jeweiligen Unternehmensteile wert wären, wenn sie eigenständige Unternehmen wären. Für die SOTP-Analyse werden dann Multiples des jeweiligen Industriesegmentes angesetzt.

Die SWOT‐Analyse gibt über eine interne Analyse der Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) sowie über eine externe Analyse der Möglichkeiten (Opportunities) und Risiken (Threats) einen umfassenden Überblick darüber, wie sich ein Unternehmen am Markt positionieren kann und an welchen Themen ein Unternehmen gegebenenfalls noch konstruktiv arbeiten muss.Die SWOT‐Analyse ist sehr vielseitig einsetzbar. Sie kann die Basis für eine Diskussion um die strategische Positionierung und einen möglichen Entwicklungspfad eines Unternehmens, eines Geschäftsbereichs oder eines Produkts sein. Mittlerweile wird die SWOT‐Analyse sogar für die Karriereplanung von n eingesetzt.Transparente Darstellung der Stärken und Schwächen gespiegelt an den Möglichkeiten und Risiken des MarktsFokussierung der AktivitätenIdentifikation von HandlungsbedarfErarbeitung einer Basis für die strategische Planung (Ausbauen der Stärken, Stärken der Schwächen)Exakte Abgrenzung des Untersuchungsobjekts und Betrachtung des relevanten Kontextes (z. B. B2 C‐Markt für Expresslogistik)Enge Verknüpfung der SWOT‐Analyse mit weiteren strategischen Analysetools (z. B. Porter’s Five Forces)

Synektik ist ein Kreativitätstool, das auf den Amerikaner William Gordon zurückzuführen ist und dem ein 10‐stufiger Verfahrensablauf zugrunde liegt. Dabei wird ein klar definiertes Problem durch die Bildung von Analogien bewusst verfremdet, und thematisch heterogenes Wissen wird proaktiv verknüpft. Die Kreativitätstechnik Synektik wird generell als leistungsfähiges Tool gesehen, das die kreative Entwicklung von Lösungen und Ideen fördert.Die bei der Anwendung von Synektik zugrunde liegenden Probleme (z. B. Produktneuentwicklung, Mitarbeiterbindung) können vielfältig sein. Synektik sollte in erster Linie in der Gruppenarbeit als Alternative z. B. zu Brainstorming eingesetzt werden; aber auch einzelne Personen können sich den 10‐stufigen Verfahrensablauf zunutze machen.Entwicklung denkgrenzenüberschreitender und innovativer Lösungsoptionen unter Hinzuziehung thematisch unzusammenhängenden Wissens (Stimulation der unbewusst ablaufenden kreativen Ideensuche)Im Team bereits systematisch erarbeitete Lösungsoptionen werden durch die Gruppe getragenVorbereitung der Teilnehmer auf den inhaltlichen Transfer von Problemen, Lösungsoptionen und die Bildung von AnalogienÜberwindung von Hemmungen der an der Synektik‐Gruppenarbeit teilnehmenden Personen, vor allem während der Bildung persönlicher AnalogienZeit: Erfordert ein höheres zeitliches Invest als andere KreativitätsformenSynektik liegt ein zehnstufiger Prozess zugrunde. Dabei ist ein Abweichen von der Reihenfolge möglich, z. B. durch Überspringen (siehe Abb. 1).

Teammanagement umfasst die aktive und zielorientierte Steuerung einer kleinen Gruppe von Personen, die gemeinsam mit geteilter Zielsetzung an einer Aufgabe bzw. einem Thema arbeiten.Jede Gruppe von Personen, die gemeinsam arbeitet – ob im Rahmen eines Projekts oder einer Linientätigkeit – kann aktiv gesteuert werden. Je höher die Heterogenität des Teams (Personentypen, Erfahrungen, Kompetenzen, Unternehmen, Branchen), umso wichtiger ist eine aktive Steuerung. Dies ist z. B. bei interdisziplinären Teams der Fall.Steigerung der ProduktivitätBesserer OutputGeschwindigkeitGeringere Konflikte teamintern sowie ‐übergreifendZielorientierte Zusammensetzung des ganzen Teams (Kompetenzen und Charaktere, z. B. Umsetzer, Querdenker, Leiter)Dem Arbeitsfokus, den Teammitgliedern und dem Zeitplan entsprechende Steuerung, Geschwindigkeit und EndproduktorientierungEindeutig definierte Arbeitspakete, Endprodukte, Verantwortlichkeiten (Teamrollen) und DeadlinesFlexibilität in der Zusammensetzung und Aufgabenverteilung sowie intensives Coaching, inklusive FeedbackAktives Teammanagement impliziert phasenspezifische Aufgaben (siehe Abb. 1).1Hackman: Leading Teams, 2002.2Katzenbach/Smith: Teams, 2003.

Total Quality Management (TQM) ist eine prozessbezogene Managementmethode, die auf Qualität fokussiert und auf der Mitwirkung aller Elemente eines Unternehmens basiert. TQM zielt dabei sowohl auf die Prozess‐ als auch auf die Produktqualität.Total Quality Management kann in Unternehmen Anwendung finden, in denen die beiden elementaren Kernannahmen greifen: Die Verbesserung der Prozessqualität führt zu einer Kostensenkung und ProduktivitätssteigerungDie Verbesserung der Produktqualität führt zu Umsatzwachstum (und damit zu Marktanteilssteigerung)Ausrichtung des Unternehmens auf Qualität (Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde)Optimierung der WertschöpfungSteigerung von Umsatz und UmsatzrenditeManagement ist involviert und lebt TQM‐Ziele vor. Alle Mitarbeiter werden eingebunden.Fokussierung auf Produkte und Prozesse sowie auf das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern (direkte und indirekte Effekte) Anpassung der Ablauf‐ und Aufbauorganisation an TQM‐ErfordernisseFokussierung auf langfristige Ziele, flankiert von Quick WinsQualifizierung und Ausstattung der TQM‐Treiber im Unternehmen (u. a. Methodenwissen und Ressourcen)Die Einführung von TQM erfolgt in drei grundlegenden Phasen (siehe Abb. 1).1Binner: Prozessorientierte TQM‐Umsetzung, 2002.2Hummel/Malorny: Total Quality Management, 2002.

Turnaround Management umfasst die Analyse eines Unternehmens(‐bereiches) und Einleitung von Maßnahmen, die auf den Erhalt der betrieblichen Existenz zielen. Dies insbesondere in Zeiten, in denen die Geschäftsaufgabe des Unternehmens nur durch einen systematischen Sanierungsprozess verhindert werden kann.Turnaround Management muss zwingend erfolgen, wenn die Liquiditäts‐ und Ertragssituation die Existenz des Unternehmens nachhaltig bedroht und die Möglichkeiten zur Aufnahme von Fremdkapital weitestgehend ausgeschöpft sind sowie die Gesellschafter und das Management aber eine Fortführung der betrieblichen Tätigkeit anstreben.Wiederherstellung der betrieblichen Leistungsfähigkeit, Liquidität und BonitätBeseitigung defizitärer und ineffizienter Leistungserstellungsprozesse und StrukturenChance für radikale Maßnahmen aufgrund der kritischen Situation des UnternehmensEnge Einbeziehung von strategisch relevanten Geschäftspartnern (u. a. Hauptkunden und Kernlieferanten) in Erarbeitung von LösungsszenarienKeine ausschließlich buchtechnische Beseitigung entstandener Verluste, z. B. mittels Anpassung des Grundkapitals, sondern umfassender Umsatz strategischer/operativer Neuausrichtung

Überzeugungstechniken basieren auf der positiven und zielgerichteten Beeinflussung anderer Parteien/Personen, speziell in Situationen, in denen eine gemeinsame Einigung über einen Sachverhalt erzielt werden muss.Überzeugungstechniken finden ihre Anwendung in allen Situationen, in denen Personen mit unterschiedlichen, konfliktären Zielen aufeinander treffen und in denen zumindest eine Partei ein gemeinsam getragenes Ergebnis im Sinne der eigenen Zielsetzung anstrebt. Dabei ist es unerheblich, ob es sich z. B. um ein Mitarbeitergespräch, ein Verkaufs‐/Einkaufsgespräch oder ein Meeting handelt.Zielgerichtete Gesprächsführung und Steigerung der ErfolgswahrscheinlichkeitKenntnisse über Vielzahl möglicher Überzeugungstechniken ermöglichen ein flexibles Anpassen an RahmenbedingungenFlankierung der Überzeugungstechnik durch gezielte Fragetechniken: z. B. Suggestivfragen, offene und geschlossene Fragen, Rückfragen, Kontrollfragen, AlternativfragenVerzicht auf Maßnahmen, die einen negativen Einfluss auf den Gegenüber nehmen: z. B. offenes Drohen, gezieltes Unterbrechen, nicht Eingehen auf Argumente, Stellen negativer FragenUnterstützung kommunizierter Inhalte, z. B. durch eine offene Körperhaltung, sorgfältig gelegte Sprechpausen, Aufmerksamkeit suggerierendes Verhalten

Unternehmenskultur umfasst geteilte Werte, Grundannahmen, Denk‐ und Handlungsweisen im Unternehmen. Dabei entsteht Unternehmenskultur aus dem laufenden Verhalten der Mitarbeiter; des Weiteren wirkt die Unternehmenskultur auf das Verhalten der Mitarbeiter. Unternehmenskulturmanagement ist die gezielte Steuerung kultureller Merkmale im Unternehmen.Unternehmenskulturmanagement bietet sich besonders im Fall von Kulturen an, die erfolgshemmende Merkmale aufweisen (z. B. Abschottung, Inflexibilität); außerdem können erfolgsfördernde Merkmale (z. B. Eigenmotivation, Kundenorientierung, Innovationsorientierung) unterstützt werden. In besonderen Situationen, wie z. B. Merger, Strategiewechsel, Eintritt vieler neuer Mitarbeiter, ist die aktive Betrachtung und Steuerung der Unternehmenskultur zwingend erforderlich.Gezielte Förderung und Nutzung positiver und gewünschter kultureller Merkmale für die Unternehmensleistung (z. B. Eigeninitiative, Flexibilität, Kundenorientierung)Stimmigkeit zwischen Strategie, Marktauftritt sowie implizit und explizit gelebtem Verhalten der MitarbeiterBewusstsein, dass die Unternehmenskultur nur begrenzt steuerbar ist: Sie ist keine betriebswirtschaftliche Stellgröße, die beliebig veränderbar istHohes Maß an Sensibilität im Rahmen der Einflussnahme auf die Kultur (es liegt keine 1:1‐Beziehung zwischen Maßnahme und Folge vor)Die Einflussnahme auf die Kultur muss vier Phasen durchlaufen (siehe Abb. 1).1Sackmann: Unternehmenskultur, 2002.2Scholz: Personalmanagement, 2000.

Unter Verhandeln versteht man die Kommunikation zwischen mehreren Personen, die zum Teil verschiedene Anliegen, Perspektiven, Interessen, Auffassungen aber auch gegenseitige Abhängigkeiten aufweisen. Ziel des Verhandelns ist die Erarbeitung einer gemeinsam getragenen Lösung, Vereinbarung oder eines Abkommens. Verhandlungsmanagement umfasst die aktive, ergebnisorientierte Steuerung und Durchführung dieses Prozesses.Verhandlungen gehören zum unternehmerischen Alltag. Dabei werden neben Verhandlungen mit externen Parteien (z. B. Kunden, Lieferanten, Investoren) tagtäglich auch unternehmensinterne Verhandlungen durchgeführt (z. B. mit Vorgesetzten, Mitarbeitern und Vertretern anderer Fachbereiche).Steigerung der Wahrscheinlichkeit für die Erzielung eines Win‐Win‐Ergebnis (höhere Qualität des Verhandlungsergebnisses)Bessere Lösung inhärenter sowie im Verlauf auftretender Konflikte (Senkung Abbruchswahrscheinlichkeit)Erhöhung der Verhandlungseffizienz, d. h. eingesetzter Ressourcen und ZeitVermeidung von Verwechselung und Vermischung von Sach‐ und BeziehungsproblemenKein Aufdrängen von Standpunkten und fixes Beziehen auf Positionen durch die BeteiligtenVermeidung destruktives, manipulatives VerhandelnVerhandlungsmanagement kann in drei Phasen unterteilt werden (siehe Abb. 1).1Fisher/Ury/Patton: Getting to Yes, 1991.2Fisher/Ury/Patton: Das Harvard‐Konzept, 2003.

Wertorientierte Führung, auch Value‐Based Management genannt, richtet operative und strategische Tätigkeiten, Entscheidungen und Strategien konsequent auf die Steigerung des gegenwärtigen und des zukünftigen Unternehmenswertes aus. Das zentrale Element der wertorientierten Führung ist die Steigerung des Share‐holder Value, d. h. die Verzinsung des eingesetzten Kapitals.Die auf die Wertsteigerung zielende Führung eines Unternehmens und die Nutzung der damit einhergehenden Steuerungsmechanismen ist in jedem Unternehmen oder Konzern umsetzbar. Damit einher geht eine strikte Kosten‐ und Ertragsorientierung.Vorgabe einer eindeutigen Zielrichtung für Führungskräfte und Mitarbeiter im UnternehmenOptimierung der Steuerungsfähigkeit des UnternehmensWachstum und EffizienzsteigerungAusrichtung der Unternehmensaktivitäten auf die Steigerung des UnternehmenswertesIntegration relevanter Kennziffern im Berichtswesen oder die Einbettung spezieller auf die Wertsteigerung zielender Vorgaben in das VergütungssystemFokus auf strategische Fragen, da diese das Potenzial zur Steigerung des Unternehmenswertes in hohem Maße determinierenAusgewogenes Verhältnis zwischen wert‐ sowie cash‐flow‐generierenden Tätigkeiten und GeschäftsfeldernIm Rahmen der wertorientierten Führung werden alle strategischen Optionen auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung überprüft. Hierfür ist eine Hierarchie bestehend aus Steuerungsgrößen, Werttreibern und entsprechenden Messgrößen notwendig (siehe Abb. 1).

Vereinfachend lassen sich neun generische Prozesse eines Unternehmens beschreiben, über die ein Unternehmen Input in Output transformiert. Die fünf primären Aktivitäten enthalten die eigentliche Erstellung der Produkte und Dienstleistungen vom Materialeinkauf über die Produktion bis zum Verkauf. Die vier sekundären Aktivitäten beschreiben die die Leistungserstellung unterstützenden Prozesselemente. In jedem dieser Prozesse kann ein Unternehmen einen strategischen Wettbewerbsvorteil erlangen.Die Analyse der Wertschöpfungskette unterstützt Unternehmen, Verbesserungspotenziale in der Leistungserstellung und in Unterstützungsaktivitäten zu identifizieren. Außerdem lässt sie sich bei einer Make‐Or‐Buy‐Entscheidung einsetzen, bei der überprüft wird, welche Wertschöpfungsschritte das Unternehmen selbst abdecken möchte und welche zugekauft werden sollen.Transparente Darstellung des LeistungserstellungsprozessesDarstellung der Implikationen von Änderungen in einem Prozessschritt auf folgende AktivitätenIdentifikation von horizontalen Schnittstellen innerhalb des Unternehmens sowie Bereichen und vertikalen Schnittstellen mit KooperationspartnernÜberblick über gesamtes Prozessportfolio im UnternehmenStart auf einer allgemeinen, eher generischen Ebene

Das in einem Unternehmen vorhandene Wissen (u. a. Methoden, Inhalte) ist in fragmentierter Form auf die Mitarbeiter verteilt. Wissensmanagement zielt auf die systematische Erfassung, Aufbewahrung und Auswertung des gesamten im Unternehmen angesammelten Wissens. Der Einsatz von Wissensmanagement ist elementar für Unternehmen, in denen die Qualifikation der Mitarbeiter sowie deren Lernfähigkeit und Wissen maßgeblich für den Geschäftserfolg sind (insbesondere in personalintensiven Geschäften mit geringem Automatisierungsgrad).Schnellerer Zugriff auf unternehmensinternes/‐externes WissenVermeidung redundanter TätigkeitenSchnellere EntscheidungsfindungErmöglichung von Lerneffekten für die OrganisationNutzung von Kennziffern, die den messbaren Erfolg des Wissensmanagements dokumentieren (z. B. Verringerung Projektlaufzeit, Steigerung Kundenzufriedenheit, monetäre Einsparungen)Bereichs‐ und hierarchieübergreifender Austausch von WissenEinsatz moderner Informationstechnologie (u. a. Business‐Intelligence‐Software) als Instrumente, die Prozesse, Strukturen und Inhalte unterstützenAnreizsysteme, die den Austausch von Wissen fördernDie Einführung von Wissensmanagement erfolgt in vier Schritten (siehe Abb. 1).1North: Wissensorientierte Unternehmensführung, 2002.2Probst/Raub/Romhardt: Wissen managen, 2003.

Das Management von Working Capital fokussiert auf den Teil des Umlaufvermögens, der durch verzinsliches Kapital finanziert werden muss. Synonym zu Working Capital werden auch Begriffe wie Nettoumlaufvermögen oder Betriebsvermögen genutzt. Dabei setzt sich das Working Capital aus Vorräten, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstigen Vermögenswerten des Umlaufvermögens zusammen, abzüglich von kurzfristigen Fremdmitteln (u. a. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, Rückstellungen).Working Capital Management in Unternehmen kann auf Forderungen (z. B. Verringerung Forderungsbestand), Vorräte (z. B. Verringerung von Lagerhaltung) sowie Verbindlichkeiten (z. B. Verlängerung von Zahlungszielen) fokussieren.Steigerung der Kreditfähigkeit und der finanziellen Unabhängigkeit des UnternehmensAufrechterhaltung der LiquiditätErhöhung des BetriebsergebnissesSteigerung des Cash Flows durch Freisetzung von Kapital (das in Umlaufvermögen gebunden ist)Möglichkeiten der Einflussnahme auf Forderungen, Vorratshaltung sowie VerbindlichkeitenTransparenz über erforderliche Informationen (u. a. Zahlungsziele an Kunden)

Im Rahmen der konventionellen Preisbildung für ein Produkt oder eine Dienstleistung erfolgt die Kalkulation bottom‐up mittels der Addition von Leistungserstellungskosten und Zielrendite. Im Gegensatz dazu liegt beim Target Costing bzw. Zielkostenmanagement ein Top‐Down‐Ansatz vor: Ausgehend vom möglichen Marktpreis werden nach Abzug der Zielrendite die zu erreichenden Zielkosten ermittelt. Sofern die Standardkosten der betrieblichen Leistungserstellung über den Zielkosten liegen, ergibt sich Handlungsbedarf im Kostenmanagement.Typische Anwendungsgebiete des Zielkostenmanagements sind: Entwicklungsprozess für Produkte und Leistungen (Stichwort Design‐to‐Cost: feste Kosten und variable Produktkonzeption)Strukturierung und Steuerung des ProduktionsprozessesErschließung von Kostensenkungspotenzialen bei vorliegenden Produkten und QuerschnittsfunktionenMarktpreisfokussierung im Leistungserstellungsprozess fördert Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens am MarktSteigerung der ProduktrentabilitätUnterstützung des Managements in EntscheidungsprozessenZielkostenmanagement bedarf einer hohen Kostentransparenz und muss frühzeitig im Produktlebenszyklus Anwendung finden, da die folgenden Kosten der Leistungserstellung maßgeblich in der Produktgestaltung definiert werden.Die Herleitung der Zielkosten, ausgehend vom Zielpreis, sowie die Ermittlung der Kostenlücke, ausgehend von den aktuellen Kosten, wird in der folgenden Abb. 1 dargestellt.

Das Führen durch Zielvereinbarungen (Management by Objectives = MbO) basiert auf der gemeinschaftlichen Vereinbarung/Definition messbarer und schriftlich festgehaltener Ziele. Die Verantwortung für die Zielerreichung wird delegiert. Nach Abschluss einer definierten Periode erfolgt die Messung des Zielerreichungsgrads.Zielvereinbarungen sind in der Regel als vertragliches Mittel Bestandteil der arbeitsvertraglichen Vergütungsregelung. Zur Anwendung kommt dieses Instrument, wenn Mitarbeitern/Gruppen eine stärkere Selbststeuerungsfähigkeit übertragen werden soll.Zielvereinbarungen sind die Basis für die strukturierte Beurteilung von Leistungsfähigkeit und LeistungsbereitschaftDetaillierte Vorgaben bezüglich der Verfahrensweise der Mitarbeiter entfallen (Stichwort Empowerment)Einbeziehung der Erfahrungen von MitarbeiternHöhere Motivation, Ergebnisorientierung, Zielorientierung und Identifikation der Mitarbeiter mit den UnternehmenszielenDefinition einer kleinen Zahl aussagekräftiger Ziele (Fit zwischen zielen und Unternehmensstrategie)Messbarkeit und Transparenz über ZielerreichungMitbestimmung des Sozialpartners (u. a. bezüglich der grundsätzlichen Ausgestaltung der Zielvereinbarungen)Vorhandensein eines Bewertungsschemas bzw. eines Systems zur variablen Vergütung der MitarbeiterDer Zielvereinbarungsprozess wird typischerweise durch den Vorgesetzen oder die Personalabteilung initiiert. Zum Teil bieten Unternehmen ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, dass diese und die Vorgesetzten unabhängig voneinander Zielalternativen formulieren.

Das 4‐C‐Analyse‐Konzept ist ein Tool, das eine grobe, ganzheitliche Analyse eines Unternehmens einschließlich dessen wettbewerblichen Umfelds ermöglicht.Das Konzept mit seinen vier Elementen (Customers, Capabilities, Competitors, Costs) kann zur Analyse von Geschäftsfeldern, Unternehmen und Branchen eingesetzt werden. Der Untersuchungsfokus kann sowohl unternehmensintern als auch ‐extern sein. Die Analyseergebnisse umfassen wichtige Basisdaten für die strategische Planung.Schaffung von Transparenz über die unternehmensspezifische Leistungsfähigkeit, Kostenstrukturen, Kunden und WettbewerberUnterstützung der Ableitung von Stärken/Schwächen, Wettbewerbsvorteilen/‐nachteilen sowie Chancen/Risiken (z. B. für eine SWOT‐Analyse)Lieferung von Basisinformationen zur Ableitung von Handlungsalternativen/StrategienBetrachtung der zwischen den vier C existierenden Interdependenzen (keine rein isolierte Betrachtung)Anpassung der vier C an die unternehmensspezifische SituationEinheitliches Verständnis über die Inhalte der vier C sowie deren Abgrenzung untereinanderJedes Element des 4‐C‐Konzepts umfasst verschiedene Kernfragen (siehe Abb. 1).1Hartenstein/Billing/Schawel/Grein: Der Weg in die Unternehmensberatung, 2010.

So wie die 4 P des Marketings entscheidende Elemente der Vermarktung aus Sicht des Unternehmens beschreiben, so werden über die 4 C des Marketings die gleichen Dimensionen aus Sicht des Kunden betrachtet. Die vier C sind Costs to the customer (Kosten), Customer needs (Kundenbedürfnisse), Convenience (Mühelosigkeit des Zugriffs) und Communication (Kommunikation).Die 4 C werden den 4 P gegenübergestellt, um den Marketing‐Mix nicht nur aus Sicht des Unternehmens konsistent zu definieren und um sicherzustellen, dass die Spezifizierung des Marketingmix auf „Gegenliebe“ am Markt stoßen werde.Spiegeln des Marketing‐Mix an Marktgegebenheiten bzw. MarktbedürfnissenBerücksichtigung der externen Perspektive (Markt) bei der Definition eines Go‐to‐Market‐ProgrammsIdentifizierung von Inkonsistenzen im Marketing‐MixIdentifizierung von MarktopportunitätenInterdisziplinäres Vorgehen bei der Analyse und Auswertung (u. a. Marketing, Vertrieb, Produktion, Finanzen)Systematisches Abschöpfen des dezentralen Vertriebs‐Know‐hows oder aus Customer ServiceIn der folgenden Abb. 1 werden die Kernelemente des 4‐C‐Konzepts beschrieben und den korrespondierenden P des Marketings gegenübergestellt.1Hartenstein/Billing/Schawel/Grein: Der Weg in die Unternehmensberatung, 2002.2McCarthy: Basic Marketing: A Managerial Approach, 1981.

Das 4‐P‐Modell des Marketings beschreibt die vier Hauptelemente zur Definition des richtigen Marketing‐Mix: Produkt, Preis, Platzierung und Promotion.Das 4‐P‐Modell lässt sich bei der Definition des Marketing‐Mix zur Unterstützung eines bestimmten Produkts oder einer Produktgruppe heranziehen. Es kann zunächst zur Überprüfung einer vorhandenen Aktion verwendet werden, ob alle vier Aspekte betrachtet und aufeinander abgestimmt werden. Es kann auch zur völligen Neudefinition von Marketingaktivitäten verwendet werden.Überprüfung der Vollständigkeit, der Konsistenz und der inhaltlichen Stimmigkeit des MarketingkonzeptsSchaffung einer Grundlage für die Anpassung und Neugestaltung des MarketingkonzeptsEntwicklung eines konsistenten MarktauftrittsAusgestaltung jeder der vier DimensionenBetrachtung und Ausgestaltung der Dimensionen nicht einzeln, sondern in Abhängigkeit voneinander

Die Methode des 6‐Hut‐Denkens zielt auf die kreativ‐intuitive Suche nach Lösungsansätzen für Probleme. Dabei basiert diese stechnik auf der Nutzung der sechs verschiedenen Denkrichtungen Objektivität/Neutralität, Kontrolle/Organisation, subjektives Empfinden, Kreativität, objektiv‐negative und objektiv‐positive Aspekte. Dadurch sollen die Anwender systematisch das Problem gezielt aus verschiedenen Perspektiven betrachten.Diese Kreativitätstechnik kann zur Problemanalyse, Lösungsentwicklung oder Ideenfindung sowohl durch einzelne Personen als auch durch Gruppen genutzt werden.Systematische Betrachtung einer Problemstellung aus verschiedenen PerspektivenErhöhung der Anzahl möglicher Problemlösungen bzw. neuer Ideen (unterschiedliche Perspektiven führen zu verschiedenen Lösungsansätzen)Einfache und leicht erlernbare Anwendung, ohne großen Ressourcen‐ oder OrganisationsaufwandDie wichtigste Voraussetzung für die erfolgreiche Anwendung ist die Fähigkeit der Anwender zu einem schnellen, flexiblen Umdenken und dem Loslassen einer vormals eingenommenen Position. Dies muss unter Umständen im Vorfeld der Anwendung trainiert werden.

Umfassende Analyse von Elementen, die eine Organisation charakterisieren (Berücksichtigung von harten und weichen Faktoren)Unterstützung bei Beschreibung des Ist‐ und des Soll‐Zustandes einer Organisation für jedes ElementExplizite Berücksichtigung von weichen FaktorenZugang zu notwendigen Informationen, um alle Elemente bewerten zu können